供应链业务流程重组.ppt

,第八章 供应链业务流程重组,本章内容,第一节 业务流程重组概述 第二节 供应链组织结构 第三节 供应链业务流程重组,第一节 业务流程重组概述,流 程 重 组 产 生 和 发 展 的 背 景,管理理论自我发展的需要,全球化竞争压力的推动,信息技术发展的直接动力,BPR的提出,美国麻省理工学院哈默（Hammer） 1990年在哈佛商业评论 提出企业业务流程重组 (Business Process Reengineering，BPR),从根本上考虑和彻底地设计企业的流程 使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高,其他定义,企业流程创新，BPI Business Process Innovation,企业流程再设计，BPR Business Process Redesign,核心流程再设计，CPR Core Process Redesign,组织再造，OR Organization Reengineering,企业流程变化管理，BPCM Business Process Change Management,一种革命的新方法，这种方法通过使用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的成本、质量等指标,通过检查和简化企业关键流程中的活动和信息流，达到降低成本、提高质量和增大柔性的目的,对企业运营进行根本性再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进行再设计,以组织核心竞争力为重点，对业务流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高,一是一种战略驱动的组织变革，是对企业流程的改善和重新设计，通过改变管理、信息、技术、组织结构和员工之间的关系，使企业在质量、响应速度、成本、柔性、顾客满意度、股票价值以及其他重要流程业绩方面取得优势,业务流程重组（BPR）的定义,不同的学者根据自己的理解给出了业务流程重组的定义，可以从两方面来理解BPR所包含的管理思想和基本内涵。,BPR的本质,BPR的核心 面向顾客满意度的业务流程,BPR 面向顾客和信息技术,BPR是从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优,BPR是围绕顾客的意愿开展的 在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用,理解BPR,为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计,伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想,典 型 的 流 程 建 模 方 法,Petri网方法,IDEF3过程建模方法,工作流方法,RAD方法,案例福特汽车公司北美财会部的BPR,福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。 位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有500多人。,最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。 日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。 尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。 为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。,福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。原有的业务流程如图示。,原有业务流程图,重组后的业务流程图,重组后的效果,业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付账款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。,第二节 供应链组织结构,传统物流管理的组织结构,简单功能集合的物流组织结构,物流功能独立的组织结构,一体化物流组织结构,实施新的管理模式时应注意的问题： 实现从职能管理到面向业务流程管理的转变 注重整体流程最优的系统思想 建立“扁平化”组织 充分发挥每个人在整个业务流程中的作用 面向客户和供应商整合企业业务流程 利用IT手段协调业务分散与管理集中的矛盾,从功能一体化向过程重构转移,案 例,福特与斯隆： 两种战略，两种构架,第三节 供应链业务流程重组,供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征,1、制造商与供应商之间业务流程的变化 2、企业内部业务流程的变化 3、支持业务流程的技术手段的变化,1、制造商与供应商之间业务流程的变化,制造商与供应商之间借助于因特网或EDI进行业务联系，实施了电子化商务交易。 许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得简捷，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化,2、企业内部业务流程的变化,供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。 借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。 有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。,3、支持业务流程的技术手段的变化,供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。 借助管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息，为实现同步运作提供了可能。 实施了供应链管理的企业，其对内和对外的信息处理技术都发生了巨大变化，这一变化直接促使企业业务流程也不同程度地产生了变化。,因塞特直销公司的案例,公司业务 从事计算机硬件和软件的分销。软件产品客户平均每天发出2000个订货要求，高峰到达每天3000个订货。拥有400个订货终端，销售员从5700件库存产品中挑出客户需要的产品。 挑战 满足客户需求要保持较高库存。 现有订货流程系统能力有限，在订货接收和库存管理方面存在许多困难。,原来的订货流程系统,卖主,建立企业间信息系统之后的 订货流程,内部指挥,卖主,客户,库存状况,通过电子数据交换进行订货,订货,软件产品,流程重组后的效果,从客户订货到产品递送的周期时间： 37天12 内部指挥部门库存的产品销售百分比 100%20% 软件产品的供应数量 6000种35000种 处理一次订货的成本 几美元几美分,成功的关键,将原来的订货流程系统转化成企业间信息系统 与销售商共享库存和价格信息 订货输入流程自动化 提供关键信息的通路和电子数据交换来处理订货 流程简化 给销售人员提供了实时的不受地点限制的库存信息，简化了订货流程。,活动的增值率分析,基于时间的业务流程分析可以描述成活动的增值率分析，根据增值率确定各项活动时间分配的优先级，集中时间消耗在具有较高增值率的活动上。,供应链的时间压缩策略,信息流,物流,企业物流,生产物流,供应链合作伙伴关系,策略性和战略性成本管理,策略性的成本管理通过价格浮动和降价来实现 战略性的成本管理可以借助成本降低和成本清除达到目的,绩效评估策略,绩效分析,横向分析,纵向分析,基于绩效的重组流程,供应链管理环境下企业业务流程重组的几个问题,从整体上把握工作流程的重新设计 确定首要的流程重组项目 分析和评价现行作业流程 选择合适的信息技术手段 设计和建立作业流程的原型系统 取得合作伙伴的支持和配合,