医院药学质量管理方法与工具使用ppt课件

医院药学质量管理方法与工具,1,济南市中心医院,省、市级专业技术优秀高层次人才26人,编制床位1700张,医院现有专业技术人员1974人,高级职称378人，中级职称680人,医院概况,2,济南市中心医院,医院设有研究（实验）室12个一级业务科室30个二级业务科室32个,医院概况,3,济南市中心医院,医院概况,4,济南市中心医院,医院承担着山东大学本科生、研究生的培养任务，有博士、硕士生导师66人；山东大学聘任教授50人,医院概况,5,参观广东妇幼儿童医院,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,广州省中医院院院长介绍该院质量管理情况,16,17,内容提要,医院药学质量管理的常用工具,医院药学质量管理概述,小结,17,医院（疗）质量管理：为提高患者对医疗技术、医疗服务、医疗效果和医疗价格的满意度而进行的组织和控制活动。包括基础质量、环节质量和终末质量，涉及的范围包括医疗技术质量、医疗服务质量和管理质量的全方位、系统化的质量管理。,医院质量管理是医院管理的中心工作，是医疗管理的核心。,18,药学服务质量=药学服务效果+药学服务的优劣程度狭义的药学服务质量：药学服务的及时性、有效性、安全性。广义的药学服务质量：服务的及时性、有效性、安全性，还强调患者满意度、工作效率、服务技术、经济效果（投入/产出比）、服务连续性、系统性,19,医院药学质量管理的主要任务:1建立和运行切实可行的质量管理体系。2开展系统的质量教育，不断的提高员工的质量意识。3制定、修订、贯彻执行质量标准，进行标准化建设。4选用适当的质量管理形式，改进和完善质量管理方法，建立健全质量管理制度。5建立质量信息系统，开展质量监测和质量评价、发展、提高质量控制技术。6建立CQI系统，持续质量改进，不断增进顾客满意。,20,三级医院评审标准,21,药学质量管理方法,国际标准化组织（ISO），全面质量管理（TQM），精细化管理，临床路径（CP），单病种质量控制，PDCA,22,药学质量管理临床路径,临床路径（ClinicalPathway，CP）是在定额预付制度下，规范单一病种医疗过程，使其标准化，减少因医务人员不同导致的个体差异，有利于过程标准化，充分利用卫生资源，使患者获得最佳的医疗护理服务。,23,现行诊治方式,24,临床路径,25,推行临床路径的意义：界定标准住院日，缩短平均住院日；减少治疗上不必要的差异；降低医疗成本，合理支付医疗费用；根据病情需要合理安排时间和费用；规范诊疗护理手段，使患者得到最佳方案的治疗护理；培养护士的自律性，加强医护合作；提高工作效率，减少工作量；通过变异分析，促进质量持续改进；患者及家属预知所接受的照顾，主动参与治疗护理；促使患者满意度上升，保险机构的支持。,26,医疗质量管理方法单病种质量管理,单病种质量管理：对患者病情进行更科学地评估，采取更有针对性的措施，有利于科学、合理地评价医疗质量。可用于比较不同医疗单位的工作质量和效益。,27,医疗质量管理方法（工具）-PDCA循环,PDCA循环模式作为科学的工作程序，最早由美国的统计学家休哈特提出，1950年由戴明（W.E.Deming）博士在推行全面质量管理工作中进行广泛的应用，被称为戴明环。,28,PDCA循环,29,PDCA：简表,30,药学质量管理方法：PDCA,PDCA循环八个步骤,检查,实施,计划对策,巩固成果,处理遗留问题,找问题,找原因,确定目标,P,D,C,A,31,PDCA循环的特点,PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步,原有水平,新的水平,P,A,D,C,P,A,C,D,32,PDCA与质量持续改进（CQI）,质量持续改进（continuousqualityimprovement，CQI）CQI采用FOCUS-PDCA相结合的方法。即通过FOCUS（F：发现问题；O：成立CQI小组；C：明确现行流程和规范；U：问题的根本原因分析；S：选择流程改进的方案）来立项。利用PDCA（计划、实施、检查、处理）的工作模式来实现质量不断提高。,33,34,内容提要,医院药学质量管理的常用工具,医院药学质量管理概述,小结,34,质量管理项目,计划考量的目标全局观、团队考量的方法反馈与总结,工欲善其事必先利其器,35,质量管理的常用工具和技术,质量管理活动中的资料有两类：一类是可以用数字表示的资料，叫作数字资料；另一类不能用数字来表示的资料，叫作非数字资料，根据各种工具和技术适用的类型的不同，可以分为以下两类：适用于数字资料工具和技术。如散布图、直方图、排列图、假设检验、参数估计等。适用于非数字资料的工具和技术。如头脑风暴法、鱼骨图、水平对比法等。,36,运用PDCA循环常用质量改进工具,检查表鱼骨图控制图柏拉图散布图直方图层別法,37,直方图,38,直方图是一种表现数据频率间隔或分组的柱状图,目标：让人们更易于理解变异性，促进统计思维，因为人们可以通过简短察看直方图而清楚地了解与程序相关的信息。,39,应用：能够将中位数走势、离差和一组数值的分布直观化需要进行50次测量以显示变异的基本规律有利于确定和了解数值的分布（正常值、均匀值、指数值）检查一系列数值或连续因子的范围和分布检查与客户规定/要求相关的变异和绩效检查程序有多少缺陷,直方图,40,说明：将数值从低到高排列从最高值中减去最低值求得观察值得范围计算每个组的宽度统计每个间隔或分组中的数值个数制定频率表和直方图,直方图,41,频率表,最低值,最高值,总计:20,一组数值,直方图,42,41至50,51至60,61至70,71至80,81至90,直方图,直方图,43,直方图解释：正常分布显示数值在中心值两侧范围内对称分布,处置：非常有用。它们可根据客户规定来分析程序能力是否符合客户的要求，显示数值中位数和标准偏差，以一种数字方式来表现程序。,直方图,44,处置：应当核实数据的收集方式。可能是在不同班次或用不同机器收集的数据。观察是否其中一个峰值更符合客户要求。,直方图解释：双峰分布。表现出代表两种不同集中趋势的2个明显峰值的一个规律。你可能会以为只有一个程序，实际上有两个程序。,45,处置：调查什么对最终值有影响，找到消除这些数值的方法（如果不需要）或是重新产生这些数值（如果为正）。如果情况允许，应当与目前或以往的类似特性或变量的数据进行比较。,直方图解释：偏态分布。显示程序因磨损或不对齐而发生缓慢变化，数据收集方法或程序的特殊性能有缺陷。常见于与时间和成本测量相关的数据。,46,处置：应当根据不同组别、班次、机器、算子、测量工具等分别对数值进行分析。,直方图解释：平坦分布。双峰分布特性，但差别不是很明显。,47,局限性：不考虑时间，不能发现程序中随着时间推移而出现的趋势并非对程序或数据组别进行比较的适当技巧组别或柱条个数影响直方图的形状,直方图解释,48,散布图示例,各区域候诊人数比较,49,头脑风暴法,头脑风暴法又叫畅谈法、智力激荡法。它是采用会议的方式，引导会议成员围绕某个中心议题创造性地思考，发表看法，通过与会者之间的互相启发、互相刺激，产生创造性设想的连锁反应不断地、大量地诱发和产生出创造性设想的一种集体创造思维的方法。,明确阐述问题,记录,小组成员提出见解,会后评价,头脑风暴的三个阶段,50,头脑风暴法,禁止批评,自由畅谈,延迟评判,成功要点,追求数量,-不受任何限制，大胆地想象-尽可能标新立异与众不同,-绝对禁止批评,-尽可能多地获得设想，是它的首要任务,-当场不对任何设想做出评价，既不否定，也不肯定-一切评价和判断都须延迟到会议之后,51,鱼骨图法,鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。原理：问题的特性总是受到一些因素的影响，将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图它是一种透过现象看本质的分析方法。,52,因果图,53,因果图,目标：通过结构化的头脑风暴，利用一群人的经验和实际知识去发现一个问题的起因,应用：确定主要原因确定潜在的根本原因决定可能的解决方案实施并计划一个程序改变或解决方案,54,优势：利用一种结构化的方法，有助于确定一个问题或质量特征的主要原因鼓励团队成员的参与，利用每一位成员从程序中获得的知识增长程序知识，因为它将因果关系清楚地视觉化是研究程序的一个有效工具,因果图,55,1)线图,2)写出结果或问题,需要解决的问题,因果图,56,需要解决的问题,测量,材料,人力,环境,方法,机器,3)写出类别,因果图,57,原因的种类：人力（人）：程序所涉及的每一个人，包括客户、雇员、经理等等方法：程序、步骤、工作指导、人们的工作方式材料：程序中使用的材料；在服务环境中则是某些信息机器（设备）：所有设备和工具测量：任何衡量程序质量与输出的方法，包括检验环境：进行工作的实体环境与管理环境、市场和自然环境,因果图,58,需要解决的问题,测量,材料,人力,环境,方法,机器,4)发现每一类别的原因,一级原因,59,需要解决的问题,测量,材料,人力,环境,方法,机器,二级原因,5)针对每一个一级原因，问：为什么会发生这种情况？,60,需要解决的问题,测量,材料,人力,环境,方法,机器,6)重复这个步骤直到你发现根本原因为止,每次都问五遍：为什么？,61,62,层别法-分层图,将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按互相关系进行分组，加以层别。层别的对象应具有可比性。,63,流程图流程图通过明确和细化过程，易于寻找问题或不足。流程图绘制要注意以下几点：1.明确绘制的目的和适当的格式，针对主要质量问题绘图。2.决定图的起点和终点（什么是投入？全部过程包括哪些方面？最终结果是什么？）3.明确流程图的要素（谁提供投入？谁使用？要作哪些决策？产出是什么？）4.反映过程的真实情况，而不是理想状态。,64,流程示意图,65,流程图,66,排列图,将精力集中在“时间陷阱”上,67,排列图是一种表现不同因素或原因在某一问题中的重要程度的柱形图，这些因素或原因的频率考虑在内,80/20法则80%的问题是由20%的原因引起的,68,排列图通常根据类别或兴趣因子对缺陷、投诉、小时数或任何其它变量进行分类举例：缺陷或投诉类型、产品型号、零件尺寸、机器类型、人员年龄、服务时间、客户类型、事故类型、服务中断原因、经销商、工作方法等等,69,列出问题的潜在因素或原因记录每个因素或原因的次数将不同因素或原因根据频率从高到低排列计算每个因素或原因相对于其总数的相对百分比计算每个因素或原因的累积百分比用图表表示数据并加以解释,排列图,70,2010年输油延误原因分类,排列图,71,排列图,72,排列图,接单人员的信息不完整,电脑中的数据库不完整,车辆可用性问题,司机可用性问题,油量不够,运输设备的机械和电子损伤,订单不完整,运输途中的交通问题,开票延误,油质检定设备问题,73,在图中表示一个问题的重要性，让沟通变得更容易，并不断提醒主要过错将精力集中在关键问题上，以便找出原因的根本所在消除问题重要程度的模糊性，并提供一个用图表词汇表达的客观措施通过区分最重要的少数与次重要的多数的项目，用最少的努力获取最佳的改进效果,排列图的使用,74,PDCA举例-PIVAS药品损耗的管理,我院于2009年12月成立静脉药物配置中心，对长期静脉点滴医嘱实施静脉用药集中调配。至2010年8月已开展26个科室，每日配送量3000余袋。随着工作量的增加，药品损耗时有发生，一方面药品经过脱外包装、上架、排药、破损率难以控制不利于药品的管理；另一方面一袋一袋的排药模式使工作量增大，易产生差错。一旦错误成品输液送至临床，将造成重大安全隐患。,75,PIVAS药品损耗的管理与持续改进,P-Plantheimprovementandcontinueddatacollection分析问题产生的原因流程不合理?制度不完善?制度执行不到位?召集科室人员人员召开会议，讨论问题产生的原因，并作好记录(头脑风暴法)。,76,P-plan：分析管理不到位的原因列出所有的原因:内因与外因外因：原装破损、颜色差异、瓶口松动、无标签、装量不足，包装内有异物等-属于不可控因素。内因：工作不细致或操作失误造成，影响了工作质量。1.处方审核差错（100）2.时间与批次错误（100）3.排药及摆药错误（274）4.贴签错误（180）5.找退药错误（20）6.技术操作造成的药物损耗（20）,PIVAS药品损耗的管理与持续改进,77,标识不清,批次多,时间分布不匀,输液标签,听似,看似,一品双规,药品汇总,按批核对,处方信息,工作流程,78,P-plan：,79,P-plan：根据所分析的原因制定整改的目标和计划目标:制定更加合理优化的PIVAS管理流程,加强药品损耗管理的落实,减少各环节漏洞，减少调配差错的发生。,PIVAS药品损耗的管理与持续改进,80,针对前述的四个最主要可控制因素制定:处方审核1.医师开立医嘱必须按照处方管理办法中规定，严格遵循药品说明书；2.每月对不合格医嘱进行汇总，在院内网络合理用药版块进行公示；3.与科室主任沟通协调，督促改正；4.改进HIS系统，已审核医嘱与新开立医嘱用不同颜色区分，避免重复操作，减少审核人员的工作量，避免视觉疲劳引起的工作失误。,PIVAS药品损耗的管理与持续改进,81,排药与摆药1.将所有药品在HIS系统中嵌入货位号管理2.全院所有医嘱单号按同一批次同一品种合并3.在HIS系统中嵌入“摆药统计”功能4.工作人员固定工作台，工作台固定加药品种，严格禁止混合调配.,PIVAS药品损耗的管理与持续改进,82,贴签错误1.根据科别打印所有药品（包括大输液和药品）汇总，按照汇总单整排，按标签细核。2.增加三名工作经验丰富、专业知识扎实、责任心强的工作人员进行全院已贴签的液体核对。3.贴标签时按照药物品种明确分工,83,D-do执行：按计划书执行。C-check检查：检查的目的就是严格落实危机值相关管理的规定，通过制定表单进行检查，并将问题进行汇总，以便进行效果评价。,PIVAS药品损耗的管理与持续改进,84,A-action（总结、固定、改进）总结经验：,85,PDCA循环,遗留的问题进入下一个PDCA循环中去解决。,86,医疗质量建设、管理与改进,写明自己该做的做好自己所写的检查自己做过的纠正自己做错的坚持自己做对的,87,88,