资源描述
Quality“非瓶颈”资源的充分利用不仅不能提高有效产出,而且还会使库存和搬运增加;瓶颈环节损失1小时,相当于整个系统损失1小时,而且是无法补救的;非瓶颈环节上节约1小时,毫无实际意义;瓶颈制约了生产系统的有效产出和库存;,11.瓶颈的常见表现:整体进度缓慢,生产效率下降;出现产品零部件不能配套的现象;一些工序加班赶货,而另一些则很轻松;一些工序的半成品堆积过多,而另一些则很少;个别工序在等材料、设备,其他工序进展正常;个别生产线流动停止,出现在制品滞留时间过长情况。,12.瓶颈效应:是指瓶子颈部流量的大小限制了倒水时的水,13.瓶颈的不良影响:A.工序的先后关系,会影响后续工序进度:B.工序间的平行关系，则会影响产品配套,二、平衡改善法则及注意事项1.平衡改善法则-ECRS法则,以上ECRS法则，具体可通过下列图片来说明生产中如何运用改善：,作业改善压缩,分割转移,并行作业，增加人员,拆解去除,作业改善后合并,重排,2-1.平衡改善的基本原则和方法：通过调整作业工序的作业内容来使作业时间相近或减少这一偏差。A.首先考虑对瓶颈工序进行改善,作业改善方法可参照程序分析、动作分析、工装自动化等工程方法和手段B.将瓶颈工序的作业内容分割给其它工序。C.合并相关工序,重新排布生产线。D.分解作业时间较短的工序,把它安排到其它工序中去。E.增加作业员,只要平衡率提高了,人均产量就提高了,单位成本也随之下降。,2-2.平衡改善的基本原则和方法：改善耗时长的工程,缩短作业时间A.分割作业,把一部分作业分配到耗时较短的工程B.改善作业,缩短作业时间(如:活用工具等)C.使作业机械化;提高机械的效能D.并行作业,增加作业人数E.更换技术水准更高、动作更快的作业人员改善耗时较短的工程A.分割作业,将其分配到其他耗时也短的工程,从而省略原工程B.从耗时长的工程,接过一部分作业内容C.把耗时较短的工程结合起来D.把需要两个人工程,改成一个人就能应付的工程.,3.平衡改善过程中应注意事项:A.需要同样工具和机器的作业要素可分配在同一专用设备工序内B.作业要素相同或前后相近的应尽量分配在同一工序C.不相容的作业尽量不分在同一工序D.必要时可对关键作业,增加操作人数或改用更有效的工具/设备以缩短其作业时间,提高平衡率E.生产线补进新手时,因新手对工作不熟悉,在配置上需特别注意,否则会造成严重的不平衡致使产量大幅下降。F.采用ECRS法则进行改善时的优先顺序为:“取消”不必要的动作或工序（第一选择）；“合并”微小动作（次选）；“重排”作业工序或动作（第三选择）；“简化”复杂动作或工序（最后选择）,三、平衡改善的实施步骤：第一步：明确改善目的和对象：是否因为生产量变动（增产或减产）而进行的改善是否为了提高生产率、减少作业人员改善对象是一条生产线、某段工序还是整个流程第二步：了解、分析生产现状及相关人员的工作状况：如各工位或工序的良品率有多高？人员出勤状况、产品加工的难易度、品质事故的发生点等。第三步：了解产品工艺流程并分解各工程的作业要素：根据工程分析图了解加工作业内容，依据作业拆分原则拆分各工程的作业要素。第四步：对各作业要素进行时间观测,第五步：对观测记录的结果进行处理，得出各作业要素的标准时间，在进行数据处理时应注意如下两点：剔除异常值、排除各种影响作业的因素，最后制定出各作业要素的标准时间。把各种浪费现象记入并提出相关的改善方法，以便改善实施。第六步：绘出生产线平衡图。第七步：计算目前的平衡率、稼动损失率等。第八步：提出改善目标及实施方案。第九步：依据平衡改善法则、动作经济原则等方法实施改善。第十步：改善结果的分析、总结和评价。,生产线平衡步骤:计算产距时间（Takttime）画优先图(制作工艺流程图)决定周期时间（CT=Takttime）确定理论工位数排程计算效率,案例分析,TaktTime=DemandRate(需求速度),目标：按需求生产！,产距时间:TAKTTIME,电风扇装配由下列任务组成：,生产线平衡:画优先图（PrecedenceDiagram）,任务紧前任务,ANone,A,BA,B,CNone,C,DA,C,D,任务紧前任务,ED,E,FE,F,GB,G,HE,G,H,问题:哪一个工序决定了最大产出率？,答案:任务C决定了生产线的CT，也就决定了最大产出率。,问题:假定我们每天11.5H要生产KQ34-4产品7000个,周期时间应是多少？,Answer:,Answer:,问题:理论上的最少工位数是多少？,实际人员配置需12人,比理想多2人,平衡率水平90.1%,生产线平衡排程规则：,主规则:以其后跟随任务数目最多的秩序安排工位。附加规则:最长作业时间的任务先排,工位3,工位3,A(4.2-2=2.2),A(4.2-2=2.2)B(2.2-1=1.2),工位3,A(4.2-2=2.2)B(2.2-1=1.2)G(1.2-1=0.2)Idle=0.2,工位3,C(4.2-3.25)=0.95,A(4.2-2=2.2)B(2.2-1=1.2)G(1.2-1=0.2),工位3,Idle=0.2,Idle=0.95,C(4.2-3.25)=0.95,A(4.2-2=2.2)B(2.2-1=1.2)G(1.2-1=0.2),工位3,Idle=0.2,Idle=0.95,D(4.2-1.2)=3,C(4.2-3.25)=0.95,A(4.2-2=2.2)B(2.2-1=1.2)G(1.2-1=0.2),工位3,Idle=0.2,Idle=0.95,D(4.2-1.2)=3E(3-0.5)=2.5,C(4.2-3.25)=0.95,A(4.2-2=2.2)B(2.2-1=1.2)G(1.2-1=0.2),工位3,Idle=0.2,Idle=0.95,D(4.2-1.2)=3E(3-0.5)=2.5F(2.5-1)=1.5,C(4.2-3.25)=0.95,A(4.2-2=2.2)B(2.2-1=1.2)G(1.2-1=0.2),工位3,Idle=0.2,Idle=0.95,D(4.2-1.2)=3E(3-0.5)=2.5F(2.5-1)=1.5H(1.5-1.4)=0.1,Idle=0.1,工作站1,工作站2,工作站3,工作站分配,装配线的效率,纵轴表示工序的作业时间；横轴表示各工序的作业。,作业时间,工序号,5,10,15,20,25,30,35,人员,1,1,30,30,2,2,50,25,3,1,27,27,4,5,6,7,8,9,3,72,24,1,30,30,1,1,1,1,26,26,20,20,34,34,27,27,合计,12,316,243,流动作业速度,DM,生产线平衡的表示法:流动生产图,人均,实际,天朗安装车间生产线平衡实例:,改善前-工作台上,改善后-皮带拉上,物流,物留,顺畅流动没有停滞,中间停滞隐藏问题,流水线的“物流”和“物留”,传统输送带作业,传统输送带的4种浪费：取放动作浪费在制品取放至少浪费25秒时间。等待浪费前后工序作业节奏不同造成作业等待。在制品过多浪费工序间缓冲库存隐藏了等待问题。空间浪费缓冲库存的存放设施、存放空间浪费。,“传统”输送带和“成长型”输送带,成长型输送带作业,划分节距线一般为8090cm，用来确认进度。,边送边做在输送带上完成装配工作，消除搬运浪费,依产距时间设定速度产距时间缩短时，增加工作站、工作人员和提高输送带速度。,设立“接棒区”流入“接棒区”的制品由下工序协助完成。,设立停线按钮事故发生时停线，以相互协作、排除异常。,“传统”输送带和“成长型”输送带,工厂常见的,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,8大浪费,缺货损失,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。,地下工厂,生产线不平衡造成中间在库，降低整体效率,能力需求：100件/H,例,提升平衡率的工位互助結構,作業站作業員互助狀況,A(),B(位置),C,1,I,II,III,IV,不在,或更遠,1,2,5,4,3,.,.,2,1,2,1,2,1,2,3,4,3,4,3,5,5,4,6,根据生产需求变化进行有弹性的生产线布置,2,3,4,5,Input,Output,1,6,2,3,4,5,Input,Output,1,6,需求1000件/天时3人作业,需求600件/天时2人作业,考虑弹性生产线布置时追求的目标：（1）及时发现浪费（2）灵活调整生产量（3）考虑相关部门的浪费,品质方面优先使用不会产生次品，或者有异常时能自动停止的设备，并设置质控环节,产量方面使用弹性高、易增减产量的设备，优先采用单线流动小型设备,成本方面按照产距时间配置人员，非定员制生产，使用最少空间生产,布置原则：运输路线最短平面布置形式：直线型：山字型：直角型：环型：蛇型：U型：工作地排列形式：单列双列,流水线平面布置模式:,單站與連線(流水线)作業之工時計算,單站作業:总工時=A+B+C+D(各站工時加总)連線作業:总工時=max(AD)*4(瓶颈站工時*站数)或总工时=产品周程时间/平衡率,連續作業工作站平衡率,瓶頸?Bottleneck(50”),平衡率:=(35+50+30+45)/(50*4)=80%目標為1,平衡率日產量:=每人每日工作時間/瓶頸站工時=10*60分*60秒/50秒=720个,提升平衡率的工位互助結構,作業站作業員互助狀況,A(),B(位置),C,1,I,II,III,IV,不在,或更遠,1,2,5,4,3,.,.,2,1,2,1,2,1,2,3,4,3,4,3,5,5,4,6,与您一同创造贵公司发展史上的奇迹,德信诚,
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