如何对企业进行组织机构诊断及职位分析(ppt56).ppt

如何对企业进行组织机构诊断及职位分析,如何理解TOMPETERS所说的：“90%白领工作将会在未来10-15年完全消失！”,1970108人，需要5天的时间下卸一艘货船,2000Containerization:8人，只需1天的时间。,1980大多数企业的清洁、门卫、食堂、司机都是企业的正式员工。,2000大多数企业的清洁、门卫、食堂、司机已经都不是企业的正式员工。,2000大多数企业的行政、人事、财务、法务都是企业的正式员工。,2010大多数企业的行政、人事、财务、法务都将不是企业的正式员工。,企业的人力资源工作外派将风靡亚洲乃至中国促使公司管理层将人力资源工作外派的主要原因人力资源管理战略变化企业内部技术支持缺乏人力资源工作程序重新设计/重整人力资源部门裁员/预算削减变固定成本为可变成本满足淡季旺季不同的人员需求,企业人力资源工作外派趋势,当前的发展趋势是:“人员等级相应取消机构向扁平型发展”,从全球化和新经济中受益10.我们相信，全球化是经济增长的强大推动力。它为提高APEC大家庭的人民生活水平和社会福利带来了希望。我们认识到，新经济有潜力提高生产力，促进经济组织和企业管理的变革，以及创造、传播知识与财富。然而，新经济带来的众多机会没有被各个经济体以及经济体内的各个群体充分地分享。因此，让APEC大家庭的每一个人都从中受益十分必要。我们强调，人力资源和机制两方面的能力建设都很重要。这是在全球化和新经济背景下应对挑战、抓住机遇的关键。正如市场开放一样，能力建设是保证APEC平衡发展的一个重要因素。,摘自APEC领导人宣言迎接新世纪的新挑战,固定工资逐步减少浮动报酬大幅提高,人员等级相应取消机构向扁平型发展,回报有效劳动行为消灭消耗成本的人,改变要达到的目标,在新的世纪开始之际，企业的管理人员们请认真地听一下发自世界跨国公司执行总裁的声音：,21世纪对企业管理人员的新挑战,“Wewanttohavemorepeoplesellinginsteadofwatchingpeoplesellandfewerhumanresourcespeoplewatching-Godonlyknowswhattheywatch”BobLippxx-groupCostCutter,“我们要将更多的销售人员去替代看别人销售的人和看别人做事的人力资源部的人。只有老天才知道他们在看什么”,美国的经济对亚洲的影响,2002年12月9日，美国联合航空公司向芝加哥联邦破产法院申请破产保护。这是美国航空业有史以来最大的一宗破产案。受公司经营管理不善及去年“”恐怖袭击事件的影响，世界排名第二的联合航空公司过去两年亏损达亿美元，并陷入财务困境。,目前亚洲人力资源的关键题目,持续趋势企业的收购合并与重组国际通用型人才的短缺中国加入世界贸易组织亚洲区内部人才的转移新经济与生产力的革命,失业人才外流文化转变数码化工作外派创业高成本需求新的人力资源工具,普遍趋势,中国的发展海外投资已超过500亿美元中国石油天然气，中石化留学中国的人数增加双向人才外流世贸，奥运，世博会,香港的情况失业持续升高不下首次薪酬调整负增长普遍市民缺乏信心破产个案不断增加优秀人才外流（至中国内地）,跳槽减少；通缩令成本下降,台湾的情况高失业率前景黯淡金融界正在重组资金及人才外流,30万人已空降中国大陆,韩国的情况失业情况回到亚洲金融风暴水平惨痛的增长；新倡议金融界不断重组“CyberKorea21”,人才需求；薪酬及福利成本增加,日本的情况失业不再令人关注企业重组不绝；坏帐带来痛楚工厂不断迁移四处寻找动力,日元偏弱；复原之路漫长,HourlyCompensationCostsforManufacturingProductionWorkersIndexU.S.=100,UnitedStatesChinaIndiaMexicoPortugalHongKongTaiwanSingaporeKoreaNewZealandSpainIrelandIsraelAustraliaItalyUnitedKingdomCanadaFranceLuxembourgNetherlandsAustriaFinlandSwedenDenmarkBelgiumSwitzerlandJapanNorwayGermany,最新的观念：友好互利的合作伙伴关系如果你学习并掌握公司所需的技能，并应用这种技能帮助公司迈向成功，工作表现与公司新的价值观念保持一致，公司将提供给你富有挑战性的工作环境，支持你不断地自我发展，奖励你作出的贡献。你将成为一个具有杰出业绩的机构中的一份子。中国最大的资料库下载,（雇主）,建立友好互利的合作伙伴雇佣关系,风险,回报,（雇员）,当前企业分配模式,发电机,员工,雇主,动力,员工“做功”的能量来自雇主,结论：当前企业分配模式限制了员工“潜能”的发挥。,员工,员工,员工,员工,空缺,企业,“能量”/电费支付系统,新型企业雇佣关系及分配原则,结论：未来企业分配模式，只要雇主支付世界上最有竞争力的“电费”，那么，员工将极大限度地贡献自己的“能量”。,传统/当前/最新薪酬制度对组织结构重组的影响,传统/当前/最新薪酬制度的比较,工,贡,贝,传统当前最新,工作时间工作任务营业额,1940,2001,1960,在全球化和新经济的影响下:企业的组织机构将如何逐步演变,舞台,PERSON,新的薪酬制度将可以更多地去回报为整个企业提供有效劳动行为并保证企业成功的人,企业的管理人员将来要考虑的是：,薪酬制度会被重新设计，这种新的薪酬制度将可以更多地去回报对整个企业都有益的有效劳动行为。,在新世纪，企业的招聘标准和程序将被改写，将来强调的是人的灵活性，以及他所拥有的特殊技能和经历；,职位描述、岗位责任将不再与报酬直接挂钩，而强调的是运用灵活应变的成熟技能确保企业成功实际付出和参与；,对企业组织机构图进行诊断原则、方法和技巧,职位层次与职级,总裁,总经理,总监,经理,主任,领班,文员,212019,181716,151413,121110,987,654,321,1,2,3,4,5,6,7,总经理,部门经理,经理,主任,领班/文员,文员,181716,151413,121110,987,654,321,1,2,3,4,5,6,总经理,部门经理,主任,文员,操作工,151413,121110,987,654,321,1,2,3,4,5,总经理,经理,主任,文员,121110,987,654,321,1,2,3,4,分析组织机构图的三个要素,直线为行政汇报线虚线为职能指导线,中间层次的管理跨度掌握在3至5个,跨国公司人力资源部组织机构图（样本）,人力资源部总裁,薪酬管理总监,机遇均等管理总监,人力资源发展总监,雇员关系及雇员沟通总监,人力资源业务总监,雇员福利管理总监,公司人员计划总监,雇员健康管理总监,国际人力资源总监,人力资源部经理,副经理,主任,助理,办事员,秘书,人事政策工作计划和年度评审人力资源部的发展人事制度人力资源部职员培训制度的发展,与外部培训机构及人事的联络培训政策人力资源的发展培训所需的鉴定及制定培训计划组织和联系较高水平的培训项目和研究会毕业工程师及学徒的培训,招聘及录用雇员关系制度改进人事制度品质圈现场访问特殊项目,工作计划和年度评审文件外国雇员事务高级雇员工资“四金”结算及维持工资税奖金筹备综合评述及统计,助理培训所需的分析及制度助理组织和联系内训内容监控见习生的情况培训管理助理对课程的评估培训预算、归档及记录,培训轮廓及预算培训所需的鉴定及跟踪组织联系一般的内训毕业工程师的辅导课程的评估,招聘及录用雇员工伤赔偿招聘信函联系公司精神编辑跟踪雇员娱乐离职人员面谈,项目奖金人事档案及履历工资月报表提供文书上的帮助告假记录剪报雇员退休工资统计培训档案及记录雇员调动一般通知告示课程登记“四金”试用期批准信倡议程序,副总经理,副经理,人力资源部组织机构图,秘书,助理,主任,主任,助理,办事员,办事员,办事员,扁平型机构图,经理,1,2,3,4,5,6,扁平型的人力资源部组织机构图（集团公司）,人力资源总经理,经理,经理,经理,经理,扁平型的人力资源部组织机构图（基层公司）,人力资源经理,专员,专员,专员,专员,用全新的观念对企业的人员进行重组,企业重组前现状分析,组织机构现状分析,现有层次及人员数量分析,现行激励制度及奖励制度分析,劳动总成本分析,现行福利制度分析,现行工资制度分析,企业人员重组方案,现有工作人员,直接从事销售的工作人员,直接完成产值任务的工作人员,配合支持的工作人员,职位分析与职位描述撰写的技巧,职位描述,生效日期：年月日,公司：部门：职位：主管：,工作目的和性质：主要职责：1.2.3.4.5.6.7.8.规模（可选）：本部门员工人数：公司员工人数：部门全年员工工资奖金总额：部门全年费用预算：所需资历学历/所受培训：工作经验：其他要求：,在职者：分析员：主管签署：人力资源部批准：日期：,如何对职位进行调查,职位在企业中的位置在整个企业中扮演的角色上级与下级的关系平行的职位职位在企业中的工作环境涉及的制度、范围、技术、市场及地区职位将产生何种形式的工作结果,（转下页）,职位在日常的运作中的相互联系工作的指派程度与他人工作交往的广度工作的管理和监督职位的主要工作内容必须执行的工作和提供的服务专业技术及管理水平改革、创造的余地,（转下页）,（接上页）,职位的权限范围执行工作和提供服务的依据在处理计划、程序及人、财、物方面的权限处理问题的程序职位的联系频度与上级的联系与其他人员的联系与非本企业人员的联系,（接上页）,如何撰写职位描述,撰写职位描述的原则职位工作瞬时/周期的文字说明必须是一张完整的图画所列内容不能是判断的并非描述在职者的本人情况一般职位的职位描述工作目的和性质工作任务资历/经验,（转下页）,高级职位的职位描述目的性质/范围主要职责规模资历/经验机构图职位描述的用途职位比较招聘和人力资源计划职位评值工作目标计划及工作表现评估,（接上页）,主要职责描述与岗位责任制有什么区别？,职责描述与岗位责任制的区别,职位描述中的主要职责描写根据动作目标结果例如:公司政策招聘销售人员提供一个合格的销售队伍与传统的岗位责任制比较岗位责任制:根据动作目标例如:公司政策招聘销售人员,成功撰写职位描述的指引,清楚了解所设立职位的目的职位所有的工作属于本企业总目标的哪一部分？职位对本企业唯一的贡献假如职位不存在，有什么影响？设立该职位的主要理由,（转下页）,寻找每一个职位的工作特征职位必须达到的工作目标职位的工作规模职位将要承担的责任及产生的工作结果职位在企业中的位置职位的上级与同僚职位的工作指派与监督职位的决定权限及范围职位所需要的条件及应涉及的设备职位与内部和外部人员的联系职位在设定中所存在的疑问,（接上页）,职位描述在企业中的应用范围,组织机构图,招聘工作,迎新培训,辞职/辞退,员工投诉及纪律处分,职位描述,工作表现评估,薪酬政策,工作评估,福利管理,招聘和人力资源计划,职位描述的应用范围,薪酬管理,职位描述,工作目标计划及工作表现评估,工作评估(职位评值),