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BCT企管诊断项目组汇报资料,项目组二零一三年九月二十七日,项目组汇报资料提纲,一、项目概述及策划,一、项目概述及策划,项目各阶段进度设定：项目运作流程图附后,一、项目概述及策划,二、项目实施-调查访谈活动,二零一三年八月三十日至九月十三日，由陈广荣、董晓丹、王晓良、张立君、史小鹏、袁丽娟、吴静、崔健组成的项目小组，对公司全部部门级单位进行了调查问卷的发填收，期间对各部门中层领导和全部高管副职领导进行了面对面的访谈。本次调查访谈活动得到了各部门和各级领导的大力支持和配合，按计划顺利的启动和结束。调查问卷的典型统计结果和访谈大致印象见后。特别感谢信息部对调查问卷后期登录统计分析的系统支持，这些支持大大提高了调查问卷后期工作的效率，还可以应用到以后类似的调查项目。,三、调查问卷典型统计结果及分析,本次调查问卷(45份)覆盖了88.2%的中高职领导覆盖了81.5%的职能管理人员(142份)一线员工的抽样覆盖了所有的带兵部门(78份)共发出和收回265份有效调查问卷。,？！,全球500强企业得分75%左右低于58%一般完不成年度指标短期内会有严重危机。,三、调查问卷典型统计结果及分析,关于盖洛普(GALLUP)Q12，全部受访人员中：有54%的人员不认可1.Q4;有44%的人员不认可1.Q11.这表明公司对员工的职业生涯规划和实现缺少应有的关心和帮助！后附中高职、一般职员和一线工人的图表。,三、调查问卷典型统计结果及分析,三、调查问卷典型统计结果及分析,三、调查问卷典型统计结果及分析,三、调查问卷典型统计结果及分析,关于组织机构，全部受访人员中：53%的人员不认可2.Q4;48%的人员不反对2.Q8.表明公司组织机构在运行中发生了一些问题！后附中高职、一般职员和一线工人的图表。,三、调查问卷典型统计结果及分析,三、调查问卷典型统计结果及分析,三、调查问卷典型统计结果及分析,三、调查问卷典型统计结果及分析,关于职能职责，全部受访人员中：44%的人员不认可3.Q1;50%的人员不反对3.Q6.这表明公司/部门的职能职责不够公开，内容偏离原则或失去重心。后附中高职、一般职员和一线工人的图表。,三、调查问卷典型统计结果及分析,三、调查问卷典型统计结果及分析,三、调查问卷典型统计结果及分析,三、调查问卷典型统计结果及分析,关于流程运行，全部受访人员中：仅有48%的人员认可4.Q1;仅有43%的人员认可4.Q2;表明员工（特别是管理人员）在岗位培训时缺少QMS的内容。转下页,三、调查问卷典型统计结果及分析,接上页，关于流程运行，全部受访人员中：仅有40%的人员认可4.Q3；有43%的人员不认可4.Q4；流程式管理的应用要求缺失转下页,三、调查问卷典型统计结果及分析,接上页，关于流程运行，全部受访人员中：有55%的人员不认可4.Q5；仅有31%的人员不反对4.Q6；流程式管理与现行日常管理“两张皮”。转下页,三、调查问卷典型统计结果及分析,接上页，关于流程运行，全部受访人员中：仅有41%的人员不反对4.Q7；有33%的人员不认可4.Q8；各级人员的流程式管理的意识或能力不足。转下页,三、调查问卷典型统计结果及分析,与调查的其它课题比较，流程运行方面存在的问题很普遍很严重：流程式管理的岗位培训缺失，以管理人员更为严重；流程式管理的日常应用缺失,未养成习惯；日常管理存在着（习惯与流程）“两张皮”；各级人员的流程式管理的意识/能力欠缺。,三、调查问卷典型统计结果及分析,三、调查问卷典型统计结果及分析,关于监督与制约，全部受访人员中：有47%的人员完全认可5.Q1；仅有47%的人员认可5.Q5；表明监督与制约的执行/结果公示缺失。转下页,三、调查问卷典型统计结果及分析,接上页，关于监督制约，全部受访人员中：有71%的人员不反对5.Q6；有62%的人员不反对5.Q7；表明监督与制约的氛围很差。转下页,三、调查问卷典型统计结果及分析,接上页，关于监督制约，全部受访人员中：有61%的人员不反对5.Q8；表明各级人员和部门的“自我监督、自我审核、自我改善”的能力严重不足。,“分层审核”是汽车行业普遍流行的“自我监督、自我审核、自我改善”的好方法，顾客和第三方的现场审核也常常涉及这方面的工作，目前我公司常常被减分。,三、调查问卷典型统计结果及分析,三、调查问卷典型统计结果及分析,关于考核激励，全部受访人员中：有60%的人员不反对6.Q2；有60%的人员不认可6.Q9；表明考核激励的设计/执行/结果对员工的杠杆作用远远未达到。,三、调查问卷典型统计结果及分析,中高职,一般管理,一线工人,三、调查问卷典型统计结果及分析,一线工人,一般干部,中高职,三、调查问卷典型统计结果及分析,三、调查问卷典型统计结果及分析,以上是本次调查问卷的基本情况。其所反映的典型问题汇总如下：一、员工敬业度公司对员工的职业生涯规划和实现缺少应有的关心和帮助。二、组织机构公司的组织机构在运行中发生了一些问题。三、职能职责不够公开，内容在一些原则问题上失重或偏心。转下页,三、调查问卷典型统计结果及分析,接上页四、流程运行员工岗位培训时缺少此项内容，管理人员尤甚；日常工作中的应用要求缺失，或以“两张皮”的形式存在，流程管理意识和能力严重不足。五、监督与制约公开度差，缺少内部监督与制约的氛围，自我监督/审核/改善的能力严重缺失。六、考核与激励考核激励政策的设计/执行/结果对于调动员工的积极性大打折扣。,三、调查问卷典型统计结果及分析,调查问卷典型问题的根源初探和纠预对策公司对员工的职业生涯规划和实现缺少应有的关心和帮助企业和员工各自都面临生存、成长、发展的问题，无暇顾及公司的愿景/规划/战略/目标尚未有效构建，远期的事没有考虑在企业遇到重大变更时兼顾国家、企业、员工三者利益构建企业中长期规划、制定企业发展战略,三、调查问卷典型统计结果及分析,公司组织机构或运行发生了问题(沟通不畅/合作困难/效能效率低)新组织构架未作双定基础工作，也未要求定期述职和绩效评估新组织构架缺乏配套的考核激励机制，造成慵懒淡漠责成职能部门开展双定工作(定岗定编定员定额定责定薪定目标定考核)责成职能部门制定全覆盖的考核激励政策，奖勤罚懒，调动积极性。,三、调查问卷典型统计结果及分析,公司/部门的职能职责不够公开，内容偏离原则或失去重心对按流程角色定位职能职责欠缺理解，增支管三角色关系未理清运作模式由两级改为一级后未有效识别流程的变更和角色的变更重新识别公司级流程的“增值/支持/管控”类别，更新定位职能职责角色重新构建公司/部门的运行流程，更新各部门的流程角色和职能职责,三、调查问卷典型统计结果及分析,流程运行的培训/应用/意识/能力缺失有关流程的培训太少各级领导对流程化管控的推动太弱将流程化管理模式列入管理人员岗位应知应会培训内容各级领导率先垂范推动应用,三、调查问卷典型统计结果及分析,内部监督与制约的氛围/意识/能力缺失对于工作流程中监督制约点的设计和执行/检查/改进等尚不清晰关于监督与制约的理论与实践的培训太少在流程设娿计中明确监督与制约的节点和节点上的相关内容防范相关风险开展监督与制约的理论与实践方面的培训增强这方面的意识,三、调查问卷典型统计结果及分析,考核激励的设计/执行/结果对员工的杠杆作用远远未达到公司的绩效指标分解体系不健全考核体系无法跟进岗位指标识别不足考核激励无法落实，以管理岗位尤甚从构建公司的KPI分解指标入手，跟进考核激励办法深入进行岗位分析/识别岗位KPI，构建岗位基础指标库，配套考核跟进,三、调查问卷典型统计结果及分析,从以上调查问卷反映出来的问题和分析出来的根源性原因来看，是不可能通过一次或几次暴风骤雨、大刀阔斧式的机构改革就能纠正和预防的建议以和风细雨、循序渐进的方式对暴露出的问题和分析出来的根源性原因进行持续的纠正和预防在此期间着手对流程的识别和定位，成熟一个调整改造一个，避免整体工作失稳。,四、中高职访谈大致印象,关于组织构架绝大多数的中高职领导对目前公司组织构架表示认可，对于当前组织机构设置所要表达的管理意图表示认同；对于现组织机构运行两年来个别部门显现出的沟通不畅、合作困难、效能效率低下的个别现象，受访领导大多认为转变思想、强化大局意识、才是解决机构运行问题的根本，特别是中高层主官的思想意识是机构运行好坏的关键。,四、中高职访谈大致印象,接上页项目组初诊意见：现版组织机构两年来的运行表明，完全体现了当初“稳定优先”的设计原则，达到了稳定队伍、稳定运营、稳定调整、稳定过渡的目标；但稳定的同时也带来了机构臃肿、运行低效、管理不作为、服务于主线/服务于大局的意识差/行动迟、等弊端。上述弊端不是调机构能解决的，而是需要加强干部队伍的思想教育和经常性的工作沟通来避免。,四、中高职访谈大致印象,关于职能职责和流程运行受访中高职领导基本认可依据流程设计/运行来调整/划分职能职责的模式；对于因履行职能职责所需的各种资源（HR）不足造成流程运行低效、管理功效缺失、问题久拖不决、损失日积月累的情况，大多数受访领导认为应从流程设计调整入手，解决职能职责问题，以提高运行效率、改善管理功效。,四、中高职访谈大致印象,接上页项目组初诊意见首先应树立“顾客优先、主业优先”角色排序，即“各部门为供产销主业服务”、“供产销主业为顾客服务”的职能职责原则；根据流程运行中所处的角色定位各部门各岗位的职能职责，并配置相应的资源；当资源难以解决时，可适当调整流程角色，重新定位职能职责。如：设备系统、技术系统等。,四、中高职访谈大致印象,关于监督与制约项目组经过望(查询公共信息平台)、闻(中高职人员的面对面访谈)、问(调查问卷统计分析)、切(典型事件和案例的剖析)得出初诊意见：目前公司受意识和能力的限制，仅表现为对个别点线的监督。如：公司级KPI/产销平衡的监督、财务/成本状况的监督、SMS/QMS的监督等。应当建立以按部门“岗位述职”和按系统“分层审核”为模式、以KPI&CSF为主线的监督与制约机制。目前公司的现状是：“岗位述职”很少、“分层审核”完全缺失、KPI&CSF的构建缺乏系统性。,四、中高职访谈大致印象,关于考核与激励目前公司仅存的绩效考核项目只有安保的安全考核/质管的质量考核/营管的销售承包兑现考核，覆盖生产和销售系统，其他部门基本考核缺失。应当建立以KPI分解指标、CSF项目指标和部门职能岗位职责基础指标相结合的考核体系。在员工激励内容上办法单一渠道偏少是员工长期以来意见较大的问题。如：对有一技之长和业务骨干人员的保护性激励办法至今缺失。,五、公共信息平台的情况,受内外QMS审核的推动,公司各部门的组织构架、职能职责、岗位职责说明书基本上有一个雏形，但八成以上部门严重缺失管理岗位SOP、管理流程图、SWOT分析缺失严重、三成部门没有进行定期评价、四成以上部门没有年度计划和内外考核政策。,在管理构架/规章制度/职能职责/岗职书等基础性工作上有一定的管理基础。但在管理流程图/管理岗位SOP/SWOT等管理方法上缺少框架性的管理支柱。特别是PDCA的管理原则在三成以上的部门表现为严重缺失。作为管理结果的年度KPI绩效差强人意。,五、公共信息平台的情况,基于公司信息平台的资料内容和典型案例分析，可见：公司目前的整体管理基础极其单薄脆弱，特别是各级管理人员的理论水平与实践能力亟需提高中高职领导应努力率先垂范并要求下属提高职能职责范围内的理论水平与实践能力这些也不是大张旗鼓的管理重组/流程再造就可以一蹴而就的，需要日积月累的学习实践。,六、典型管理状态和案例研讨,一）、现场每天都有大量的长期悬而未决的质量问题，如混炼胶快检合格率波动过大、物机性能检测不达标、产品动平衡超标、外观鼓包等，已严重影响成品质量和顾客的信心，但长期没有公司级的质量攻关项目组来解决此类问题。,六、典型管理状态和案例研讨,续一）、质管部几次牵头想解决此类问题，但没有得到相关部门的支持和响应，问题仍在蔓延、损失仍在日积月累！车间技术人员虽有压力和动力整改现场问题，但限于能力和权限有限，只能修修补补基本上没有任何效果。,六、典型管理状态和案例研讨,二）、在顾客和销售经理大喊“轮胎变形严重无法安装使用”的同时，物流每天都在“因库房资源不足”将大批的产品超高摞放，造成产品的严重变形无法正常销售，积压在库房无人问津。但在“库房资源不足轮胎大批超高摞放重压变形”的同时，大批的成品专用存放架荒废在马路边风吹日晒雨淋，而每个成品架子需要几千块钱的购置费用。,六、典型管理状态和案例研讨,三）、“以销定产以产促销”是公司一贯的经营原则。但在营销系统没有一套完整的顾客跟踪市场分析系统，没有公司级的市场定位和产品定位，使本来就能力不足的生产资源陷于频繁调整之中，内部调整的工时占到总工时的16%以上。全年的销售业务指标没有分解公示确认在公司的目标体系内，产销平衡率和生产执行率、销售执行率的考核力度严重不足，导致产品超额压库，库存质量损失加重。,六、典型管理状态和案例研讨,四）、现公司的月度考核项目仅存于安保和质管两个部门，考核体系限于严重缺失。五）、公司的目标体系也仅见于公司KPI，未见到分解到各部门各岗位各月度的指标分解体系。六）、部室管理人员与车间管理人员的薪酬结果相差太悬殊，部室管理人员的工作积极性难以调动，车间管理人员（非生产定岗人员）的薪酬失去制约。,六、典型管理状态和案例研讨,七）、公司和各部门在内部公共信息平台上缺失必须的管理基础类信息资料，如：公司和部门组织构架、公司和部门/岗位职能职责、岗位职责说明书、管理流程图、管理岗位作业指导书（SOP）、管理工作年月度计划、定期工作报告、SWOT报告、内外考核政策等。管理基础非常脆弱单薄，管理的PDCA循环的意识和应用及其欠缺。,七、综合分析与改进建议,从以上调查问卷数据分析/当面访谈印象/信息资料浏览感受/典型案例研讨等四个方面的情况可见：公司现有管理体系出色的实现了稳定队伍、稳定运营、稳定调整、稳定过渡的目标，充分体现了“稳定优先”的原则连续两年来的KPI指标全面达成、主要运营管理工作顺利实现的显著成绩表明，公司具有一定的管理基础、员工队伍(特别是领导班子)具有一定的管理能力，对于在大风大浪中求生存求稳定，具有较强的战斗力。,七、综合分析与改进建议,随着两年来“稳定优先”带来正效应的同时，员工中逐渐滋生了负能量产生了负效应。如员工危机感淡漠、信念和斗志逐渐减退、慵懒麻木不是个别现象。导致公司经营管理机构臃肿、运行低效、管理不作为、为主业服务/为大局服务的意识差/行动迟、表现为公司KPI指标岌岌可危、现场大量的各种问题鲜有主动分析解决者、即使派到头上也是应付差事，把责任推出去了事。,七、综合分析与改进建议,冰冻三尺非一日之寒。上述各种问题是较长时间内逐渐演变而成的，要想解决它也不是一朝一夕一蹴而就的。项目组认为：在公司各种问题中，最重要最紧迫的问题是营销和市场，它事关公司在相当长的一段时间内能否保持正常运行的关键，也是二零一四年公司整体稳定和运营工作的先导。对营销系统的问题整改可以集中资源大刀阔斧暴风骤雨式的实施和推进。,七、综合分析与改进建议,其他问题应采用和风细雨循序渐进的方式实施整改。项目组认为：无论突变式的和/或渐变式的整改，都需要按流程式管理的模式进行：从流程识别（更新）入手，重新确认“增值流程、支持流程、管控流程”的角色定位，确定流程节点内容和角色要求，形成新的部门构架和职能职责；（转下页）,七、综合分析与改进建议,（接上页）依据新的部门构架和职能职责配置相应的岗位编制和HR，赋予新的“岗位职责说明书”；按部门/岗位的职能职责开始运行，定期报告运行绩效；定期进行持改效果跟踪评估和监控（分层审核或管理评审的方式）；整体运行绩效监控与持改。（转下页）,七、综合分析与改进建议,（接上页）以上管理诊断项目发现问题的后期整改工作，建议可以用如下的简图示意从公司的能力和资源上看，流程再造的工作应是影响公司整体管理整改进度的关键,七、综合分析与改进建议,建议公司构建管理重组项目专案组，从流程再造开始，识别和梳理公司级的“增值流程、支持流程、管控流程”，对各种流程的关键节点的内容进行识别和规定，以便作为公司管理重组/职能职责规划的基础。因公司内部关于流程管理的资源极度缺失，不妨考虑争取外部资源，为项目组的工作提供咨询/支持，也能缩短项目时间期限。,七、综合分析与改进建议,由于项目整体时间仅有约两个月，期间适逢公司停产放假，对调查、访谈等项目工作的实施产生不利影响，本次企管诊断项目中“发现问题”的目标基本实现；“解决问题”的目标受项目组综合能力和资源的限制，仅提出一个“问题整改流程示意图”，未完成“两模拟”的任务目标；并提出成立“流程再造项目组”和“管理重组项目组”作为本项目发现问题后期整改的建议。,七、综合分析与改进建议,“两模拟”（模拟组织构架、模拟公司运营管理）的工作目标需要流程再造/管理重组的基础；而流程再造需要组织资源深入分析公司的各种流程（增值流程、支持流程、管控流程）、特别是七要素（输入/输出/流程图/谁负责/硬件资源/工具方法/绩效指标）的细节识别和分析；这一过程需持续很长（三个月以上）的时间；目前公司范围内没有真正“懂流程管理理论和实践”的人，基本上从“零基础”培训开始；后续整改工作之前应重点恶补一下“流程管理知识”,项目组二零一三年九月底,以上BCT2013企管诊断项目组汇报资料。,