供应链库存管理与控制.ppt

第8章供应链管理环境下的库存控制,2019/12/4,第一节 库存管理的基本原理和方法 第二节 供应链管理环境下的库存问题 第三节 供应商管理库存（VMI） 第四节 联合库存管理 第五节 战略库存控制：工作流管理,2019/12/4,第一节 库存管理的基本原理和方法,库存基本概念 基本库存控制方法,2019/12/4,库存基本概念,“库存”，译自英语里面的“Inventory”，它表示用于将来目的的资源暂时处于闲置状态。 库存管理理论中单周期库存问题和多周期库存问题： 单周期需求也叫一次性订货问题，这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短，因而很少重复订货 多周期需求问题是在长时间内需求反复发生，库存需要不断补充，在实际生活中，这种需求现象较为多见 独立需求库存 企业生产的产成品；提供给其他企业继续加工的半成品。 需求量是不确定的，可通过预测的方法来估算。 相关需求库存 生产系统内部物料转化各环节之间所发生的需求。 相关需求依附于独立需求，可根据独立需求精确地计算出来。,2019/12/4,库存控制的目标,库存控制要解决三个主要问题 确定库存检查周期 确定订货量 确定订货点（或者说确定订货时间） 库存控制的目的： 服务水平最高：快速供货； 库存费用最低：持有成本+订购成本+缺货成本 在合理范围内达到满意的服务水平,2019/12/4,5,库存控制的目标就是防止超储和缺货。,订货点法库存管理的策略很多,最基本的策略有4种: 连续性检查的固定订货量、固定订货点策略,即(Q, R)策略; 连续性检查的固定订货点、最库存策略,即(R, S)策略; 周期性检查策略,即(t, S)策略; 综合库存策略，即（t, R, S）策略。,2019/12/4,基本库存控制方法,库存补给策略:连续性检查的固定订货量、固定订货点策略 （Q, R）策略 对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q 该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情形。,2019/12/4,Q订货量 LT提前期 R订货点水平,库存量,时间,Q,Q,R,LT,图7-1 连续性检查（Q，R）策略,基本库存控制方法（续）,库存补给策略:连续性检查的固定订货点、最库存策略 （R，S）策略 连续性检查类型的策略，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量S，若发出订单时库存量为I, 则其订货量即为（S-I） 该策略和（Q,R）策略的不同之处在于其订货量是按实际库存而定，因而订货量是可变的。,2019/12/4,基本库存控制方法,库存补给策略:周期性检查策略 （t, S）策略 - 每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平S。 - 该策略适用于不很重要的、或使用量不大的物资。,2019/12/4,基本库存控制方法（续）,库存补给策略:综合库存策略 （t, R, S）策略 该策略是策略（t, S）和策略（R,S）的综合 这种补给策略有一个固定的检查周期t、最大库存量S、固定订货点水 平R。当经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货，否则，不订货。订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量。,2019/12/4,基本库存控制方法（续）,常见库存控制模型 确定型库存模型 周期性检查模型：最常用的是不允许缺货、瞬时到货型,2019/12/4,其最佳订货周期为,每次订货的费用（元）,单位产品库存维持费（元/件年）,需求率（年需求量）（件/年）,最大库存量：,基本库存控制方法（续）,常见库存控制模型 确定型库存模型 连续性检查模型：最常见的是不允许缺货、瞬时到货型（EOQ模型）,2019/12/4,最佳订货批量,每次订货的费用（元）,单位产品库存维持费（元/件年）,需求率（年需求量）（件/年）,订货批量是指消耗一次订货费用一次采购某种产品的数量。 经济订货批量(Economic Order Quantity, 简称EOQ)，就是按照库存总费用最小的原则确定出的订货批量, 这种确定订货批量的方法就称为经济订货批量法.,2019/12/4,13,经济订货批量问题是库存管理的重要内容，它揭示了许多库存决策方面的本质。 基本经济订货批量问题是在以下假设进行讨论的： 1）需求是已知的常数，即需求是均匀的； 2）不允许发生缺货； 3）订货提前期是已知的，且为常数； 4）交货提前期为零，即瞬时交货； 5）产品成本不随批量而变化（没有数量折扣）。,2019/12/4,14,EOQ案例分析,条件： Jaydeep公司每年以每个单位30美元的价格采购6 000个单位的某种产品 处理订单和组织订货要产生125美元的费用 每个单位的产品所产生的利息费用和存储成本加起来需要6美元 问题： 针对这种产品的经济订购批量是多少？,需求：6 000 件/年 单位成本：30 美元/件 再订货成本：125 美元/次 存货持有成本：6 美元/(件*年),把这些已知条件的值代入经济型订单批量公式，可以得出： Q0 = 2*D* /H = （2*6 000*125）/ 6 = 500 个产品单位,最佳订货批量,每次订货的费用（元）,单位产品库存维持费（元/件年）,需求率（年需求量）（件/年）,EOQ是实际库存系统的简化形式局限性,需求在长期内保持不变是不切合实际的 产品补充需要时间 订货批量固定的要求很难实现 但这个简单的模型给我们提出了两个重要见解： 最佳的订货策略是在单位时间的库存保管成本与订货固定成本之间进行权衡的结果。随着订货批量Q的增加，单位时间的库存保管成本增加，而单位时间的固定订货成本下降。可以找到平衡点。,第二节 供应链管理环境下的库存问题,传统企业库存管理模式存在的问题 供应链中的不确定性与库存 协调库存管理,2019/12/4,传统企业库存管理模式存在的问题,传统企业管理模式下的库存控制中存在的主要问题 缺乏供应链的整体观念，库存管理的思想落后 对用户服务的理解与定义不恰当 不准确的交货状态数据 低效率的信息传递系统 库存控制策略简单化 缺乏合作与协调性 产品的生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响 在供应链的结构设计中，同样需要考虑库存的影响 传统企业管理模式下的库存控制思想和方法在供应链管理 时代都已不能适应现代市场竞争的需要,2019/12/4,供应链中的不确定性与库存,供应链中的不确定性 不确定性表现形式： 衔接不确定性（uncertainty of interface） 运作不确定性（uncertainty of operation） 不确定性来源： 供应商不确定性：提前期的不确定性、订货量的不确定性等方面 生产者不确定性：制造商本身的生产系统的不确定性上，机器的故障、计划执行的偏差等 顾客不确定性：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等,2019/12/4,供应链中的不确定性与库存（续）,不确定性来源的原因： 需求预测水平造成的不确定性 决策信息的可获性、透明性、可靠性 决策过程的影响，特别是决策人心理的影响,2019/12/4,供应链中的不确定性与库存（续）,供应链的不确定性与库存的关系 衔接不确定性对库存的影响 传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信息体系（信息孤岛）现象 企业间存在信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果 供应链企业之间的衔接不确定性通过建立战略伙伴关系的供应链联盟或供应链协作体而得以削减,2019/12/4,供应链中的不确定性与库存（续）,供应链的不确定性与库存的关系 运作不确定性对库存的影响 供应链企业之间的衔接不确定性削减可以消除运作不确定性对库存的影响 只有在供应链的条件下，企业才能获得对生产系统有效控制的有利条件，消除生产过程中不必要的库存现象 传统的供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，无法预见外在需求或供应的变化信息，或获得的是延迟的信息 库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息,2019/12/4,协调库存管理,为了减少企业的库存水平，需要增加企业之间的信息交流与共享，减少不确定性因素对库存的影响，增加库存决策信息的透明性和可靠性、实时性 实现供应链企业的无缝连接，消除供应链企业之间的高库存现象,2019/12/4,第三节 供应商管理库存（VMI）,VMI管理的基本思想 实施VMI的意义 实施VMI的方法 实施VMI的几种形式,2019/12/4,VMI管理的基本思想,VMI（Vendor Managed Inventory）即供应商管理库存 VMI是一种在制造商（用户）和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存 VMI的目标是通过供需双方的合作，试图降低供应链的总库存而不是将制造商的库存前移到供应商的仓库里，从而可以真正降低供应链上的总库存成本 VMI策略的关键措施原则 合作精神（合作性原则） 使双方成本最小（互惠原则） 框架协议（目标一致性原则） 总体优化原则,2019/12/4,实施VMI的意义,减少供应链的总库存成本 VMI缓和了需求的不确定性 VMI解决了有冲突的执行标准带来的两难状况 VMI中，补货频率通常由每月一次提高到每周、甚至每天一次 VMI中，整个供应链的协调将支持供应商对平稳生产的需求 VMI将使运输成本减少 提高服务水平 从零售商的角度看来，服务水平常常由产品的可得性来衡量 在VMI中，在多用户补货订单、递送间的协调大大改善了服务水平 VMI可以使产品更新更加方便 VMI中运用的运输过程更进一步改善了顾客服务,2019/12/4,实施VMI的方法,实施VMI策略，要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式 库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键 VMI策略实施的步骤： 建立顾客信息系统 建立销售网络管理系统 建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议 组织机构的变革,2019/12/4,2019/12/4,案例：雀巢vs家乐福实施VMI案例,日常运作 1、每日9:30前家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息至雀巢公司。 2、9:30-10:30雀巢公司将收到的资料合并至销售数据库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的ERP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订单。 3、10:30前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福。 4、10:30-11:00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改(量与品项)后回传至雀巢公司。 5、11:00-11:30 雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。,雀巢vs家乐福实施VMI案例,实施效果 1、目标对比,2、合作关系 前：过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量。 后：这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有利于从根本上改进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划。 3、增值 雀巢在原来与家乐福的VMI计划上也进一步考虑针对各店降低缺货率，以及促销合作等计划的可行性。,实施VMI的具体事项,1、拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论VMI包含哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品； 2、在哪里建立仓库，其仓储面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求，供应商使用什么样的工具交货，等等 ； 3、谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到的标准； 4、供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、存货怎样送达工厂、怎样保证存货安全？ 5、使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的信息集成和共享的要求。 6、适用于评价VMI绩效的评估体系；,7、参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的符合条件的供应商选择、供应商培训和退出计划； 8、退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付等； 9、例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告，报告的渠道，时间间隔等； 10、付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备等； 11、罚款条约的拟订，例如供应商装重了货或装了空箱，他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或令人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对这批存货负责等。,实施VMI的方法（续）,适合实施VMI策略的情况： 零售商或批发商没有IT系统或基础设施来有效管理他们的库存 制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大 有较高的直接存储交货水平，因而制造商能够有效规划运输,2019/12/4,实施VMI的几种形式,“制造商-零售商”VMI模式,2019/12/4,图 “制造商-零售商”VMI系统,这种模式通常存在于制造 商作为供应链的上游企业的情形中，制造商对它的客户（如零售商）实施VMI,实施VMI的几种形式（续）,2019/12/4,图7-5 “供应商-制造商”VMI系统,“供应商-制造商”VMI模式,这种模式通常存在于制造商是供应链上实施VMI的上游企业的情况中，制造商要求它的供应商按照VMI的方式向其补充库存,实施VMI的几种形式（续）,“供应商-3PL-制造商”VMI模式,2019/12/4,图7-6 基于3PL的VMI实施模式,这种模式是引入了一个第三方物流（3PL）企业，由3PL提供一个统一的物流和信息流管理平台，统一执行和管理各个供应商的零部件库存控制指令，负责完成向制造商生产线上配送零部件的工作，而供应商则根据3PL的出库单与制造商按时结算,实施VMI的几种形式（续）,“供应商-3PL-制造商”VMI模式,2019/12/4,基于3PL的VMI信息流和物流传递示意图,案例阅读：江铃发动机,“供应商-3PL-制造商”VMI模式有哪些优点和挑战？,2019/12/4,实施VMI的几种形式（续）,“供应商-3PL-制造商”VMI模式优点： 3PL推动了合作三方（供应商，制造商，3PL）之间的信息交换和整合 3PL提供的信息是中立的，根据预先达成的框架协议，物料的转移标志了物权的转移 3PL能够提供库存管理、拆包、配料、排序和交付，还可以代表制造商向供应商下达采购订单 众多供应商的物料提前集中在由3PL运营的仓库中 省去了仓储管理及末端配送的成本 提高了供应链的响应性并同时降低了成本,2019/12/4,第四节 联合库存管理JMI,联合库存管理的基本思想 联合库存管理的实施策略,2019/12/4,联合库存管理定义,联合库存管理：是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。 联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。,2019/12/4,联合库存管理的基本思想,地区分销中心的联合库存功能 缓解库存浪费问题，减轻销售商库存压力 分销中心既是一个商品的联合库存中心，同时也是需求信息的交流与传递枢纽,44,有地区分销中心的销售模式,2019/12/4,联合库存管理的基本思想（续）,基于协调中心联合库存管理供应链系统模型 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法,联合库存管理的基本思想（续）,基于协调中心的联合库存管理的优点 为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证 减少了供应链中的需求扭曲现象，降低库存的不确定性，提高了供应链的稳定性 库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据 为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件 进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则,2019/12/4,联合库存管理的实施策略,建立供需协调管理机制 建立共同合作目标 建立联合库存的协调控制方法 建立一种信息沟通的渠道或系统 建立利益分配、协调机制 发挥两种资源计划系统的作用 建立快速响应系统 发挥第三方物流企业的作用,2019/12/4,联合库存管理与VMI的区别 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。 联合库存管理和供应商管理用户库存（VMI）不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。,2019/12/4,案例阅读,襄汉公司,2019/12/4,第五节 战略库存控制：工作流管理,关于库存管理问题的新理解 长期以来对库存的作用的理解就针对库存是因“储备”而存在还是因“闲置”而存在产生绝然相反的看法 从深层次的研究发现，库存并不是简单的资源储备或闲置的问题，而是一种组织行为问题,2019/12/4,工作流所关注的问题是处理过程的自动化，它根据一系列定义的规则，把文档、信息或任务在参与者之间传递，以达到某种目的。工作流管理联盟(Workflow Management Coalition，简称WfMC）分别给出了工作流和工作流管理系统的定义 ： (1)工作流是一个业务过程部分或全部地用计算机自动执行； (2)工作流管理系统是一个完全定义、管理和执行工作流的系统，它通过计算机表示的工作流逻辑来驱动软件有序地运行。,2019/12/4,视频：程晓华,2019/12/4,