《企业系统与管理》PPT课件.ppt

1,企业管理 （第二版）,李碧珍教授 Tel：83538135，13055539958 Email： bzli602 QQ:451299537 地址: 福州市仓山区上三路牛眠山巷万升西区5座602室,2,优秀现代企业家应当具有的良好素质,1、眼光能发现别人所不能发现的赚钱机会。 2、胆量任何一种新的投资，或没有尝试的事情，肯定要冒一定风险，就看你敢不敢去做。只看见机会好，而不敢投资，那么这个钱你是赚不到的。 3、组织能力组织能力就是能够把各种生产要素有机地组合在一起，减少外部的摩擦以及内部的消耗，从而使整个机构相互融合产生高效率。 4、社会责任感企业家必须关心国家命运，民族前途，要有社会责任感。,3,现代企业家应当具备的良好修养: “三识”与“三性” “三识”: 胆识、见识与学识； “三性”: 悟性、韧性与理性。,4,优秀现代企业家应当具有的综合素质 1、政治家的敏锐头脑； 2、哲学家的辨证思想； 3、军事家的统领谋略； 4、冒险家的创新精神； 5、鼓动家的演说才能； 6、实干家的创业本领； 7、外交家的翩翩风度； 8、艺术家的浪漫风情。,5,本书结构,6,第一章 企业系统与管理,“系统”是人类对世界组成结构模式认识的最伟大的成果之一。而“系统”现象的客观存在又被人们抽象为理论，从而指导人们认识世界、改造世界。本章重点研究企业系统存在的客观性以及按照“系统论”的原理，指导企业管理理论研究和实践运作的必要性。,7,第一章 企业系统与管理,第一节 企业系统论 第二节 企业管理的生产和发展 第三节 企业系统管理模式 复习思考题 返回,8,第一节 企业系统论,一、“系统论”概述 二、企业系统类型 三、企业系统目标 返回,图1-1 控制论之父N维纳,9,一、“系统论”概述,（一）“系统”的定义 我们可以将“系统”定义为，“是指由若干相互联系、互相作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体”。其一般表达式为：,10,一、“系统论”概述,式中: 表示系统在某时刻的状态及其整体功能； 表示在某时刻系统的环境及其对系统的作用；,11,一、“系统论”概述,表示在某时刻系统联系状况及“组织效应”； 表示在某时刻要素及其功能的集合。,12,一、“系统论”概述,其中， 分别表示系统各组成部分即要素在时刻的状态及功能。,13,一、“系统论”概述,每一部分，例如 又可按上述模型进一步展开： 式中 分别表示子系统 的环境、联系，而 其中 分别表示组成子系统 的各要素及其功能。,14,一、“系统论”概述,（二）“系统”的特征 系统可以划分为自然系统和人造系统两大类。本章研究的企业系统属于人造系统。,15,一、“系统论”概述,作为人造系统一般特征为： 1、目的性 2、集合性 3、相关性 4、动态性 5、适用性,16,一、“系统论”概述,（三）企业的系统观 1、企业系统的概念 著名管理学家，弗里蒙特卡斯特(F. E. Kast)、罗森茨威克(J. E. Rosenzweig) 指出，任何一个组织都是由对应的环境系统及内部五个分系统构成的。其分别是：,17, 目标与价值分系统； 技术分系统； 社会心理分系统； 结构分系统； 职能分系统。,18,产品、价 值、服务,产出,信息、设备 材料、能源,投入,环境系统,技术子系统（技术、设备、设施、方法）,经济子系统 （使命、伦理、目标的认知）,人文子系统 （人的行为地位作用）,社会组织子系统 （计划组织控制协调与环境的关系）,管,理,子,系,统,19,企业作为一种组织存在形式，其是以实现盈利和承担环保等特定社会责任的，具有复杂性特点的社会技术经济系统。,20,企业的复杂性表现在： （1）要素结构 （2）布局状况 （3）组织层次 （4）环境联系,21,2、现代企业观 从认识论和方法论的角度分析，系统论所代表的是一种全新意义的企业观，体现了一种整体、开放、应变的哲学理念。,图1-5停车场系统图,22,（1）企业系统的整体性 （2）企业系统的开放性 （3）企业系统的应变性 系统对环境的适应也不都是消极、被动的，而是一种能动的适应，它在一定程度上能够起改善环境的作用。 案例 返回,23,二、企业系统类型,（一）企业系统的分类 1按提供产品（或服务）的标准化程度划分。根据提供产品（或服务）的标准化程度划分，可以把企业分为两类：,24,（1）标准化生产（或服务）企业；,25,（2）定制型生产（或服务）企业；,26,2按组织生产（或提供服务）的重复程度划分。 （1）单一生产（或提供服务）的系统 （2）成批生产（或提供服务）的系统 （3）连续生产（或提供服务）的系统。,27,（二）产品生产系统与服务生产系统的比较 1、共性 产品生产系统与服务生产系统具有共性。无论是产品制造商还是服务供应商，都必须在确定的生产系统条件下，对其生产规模、区位选址、进度安排和控制以及资源分配等运营问题做出决策。,28,2、区别 （1）企业与顾客联系程度的区别 （2）生产和消费关系的区别 （3）投入要素标准化程度的区别 （4）运营业绩评判的区别 返回,29,三、企业系统目标,（一）生产率目标 生产率是衡量一个国家、行业或企业单位使用资源（或生产要素）效率的一种常用标准。 对企业来讲生产率的高低直接关系到一个企业的竞争力，对一个国家来讲，生产率水平与人们的生活水平休戚相关。,30,（二）竞争力目标 竞争力不是简单地指利润、技术、管理之类的竞争优势，而必须是能够使企业长期获得竞争优势的能力，它是一个企业基业长青的关键因素。 对具体企业来说，不可能具有系统竞争优势，而且每种竞争力不可能为其带来同等效用，只有那些最基本的、能确保企业获得长期稳定的竞争优势的竞争力才称得上是核心竞争力。 核心竞争力突出强调了企业内部核心资源与核心能力的整合，企业核心竞争力是企业内部核心资源与核心能力的整合力即企业保持持续竞争优势的源泉。,31,（三）企业战略目标 何谓企业战略？从广义上说，企业战略包括了企业的使命、目标、战略和策略。从狭义来说，企业战略则是指企业为了实现使命和长期目标而制定的一种具有总体性和长远性特征的谋划。 事实证明，在一个精心制定的、符合实际的战略的指导下，企业各部门和全体员协同一致朝着共同的目标努力，企业就会取得巨大的成功。相反，如果战略制定失当，或各个部门追求各自的目标，则会造成整体资源的巨大浪费，甚至给企业带来灾难。,32,第二节 企业管理的生产和发展,一、企业管理的发展进程 二、传统企业管理哲学的困惑 三、经济全球化趋势下的企业管理 返回,33,一、企业管理的发展进程,（一）企业管理理论的发展,Frederick Taylor (1856-1915),34,表1-1 企业管理理论的发展表,35,（二）企业管理理论的最新发展 二十世纪下半叶以来，是企业管理发展最快的时期，当一个概念还没有被人们完全理解和接受，又出现了新的发展动态和趋势，这正是我们所处时代的最大特点。,36,1注重对市场全球化的研究 2注重企业战略的研究 3注重系统质量的研究 4. 注重提高生产（服务）系统柔性的研究 5注重企业流程的再造的研究 6注重企业供应链管理的研究 7注重对环境保护问题的研究,37,二、传统企业管理哲学的困惑,“领导者与管理者的本质区别 在于领导者有一种源于哲学的 智慧和艺术，21世纪已不再是 管理者的时代，而是领导者的时代，领导者的哲学素养是创造业绩的关键”。,GE前董事长杰克 韦尔奇,38,（一）传统管理哲学思想的形成 传统管理哲学思想始于20世纪初的古典科学管理时代，泰罗的劳动定额和职能分工思想和实践以及法约尔的组织理论，为企业管理的哲学思想奠定了基础。 人群关系理论和需要层次理论，对于如何调动人的积极性，提高企业生产效率起到了促进作用。 以系统论、控制论、信息论、运筹学等数学模型的大规模应用为代表的管理科学理论和方法以及以统计学和行为学派为基础的决策科学对企业生产领域的渗透，推动了生产过程规划、资源有效利用以及生产绩效评价等各类思想的迅速发展。,39,（二）传统生产管理哲学思想的反思 任何的管理理论和方法都是一定哲学思想的反应。在传统生产管理的形成和发展过程中，实证主义和规范主义哲学对其的影响是十分深刻的。,40,1.实证主义哲学观点的反思 2.规范主义哲学观点的反思,41,（三）传统企业管理实践的困惑 企业管理主要包括对企业行为过程进行组织、规划与控制。我们从上述三个方面来研究传统企业管理引伸出值得人们思索的问题。,42,1企业组织的反思 （1）封闭的组织系统 （2）直线制的组织结构 2企业规划的反思 3企业控制的反思,43,三、经济全球化趋势下的企业管理,当前世界经济的最大特点是全球一体化，任何企业无论是主动的还是被动的，已经越来越意识到，国际经济活动对其发展的前景具有强大的影响力。,44,经营者必须在以全球化的视野来制定企业的发展战略、建立全球化的运营体系，全球化地利用资源，充分发挥比较优势，这些都是取得企业成功的重要环节。 返回,45,第三节 企业系统管理模式,采用先进的系统管理模式是现代企业系统运行的客观要求，探索新经济环境下的系统管理模式也是研究现代企业管理的重要内容。,46,第三节 企业系统管理模式,一、系统管理模式的发展 二、系统管理模式的特点 三、目标管理系统管理模式的范例 四、目标管理的实施程序 返回,47,一、系统管理模式的发展,（一）系统管理的发展 （二）我国采用系统管理模式的情况 返回,48,二、系统管理模式的特点,（一）管理优化的整体性 （二）管理目标的系统性 （三）管理行为的系统性 （四）管理主体的全员性 （五）管理职能的综合性 （六）管理方法的先进性 （七）管理过程的开放和动态性,49,三、目标管理系统管理模式的范例,目标管理（MBO）是当今世界上最受欢迎、应用最广泛的系统管理模式之一。 目标管理自年代提出以来，无论是理论还是实践都有了很大发展。,50,（一）目标管理的主要特点 1.以整个组织的成果和功效为中心 2.层层、处处、人人、事事有目标,51,3.相关人员共同制定企业的目标 4.通过自我控制实现企业的目标,52,（二）目标管理的生命力 返回,53,四、目标管理的实施程序,（一）制定目标 1.目标要明确，便于考核。 2.目标要平衡，形成体系。 3.目标制定要协商，弘扬管理民主。,54,表12目标平衡表,55,56,（二）实施目标 目标实施是目标管理的核心环节，必须抓好，具体要求是：,57,1.积极做好目标的宣传工作 2.认真抓好自控和监控的结合 3.及时调整目标，保持适度弹性,58,（三）考核评价 这是目标管理的最后一个阶段，也是容易被忽视的，为使目标管理健康发展，应注意：,59,1.坚持标准严格考评 2.实事求是重在总结 3.奖惩结合鼓励为主 返回,60,复习思考题,1.运用系统理论阐述现代企业是个有机的体统。 2.指出以下哪些企业是标准化生产（服务）系统，哪些是定制生产（服务）系统：飞机制造企业、钢铁生产企业、造船企业、乳品生产企业、汽车制造企业、出租车公司、公交公司、律师事务所。 3.阐述制造企业系统和服务企业系统的异同点。 4.你从企业管理发展简史中得到什么启示？ 5.请运用哲学思想剖析传统企业管理在知识经济时代给人们带来的困惑。 6.简述企业系统管理模式的主要特点。,61,62,案例1,目标管理 某机床厂从1981年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。,63,按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。 第一阶段：目标制订阶段 1总目标的制订。2部门目标的制订。 3目标的进一步分解和落实。 第二阶段：目标实施阶段 该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。 1自我检查、自我控制和自我管理， 2加强经济考核， 3重视信息反馈工作。,64,讨论题： 1在目标管理过程中，应注意一些什么问题？ 2目标管理有什么优缺点？ 3增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?除此之外，你认为还有什么激励和约束措施? 4你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要?,65,一、目标治理过程中的注重事项： 1.确定目标时应充分考虑企业所能达到的水平，应对企业的能力状况进行实事求是 的分析和判定，制定出必须通过努力和采取相应措施才可以达到的高度，这样才有具有可行性和先进性。 2.目标不宜过高也不宜过低，过高轻易打击员工的信心，过低则不能提高员工的积极性。目标量的制定应该是比平时高一点，完成起来不太轻易，通过努力可以达成的为最好； 3.想办法让员工熟悉到目标治理是关系到每个人自己的事情，而不仅仅是企业的行为。 二、任何治理办法都存在两面性，目标治理作为现在很多企业采用的治理办法优点还是比较多的： 1.通过全员的全过程的目标治理，使企业形成一致奋斗方向，劲往一出使，心往一处想，确保目标实现 2.提高员工的积极性，使员工工作有目的感，消除做多做少一个样的观念； 3.为员工的绩效考核提供依据，有据可依的考评办法总是令人信服的； 4.增强员工在工作中的竞争意识。,66,缺点： 1.制定分目标时，由于测算的不准确，轻易出现部门之间的目标不均衡，一个部门或工序因完不成目标可能影响总体目标的完成。 2.制定的目标难免有不尽人意的地方，带来部分员工的抱怨； 3.目标制定要考虑到企业发展和员工心理两个方面，很难得到统一。 三、“增加和减少员工奖金的发放额”是实施奖惩的方法之一，但不能说是最佳方法，要视具体情况而定，如：还可以建立员工忠诚,培训积分激励等等。 四、个人认为自我治理的机制更为重要一些，但没有严厉的治理环境，自我治理机制难于运行。,67,案例2,拟订可考核的目标 中兴集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，参与六个行业的经营，集团公司对分公司的管理方式是独立经营，集中核算。 一位分公司的总经理最近听了关于目标管理的讲座，激发了他的热情，更加增强了他关于目标管理确实有效的思想。他最后决定，在下一次职能部门会议上介绍这个概念并且看看他能做些什么。在会议上，他详细叙述了这种方法的理论发展情况，列举了在这个分公司使用这种方法的好处，并且要求他的下属人员考虑他的建议。,68,并不像每个人所想像的那样简单，在下一次会议上，中层经理们就总经理的提议提出了好几个问题，财务主任要求知道，“你是否有集团公司总裁分配给你的明年分公司的目标？” 分公司总经理回答说：“我没有，但我一直在等待总裁办公室告诉我，他们期望我们做什么，可他何好象与此事无关一样！ “那么分公司要做什么呢？”生产经理其实什么都不想做。,69,“我打算列出我对分公司的期望，”这位分公司的总经理说，“关于目标没有什么神秘的，我打算明年的销售额达到5000万，税后利润率达到8，投资收益率为15，一项正在进行的项目6月30日能投产。我以后还会列出一些明确的指标，如选拔我们分公司未来的主管人员，今年年底前完成我们的新产品开发工作，以及保持员工流动率在15以下等等。”总经理越说越兴奋。,70,中层经理们对自己的领导人经过考虑提出的这些可考核的目标，以及如此明确和自信地来陈述这些目标感到惊讶，一时不知怎么说好。 “下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己部门可考核的目标。不用说，这些目标对财务、营销、生产、工程和人事将是不同的。但是，我希望你们都能用数字来表达，我希望把你们的数字加起来就实现了公司的目标。”,71,问题： 1、当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗？怎样制定？这些目标会得到下属的认可吗？ 2、对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？ 3、这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎样做？,72,分公司总经理可以拟定考核目标。 因为现代企业管理提倡下属参与制定目标，企业可以自上而下，也可以自下而上制定目标。该分公司总经理可以拟定分公司的总目标，然后自上而下，交各中层部门、基层部门讨论，提出修改意见和建议；再交上来集中商议，并经过几上几下，让各部门及员工都乐意接受，最后再上报总公司，请总公司审批。当然，总公司可以提出意见来修改，因为总公司要考虑全局的要求。只要分公司的全体员工参与制定了分公司的目标，并乐于接受、理解，分公司制定出来的考核目标会得到下属的认可。 对于该分公司来说，要制定可行的目标，还需要总公司提供以下信息和帮助： 总公司的整体目标和经营战略，对分公司下达的目标和经营战略；该企业为社会、顾客要做的贡献和服务；该企业在八个领域中的要求与目标：市场地位、创新、生产率、物资和财务资源、可盈利性、经理人员的业绩和培养、工人的工作和态度、社会责任；总公司提出的各方面的具体指标；宏观市场营销环境的信息及分析；该企业市场营销的状况。,73,从案例中可以看出，这位分公司总经理设置分公司目标的方法欠佳，他采用个人独断的办法，只是他一个人主观的想法，就制定目标，就要求下属去执行，这违背了现代管理的方法，当然这个目标就无法说服下属，调动不了下属的积极性，在落实目标就会遭到质疑、抵制、消极执行。 正确的方法应采用目标管理理论中的参与制的制定目标的方法，将分公司的目标分解给下级各部门、各基层，让下属讨论，参与制定目标，提出各自的意见，再集中商议，来形成分公司的目标。,