向下管理高尔夫-完整备注版.ppt

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2013.9.23,向下管理高尔夫实战训练,净空内心来学习 方知一片圆满心,2,情况测验带给我们,领导者与跟随者 习惯领域 80/20法则 效率与效能 过程与结果,3,80/20法则,关键的少数影响多数,琐碎的多数影响少数,效率与效能,4,5,目标、过程,过程正确,过程错误,目标正确,目标错误,贡献,天意,祸害,可惜,6,中坚干部的角色,上压,右揉,左挫,下挤,你,7,管理者的工具,P,D,C,A,S,D,C,A,8,组织乘数作用(1),1 1 1 1 1 1 1 1 ?,(1十1十1十1十1)(1十1十1)15,(1十1十1十1)(1十1十1十1)16,(1十1十1)(1十1十1)(1十1)18,-(1十1十1)(1十1十1)(1十1)-18,(1十1十1十1)(1十1十1十1) 256,9, 合作 不合作 X 有效领导倍增激励 无效领导倍减、冲突 () 人力分配组合,组织乘数作用 (2),10,组织乘数作用 (3),11,迷你企业,总经理,经理,部属一,部属三,部属二,12,组织三阶层的变化,兵,将兵,将将,作业者,管理者,经营者,I,T,S,13,管理者必备的7T, Team, Task, Tools, Tactics, Talking, Transfer, Tolerance,14,经营者必备的7S, Strategy, System, Structure, Staff, Source-allocation, Style, Share value,15,组织三阶层的互动,计划,转化力,改善,善,将(人),恶人,理,随机应变,责(能),称心,(理)事,合理化,16,象棋中的管理启示, 象棋中共有16个棋子,七种角色, 哪个角色最为重要呢?, 哪个角色看起来最无能呢?, 哪个角色最可爱、憨厚呢?, 哪些角色能力最强呢?, 在残局时,哪些角色已经不在了呢? 意味着如何?,17,打造一个臭皮匠团队, 鼓励发言,多倾听, 减少投票来决定, 设想别人的意见, 思考自己的盲点, 先讨论不可为, 让少数意见者充分表达, 为失败相互鼓励,而不相互指责,人物角色介绍,角色说明背景介绍: 主人翁:欧阳德-你 苏瑞征; 范姜明; 丘显斌; 胡文钦; 简良贵;,19,步骤1.1 打小报告,状 况: 丘显斌向你打小报告,并且说是为了你自己的利益而来告知的他 说,胡文钦常在背后向其它同事发表不利于你的一些意见,其指 证凿凿。此时,你应该:,行动方案: A.告诉丘显斌,他不该道人长短。但私下你要观察这件事。 B.告诉丘显斌,他不该道人长短。但之后,你私下询问胡文钦有关这 方面的情形。 C.告诉丘显斌,你早已耳闻此事,但仍谢谢他的帮忙,同时,私下 你要观察这件事。 D.谢谢丘显斌的帮忙,并向其它职员打听,看看这件事是否真实。 E.谢谢丘显斌的帮忙,并私下向胡文钦询问这件事。,20,纠正员工问题行为, 令你担心的 这件事是指?, 何谓小报告?, 机会教育,21,步骤 1.2 调查真相,状 况: 如果你决定找胡文钦谈谈,以查出他是否有任何想攻击你的事实。 最好的方法是:,行动方案: A.以假设性的问题请教他,一旦他遭受别人在背后攻击,他会如何处理? B.以最近某件事为例,鼓励他提出建议,倾听他的意见,以作为判断的 依据。 C.直率地询问他,你所听闻的事情(但不提丘显斌),问他是否是真的? D.为你最近受到别人在背后攻击的困扰(但不指名道姓),请教他的意 见。 E.关心他最近的工作情况,并询问他对丘显斌的评价?,22,步骤 1.3 强烈反击,状 况: 由于你把胡文钦当作离间的人,所以在与他讨论时,他表现得非 常不耐烦,而采取一种攻击性姿态,谴责你强加罪名于其身。你 应该:,行动方案: A.把丘显斌叫进来,让他与胡文钦当面澄清。 B.为你的行为向他道歉,并结束讨论。 C.不为胡文钦的情绪所动,纠正他与你谈话时的态度。 D.结束讨论,但表示你不希望有类似离间的事情再发生。 E.询问胡文钦,有关他最近与丘显斌相处的情形。,23,步骤 2.1 重大过失,状 况: 丘显斌犯了一件很紧要的错误,这件事可能要公司花费数万元才可 弥补他的愚行。当你发现他的错误时,你应该:,行动方案: A.与他约谈,以使他了解自己该负的责任。 B.与他约谈,安慰他的心情,并原谅他的过失。 C.当你情绪冷静之后,私下严厉警告他的错误。 D.与他约谈,以查明其造成错误的原因。 E.与他约谈,分析他这项错误所造成不利的影响。,24,步骤 2.2 屡劝不听,状 况: 丘显斌屡犯错误,你百般的劝导总是无效。所以你决定约丘显斌谈 谈。你应该如何开始呢?,行动方案: A.以自己过去的工作经验,与他分享在错误中学习的心得,再一次地鼓 励他。 B.与丘显斌摊牌,将问题说清楚,以令其知道问题的严重性。 C.开始时,以范姜明将会怎样处理类似问题为例,暗示丘显斌应该如何 处理才是正确的。 D.开头先肯定他的努力,使他能放松心情,再将话题引入正题。 E.开始时,展现他以前错误累累的记录,令他无法辩解。,25,步骤 2.3 对症下药,状 况: 你与丘显斌约谈的目的之一,是想知道有关他屡次犯错的真正原因。 但很不幸,你一无所获。可是,你仍然须对他的问题有所解决。你 应该:,行动方案: A.给丘显斌一个严重的警告,并指出他的后果。 B.让丘显斌知道,如果再屡次犯错下去,他会因过失而减少升迁发展的 机会。 C.提供丘显斌适当的训练机会,学习一些防错的技巧。 D.对丘显斌实施一套管制工作绩效的计划。 E.调整丘显斌的工作,以避免再发生错误。,26,初犯时,运用三明治技巧: 肯定对方 指出一、二点错误 询问对方改进之道 给予支持,累犯时,运用汉堡技巧: 表明对问题的关切 提出改进的要求 令对方知道可能的后果 密切督导及监控 再犯时,予以惩戒或人事处置,渐进性的管理,三明治,汉堡,人事处置,27,管制工作绩效,绩效问题,能力,意愿,知识,技巧,性格,动机,28,步骤 3.1 辅导行动,状 况: 丘显斌之所以屡犯错误的原因,经由你实施工作绩效管制后,你发 现主要来自于在他着手工作前缺乏有效的规划。你决定对他采取一 些辅导行动。最好你是:,行动方案: A.先让他针对某项工作拟定计划,之后你为他调整及指正。 B.先为他安排参加有关工作计划的训练课程。 C.先请他自行研修一些有关工作计划的管理书籍或文章。 D.先请他与其它对工作计划能力较强的同事一起从事某项工作,嘱咐他 多加观摩别人的作法。 E.先为他说明某项工作在规划时必须的考虑因素,并提供实际的示范, 令他有步骤地跟着试作。,29,学习的三种方式,OFF-JT,OJT,ST,30,如何对部属进行工作指导?,说明,示范,练习,认可,跟踪,31,状 况: 丘显斌在聆听你给予有关工作计划的说明时,呈现出十分有信心及跃 跃欲试的模样。但是,实际采取行动时,确有知易行难的窘境,所以, 开始失去了耐心。此时,你会如何?,步骤 3.2 知易行难,行动方案: A.肯定他的努力,并提醒他多些耐心。 B.肯定他的努力并针对他的困难处,给予更详细地示范,鼓励他再多试试。 C.肯定他的努力,但顺其自然,因为任何初学者都会面临学习幻灭的 现象,他必须自行克服此问题。 D.赞美他做得不错的地方,以便他建立信心。 E.肯定他的努力,并尝试减轻一些来自于你所给的压力,(例如:允许他 依自己想法去做,让他休息一下)以令其适应新状况。,32,状 况: 在你有效的工作指导下,丘显斌在工作计划的能力上已有不错的进展, 也因此在工作的效率与态度上开始有良好的转变。此时你会:,步骤 3.3 良好转变,行动方案: A.利用最近职员会议的机会,具体地赞扬他的进步。 B.安排一项简报(Presentation),请他与其它同事分享改变前后的差异, 并加以肯定他的努力。 C.尝试将重要的工作委由他加以计划及执行,以便其它部属了解丘显斌 的新角色。 D.鼓励他再努力些,并表示你将会在此工作有具体成果时,加以公开表扬, 以为激励。 E.询问他,期望得到那种激励?你会设法令其满足。,33,步骤 4.1 特别请求,状 况: 苏瑞征最近向你请求,他希望在下两个月中每星期二与每星期四, 提早十五分钟下班,以便去送他的独生子参加高考补习班。而在你 的职权下,你是有权视情况而准许的,此时,你应该:,行动方案: A.准许他,不过须在其他职员没有提出异议的情况下。 B.婉转地驳回他的请求。 C.跟他商量。假使他能在准备提早下班的那天,也能提早十五分钟上 班,那你就可特别批准他。 D.原则同意,不过是要在比较重要的课程情况下。 E.与他协商,只要他全力超越目前手边某项工作目标后,你会特准他, 以为激励。,34,下不为例:当下不为恶例?,检视这件事:, 特殊吗?, 偶发吗?, 别无他法?,35,步骤 4.2 随后跟进,状 况: 简良贵已经知道苏瑞征提早十五分钟下班的异常举动。他也向你 提出一个请求:希望你能把他的工作时间,从上午九点到下午五点, 调至上午九点半到下午五点半。如此一来,他每天就可以载他妻子 往返上下班。处理这个问题,最好的方法是:,行动方案: A.驳回他,并向他说明工作时间的规定。 B.驳回他,但只要有类似苏瑞征的例外状况,你会加以考虑。 C.驳回他,同时终止对苏瑞征特别的请求。 D.建议他先另做安排,如果行不通,你会进一步与他研究其它可行的方 法。 E.驳回他,并说明他的需求与苏瑞征的情况不同之处。,36,步骤 4.3 不守信用,状 况: 你告诉苏瑞征,你将终止对他的特殊请求,而苏瑞征闻讯后,语 带不满地向你指责,你不守信用、出尔反尔。此时,你会如何:,行动方案: A.承认你此次准许他特殊请求所造成的错误,向他致歉。 B.为维持你的信用,同意他的特殊请求。 C.告诉他,你因简良贵的请求而作此决定,恳请他的谅解。 D.与他协议变更其它理由,例如:生病就医、家中急事,以令其它 职员同情。 E.建议他,设法私下与简良贵沟通,说明情况的不同,以巧妙地排除 此次争议。,37,步骤 5.1 请调部门,状 况: 胡文钦突然向你请求调部门,他觉得这样对他来说,是一个很好的 机会。你最好是:,行动方案: A.就让他走吧!但是应该在你确定他:是诚心诚意的,有资格担任新职 务,同时存在有很好的机会之后。 B.尝试着改变他的主意,让他接受你部门的机会,并分析离开你部门胡 文钦所损失的机会。 C.强调他对部门的重要性,及另交付他一项重要的任务,请他完成后 再考虑调部门之事。 D.强调他对部门的重要性,并说明你在短期内为胡文钦的发展将采行的 一些构想,询求他的看法。 E.批准他!因为像胡文钦这样喜欢聊天的员工,对部门的绩效也会有不 利的影响。,38, STEP1: STEP2: STEP3: STEP4: STEP5:,原则上同意,掌握去向,争取咨询的角色,避重就轻,祝你幸福,留住爱将的五个步骤:,39,步骤 5.2 工作低落,状 况: 胡文钦向你请调部门未获准之后,他的工作情绪和工作效率都显 著地降低。此时,你最好是:,行动方案: A.不管他,等他再次主动提及请调部门的时候,再要求他改善工作情 绪与产量。 B.与他商议调部门之事,但只有在他的工作态度转好,效率也有改进 时,你就允许他调换部门。 C.旧事重提,询问他真正要调换部门的原因何在。 D.向胡文钦分析,他如此反弹是不智的举动。 E.只询问他何以工作一落千丈?而不提调部门之事。,40,步骤 5.3 上司垂问,状 况: 今天早上,你从顶头上司欧阳德那儿,接到一通关于胡文钦的 电话。他已察觉到胡文钦在工作态度上的变异,他要知道究竟 发生什么事。你应该:,行动方案: A.告诉他:事情已被控制了下来,同时,当你解决事情之后,你会 禀告他。 B.为你领导不力向他致歉,并请求他的指示。 C.将事情发生的来龙去脉据实以告。 D.询问他的意见及建议他找胡文钦谈谈。 E.告诉他,胡文钦的工作态度已正逐渐转好中,请他放心。,41,步骤 6.1 烫手山芋,状 况: 公司已交付给你一项新的政策:除在指定的吸烟地区(休息室)外, 禁止任何人在办公区域内抽烟。公司抽烟人口众多,你的部门也不例 外;这项政策当然不受抽烟的职员欢迎(你也是烟枪),为此,你准 备召开一次职员会议,宣布这项新政策。你应该使用何种方式表达, 才能为大家所乐意接受:,行动方案: A.表示你乐于接受,因为你正巧苦于无法戒烟,并说服抽烟的职员们也接 受它。 B.说明你了解抽烟职员们会不同意之处(因为你也是一位烟枪),但将遵 守此一新颁发的政策。 C.以书面通知大家:那是公司觉得最好的办法,表示你将配合执行。 D.说明你了解抽烟职员们会不同意的地方,将设法建议公司改变作法。 E.表示你愿意接受,因为拥护公司政策是主管的基本职责。,42,步骤 6.2 钻营漏洞,状 况: 丘显斌已暗地里在钻新政策的漏洞,他常常把工作停下来,到休 息室去抽烟,以致出现耽误工作进度的现象。你应该:,行动方案: A.将他依法处理。 B.加强对他工作上的关心,偶尔劝他少抽几根烟为妙。 C.与他一起到休息室抽烟,闲聊中关心他的抽烟情形。 D.登记丘显斌离开工作岗位的次数,并规定他合理的频率。 E.不管他,因为公司的新制度没有规定吸烟次数。,43,辨别员工问题,行为,工作绩效,好恶,教导,是非,标准,客观,感化,主观,认知,针对于不受欢迎的政策:,1、优秀的管理者会: 居中,沟通,宣导 2、差劲的管理者会: 将一切推给高层 与员工站在同一阵线,甚至带头反对 一味拥护公司政策 扭曲了政策的本意,过度美化或丑化它 轻描淡写,尽可能逃避,45,步骤 6.3 纪纲废弛,状 况: 丘显斌不仅常常停下工作到吸烟室抽烟。今天,你又目睹了他在 办公室里公然地抽烟。此时,你会:,行动方案: A.私下制止他在办公室抽烟的行为。 B.加重他的工作份量,以使他有所警惕。 C.当场制止他公然抽烟的行为。 D.找最近的会议场合,不指名道姓地要求大家遵守新规定。 E.只要他不要再犯,偶尔一次不必管他。,46,步骤 7.1 赞美部属,状 况: 胡文钦最近工作上的表现良好、贡献颇多,你想赞美他,你最 好是:,行动方案: A.写一封赞赏的短信,将它贴在布告栏上。 B.写一封赞赏的短信给胡文钦本人。 C.等这星期职员会议上,给予表扬。 D.把胡文钦叫到办公室来,亲自嘉奖其表现。 E.在上司面前,称赞胡文钦最近的工作表现。,47,赞 扬,少,奖 励,多,正 式,非正式,处 罚,告 诫,法,情(理),正面强化与负面制约的作用,48,步骤 7.2 自认有功,状 况: 丘显斌为了你要赞美胡文钦的事,大表不满。他向你诉说:奖励 胡文钦是毫无根据的。他自认对工作的投入、贡献良多。事实上, 你知道丘显斌哪有什么贡献可言。你应该:,行动方案: A.明确地指出胡文钦所做的贡献。 B.明确地指出丘显斌表现不理想之处。 C.请丘显斌说明他对工作的贡献,并设定对他的激励目标。 D.请丘显斌说明他对工作的贡献,并指出胡文钦表现超过他之处。 E.称赞丘显斌在工作上努力的程度,并说明胡文钦被赞美的理由。,49,部属有怨为什么不说:, 说了, 反而被, 理由不充分,但心里, 自己已, 找到一个 的地方,讲爽了,也没用,修理,不爽,解决了,安全,50, 正面的角度看待诉怨, 以不破坏关系为最大前提, 以充分了解对方为手段, 朝向积极性建设性的目标努力, 引发对方自愿性的承诺, 予以必要协助,展开后续行动,处理部属诉怨的六大原则:,51,先处理心,再处理事,52,冰山理论,已处理的事情,未处理的事情,53,步骤 7.3 挑拨离间,状 况: 假定丘显斌非常不满意你处理他所谓的抱怨,而挑拨胡文钦(诱 使他一同反抗你),当你知道他正进行这项举动时,你最好是:,行动方案: A.静观其变。 B.叫丘显斌进来,询问有关挑拨之事。 C.把丘显斌与胡文钦个别叫来谈。 D.与胡文钦约谈,询问有关丘显斌挑拨之事。 E.与胡文钦约谈,说明丘显斌为赞美胡文钦之事不满的经过。,54,步骤 8.1 年度目标,状 况: 面对新年度的开始,欧阳德已告知你:他针对公司两项目标:营业 额增加10%,净利增加5%的情况下,部门将致力于达成降低费用 8%,不良率降低3%的目标。并期许你透过部属的努力能针对部门 目标有所贡献。面对这个期许,你最重要的事是:,行动方案: A.以降低费用8%,不良率降低3%为目标,研拟有效的对策。 B.依自己单位所发生的费用及不良率加以分析,从中设定目标 及研拟对策。 C.在每一部属的职责范围内,找出影响费用及不良率的工作 项目,加以设定工作基准。 D.着手研拟降低费用及不良率的奖励办法(例如:奖金),以 产生激励的效果。 E.实行各项费用紧缩及逐项检验的行动,以求立竿见影的效果。,55,目标管理具备六点特色, 共同性, 重点性, 参与性, 自主性, 成果性, 计划性,56,SWOT分析,S+O 最强,W+T 最弱,57,轻重缓急法,急,轻,重,缓,危机处理,计划重点,58,步骤 8.2 全力以赴,状 况: 如果你已清楚知道自己单位的年度工作目标,你会用何种方式 让所属同仁了解并全力以赴?,行动方案: A.与部属共同研讨有关费用与不良率的现况,评估达成目 标的各种对策,订定工作计划的优先级。 B.向部属说明单位的工作目标,并提出有效对策,指派合适的人选负 责执行。 C.请部属针对你提出之年度工作目标,拟定个人的行动计划,并付 诸实行。 D.与部属个别研讨个人工作目标订定的合理性并适当调整目标值, 将每个人的目标结合,以符合单位工作目标的要求。 E.向部属说明单位的年度工作目标,并为每一职务设定有关的个人工 作目标。,59,步骤 8.3 过于严苛,状 况: 假设你已为每位部属设定了年度工作目标的达成标准,丘显斌 却向你抱怨:你所设定的要求,存在着宽严不一的问题,他认 为他的目标过于严苛。此时,你会:,行动方案: A.向他说明,你为他设定的目标值之理由,并鼓励他全力以赴。 B.询问他,有把握达成的程度为何?依他的想法重新修订目标。 C.了解他的观点,并就其中的困难及障碍,进一步研究双方的行动 方法,以增强他的信心。 D.举其它部属的目标值为例,说明你公正处理的态度。 E.询问他合理的目标为何?并在你与他的目标差异处,协议双方均可 接受的目标水准。,60,步骤 9.1 滥用德意,状 况: 去年,你尝试着要与部属们建立门户开放政策。可是,最近范姜 明却滥用它。他根本就把这项政策,当作是光耀其门面与提升他 自己能力的台阶。你最好是:,行动方案: A.继续倾听范姜明的陈述。 B.为范姜明设定更严格的工作要求,以挫其炫耀的个性。 C.向范姜明说明门户开放政策的真正用意。 D.暂时回避范姜明,以使他没有机会与你亲近。 E.向所有同仁强调,门户开放不可作为自我炫耀的台阶。,61,步骤 9.2 态度异常,状 况: 你已经注意到:范姜明最近的举止有些改变。他有点疏远你、消 极对抗,而且他的工作品质每况愈下。碰到这种状况,你应该:,行动方案: A.指出他工作品质下降的地方,并询问他真正的原因。 B.询问他最近工作态度改变的原因。 C.指出他滥用门户开放的政策不妥之处,及以工作低落反弹更是不智 之举。 D.向他说明门户开放政策真正的用意,以使其释怀。 E.不干涉他,但用你的表情让范姜明知道你的不满,直到他改善为止。,62,对人评价的差异性,小心谨慎,择善固执,高瞻远瞩,能屈能伸,无欲则刚,随遇而安,63,步骤 9.3 越级报告,状 况: 你从顶头上司欧阳德那儿,获知范姜明的越级报告。前几天你因 病休假,范姜明直接去找欧阳德做一个决定;而这个决定是可以等 你销假回来再办的。欧阳德自然是支持你,他当面告诉范姜明不该 越级报告。欧阳德嘱咐你注意这件事的发展,而此情况在过去很少 发生,你应该:,行动方案: A.告诉范姜明,他这项举措的不当,希望能改进之。 B.告诉范姜明,这个决定应该等你销假回来再办。 C.告诉范姜明,哪些情况下你可以允许他去找欧阳德,不必通过你。 D.告诉范姜明,欧阳德对他的告诫之事,你期望不要再发生。 E.不要泄露你已经知道他的行为,继续暗自观察。,64, 这件事发生的频次, 这件事没有 的后果, 这件事有, 这件事易进但, 这件事看起来十分, 这件事需要 处理, 目前为止,所找到的方法都,少,严重,不祥之兆,难出,复杂,缓兵之计(冷),不好,什么时候,采取不管最合适?,65,步骤 10.1 事态严重,状 况: 丘显斌除了制造职员间的问题外,最近他的工作情况已面临日趋 恶化、无药可救的地步。你已经决定采取一些强有力的措施,你的 最佳抉择是:,行动方案: A.取消年度的加薪来警告他,然后做最后的冲刺,全心全力去拯救他。 B.大幅调整他的工作内容,孤立丘显斌与其它人的关系,以迫使他自 己提出辞呈。 C.请求你的顶头上司欧阳德,与他开诚布公地谈谈。欧阳德在五年前 雇用丘显斌,与他总是存有一份交情。 D.向你的顶头上司欧阳德提出资遣他的主张。 E.向你的顶头上司欧阳德提出将丘显斌调走的主张。,66,茶壶效应(Hot Pot), 标 准 性, 预 警 性, 公 正 性, 渐 进 性, 及 时 性,67,步骤 10.2 最后谈判,状 况: 你为了辞掉丘显斌,已经决定与他排定一次面谈。处理这种情形 的最好方法是:,行动方案: A.列举他表现不理想的地方,立刻解雇他并发给含两周预告时间在内 的资遣费。 B.转达欧阳德对此事决定的理由,立刻解雇他并发给含两周时间在内 的资遣费。 C.给予丘显斌适当的谋职时间,直到他找到工作为止才解雇他。 D.列举他表现不理想的地方,给他两周的资遣预告时间。 E.转达欧阳德对此事的决定,并与他协议资遣日期。,68,步骤 10.3 谣言惑众,状 况: 丘显斌在离职前,向其它职员造谣说:他之所以被资遣,是由于 公司内部财务发生困难。此时,你最好的行动是:,行动方案: A.不以为意。 B.召开职员会议,但是不要让丘显斌参加,并对此谣言予以澄清,以 免混淆事实。 C.召开职员会议,但是不要让丘显斌参加,将丘显斌被革职的原因向 大家说明。 D.召开职员会议,请丘显斌具体说明公司财务发生困难之处,并加以 澄清。 E.立刻请丘显斌离职,以免继续造谣生事。,69,谣言(Rumor)的管理, R:, A:, I :,R =,谣言(Rumor),模糊性(Ambiguous),重要性(Important),70, 要有完整的工作表现记录, 要有事先预警与纠正措施, 要快刀斩乱麻, 要维持部属的自尊, 要以自动辞职之名,行解雇之实, 要符合政府相关法令, 要会同人事经理一起作业, 要有坚决立场及委婉的态度, 要取得上司的支持, 要防范可能的后遗症, 要陈述明确的事实,如何请员工走路,71,步骤 11.1 新人流动,状 况: 前阵子,你的部门新聘六位员工,却在最近频频离职,最久的也 只不过工作了两个多月。目前已有四位离职,离职前夕,你都有 与他们谈过。其中有两位的离职之原因较接近,他们表示,部门 内死气沉沉,新人不但没有受照顾,某些老员工还喜欢倚老卖老, 不懂得引导新人,同事间各自为政,同时,也认为,薪资似乎 不太合于同工同酬。你怀疑是资历最深的苏瑞征所引起的。此时, 你应该:,行动方案: A.不以为意,视新人流动为合理的现象。 B.与仍在职之新人约谈,了解他们对苏瑞征的看法。 C.个别与员工约谈最近新人流动的事情。 D.召开会议检讨新人流动的问题。 E.与仍在职之新人约谈,了解他们对新人流动的看法。,72,步骤 11.2 矢口否认,状 况: 经过你的了解后你确信,新人流动主要是由于苏瑞征对新人态度 所致。于是,你找苏瑞征谈谈。不料,苏瑞征矢口否认,更指责 这批新人眼高手低,好高骛远。此时,你应该如何?,行动方案: A.看来事情并不单纯,再向其他同仁查证。 B.为你的误解,向苏瑞征致歉。 C.要求苏瑞征改善对新人的态度。 D.留心观察仍在职之新人,是否有苏瑞征所指责的现象。 E.加强对仍在职之新人的督导。,73,步骤 11.3 没有改进,状 况: 苏瑞征与新人相处的情况依然没有任何改进;今早,你亲眼目睹 他与新人在工作场所针锋相对的情形。此时,你会:,行动方案: A.先当场接近他们,关切发生了什么事,并要求他们改善彼此共事的 态度。 B.事后私下找苏瑞征询问事情的经过,并予以纠正。 C.事后私下找这位新人询问事情的经过,并予以安慰。 D.事后私下找这两位同仁一起聊聊,并要求苏瑞征向新人致歉。 E.以鼓励取代指责,利用公开的场合肯定苏瑞征在工作上的表现。,74,步骤 12.1 热爱篮球,状 况: 由于胡文钦热衷篮球运动,最近他发起成立公司篮球社。他 相当热心以致耽误手边某些重要的工作。你甚为担心,决定采取些 行动,你应该:,行动方案: A.将胡文钦所耽误的工作交给其他同仁处理,以免延误。 B.告知胡文钦公事第一,社团第二,期望他注意分寸。 C.加强对胡文钦所耽误的工作的控制。 D.向胡文钦表示其他同仁对他的行为有意见,希望他能改进。 E.向胡文钦表示你的上司对他的行为有意见,希望他能改进。,75,异常管理的六个步骤, STEP1: STEP2: STEP3: STEP4: STEP5: STEP6:,指出担心的事实,表明领导的疏失,引导原因的探讨,协议解决方案,叙述预期成效,约定追踪日期,76,步骤 12.2 相互谅解,状 况: 假如你已找过胡文钦表明你的态度,胡文钦回答说:篮球是公司 同仁最热衷的运动,你看已经有1/3以上的同仁表示要参加篮球社, 成立这个社团可以带动士气、增进情感;不但是公事,也算我们 部门对组织的贡献,希望你能谅解。此时,你应该:,行动方案: A.告知胡文钦,一旦篮球社成立,须将耽误的工作设法加以弥补。 B.向他说明,你能容忍他的行为最高的限度,并期望能互相谅解。 C.针对耽误的事项,询问胡文钦解决之道。 D.针对耽误的事项,指派其它人员协助解决。 E.同意他的观点,并嘉许他为组织的贡献所付出的努力。,77,步骤 12.3 变本加厉,状 况: 篮球社已经成立,在成立过程你也有所协助。然而,由于胡文 钦热心的态度,社员们推举他为社长,胡文钦更比以往常常耽误工 作。此时,你该如何处理?,行动方案: A.重新调整工作,使胡文钦不致耽误。 B.暂不采取任何行动,使胡文钦自行调整分寸。 C.召开部门会议,重申公务为先的原则。 D.警告胡文钦,再如此下去,今年考绩必受影响。 E.减轻他一部份的工作,使胡文钦得以两者兼顾。,78,步骤 13.1 改善关系,状 况: 自从你到任一年多来,苏瑞征对你的态度总是平平淡淡,但也未 曾发生过口角。你曾听说,在你还未接任这部门主管的职位之前, 苏瑞征怀抱很大希望,认为自己是最理想人选。你明白,苏瑞征采 取的是消极不合作的态度。你想趁这次面谈,来达到改善与苏瑞征 的关系。你应该如何与他开始面谈?,行动方案: A.先告诉他,你在将来打算安排他成为主管的构想。 B.先征询他,有关对你态度消极冷漠的原因。 C.先告诉他,你肯定他对公司的忠诚与贡献。 D.先征询他,对提升部门绩效的一些看法与建议。 E.先告诉他,你将借重他的专长,协助你完成一些重要工作的构想, 并询问他的想法。,79,把握说话的三要领, 讲好话, 讲重要(人), 讲困难(事),80,步骤 13.2 大好机会,状 况: 由于你在面谈的过程不太会表达辞意,使得苏瑞征与你的面谈仍在冰冷的气氛下结束,你似乎仍然感觉到对他那份深深的遗憾。 最近,你仍有些机会,可以改善与他的关系,哪一个机会是大好。时机呢?,行动方案: A.在最近的调薪或发放绩效奖金时,考虑他的情况。 B.在最近的人事升迁作业中,特别推荐他的表现,为他争取升迁。 C.在最近的绩效考核作业中,给予他最佳的绩效评等。 D.在最近的一项工作安排上,视其能力与意愿情况,让他成为领导者 的角色,给予他较以往多的权限,并予以肯定他的表现。 E.近期为他安排一项主管管理能力储备的训练,令他感受你对他的期 许。,81,步骤 13.3 新的挑战,状 况: 你决定让苏瑞征在某项工作上,不仅承担领导者角色,也享有较 以往更多的自主权。这是你施以授权的第一步,当你找他来 协商,你会:,行动方案: A.先说明他的长处及令你信任的原因。 B.先令其了解,你欲借这次调整改善与他关系的诚意。 C.先说明他本次任务的新角色与权限(时间、金钱、资源)的范围。 D.先向他分析,这件任务成功的关键因素。 E.先鼓舞他,这次任务是他迈向主管之路的必经挑战,并表达你的信 心。,82,授权的六个步骤:, STEP1:表达 STEP2:说明 STEP3:给予 STEP4:征询 STEP5:提供 STEP6:监督,信任,目标,权限,构想,协助,查核,83,步骤 14.1 培育人才,状 况: 由于范姜明积极上进、工作表现愈来愈佳。你决定替他安排参加 某项为期三天的专业训练课程,以便使其未来发展所需的技能更臻 成熟。但是,问题是这三天范姜明的工作应如何处理呢?,行动方案: A.先将范姜明工作分配给其他同仁。 B.先请范姜明推荐合适的职务代理人。 C.先为范姜明的工作指派代理人负责。 D.先为范姜明说明届时工作优先级的安排。 E.先请范姜明自己解决。,84,企业人材总盘点,人罪,人才,人财,人裁,人材,85,考验人才的十种方式,. 灌之以酒,以辨其,知,忠,敬,能,诚,勇,信,廉,贞,性,穷之以辞,以辨其,使之以远,以辨其,使之以近,以辨其,使之以烦,以辨其,使之以间,以辨其,告知以危,以辨其,告知以密,以辨其,诱之以利,以辨其,诱之以色,以辨其,86,步骤 14.2 训练机会,状 况: 假设由于你将范姜明训练期间的工作分配给其它同仁的措施引 起丘显斌的不满。他也向你提出另一项为期三天的训练课程机 会,他想参加,希望你能比照范姜明一样给予批准。你应该如 何?,行动方案: A.拒绝他,并分析他最需要的训练课程。 B.拒绝他,并向他解释选派范姜明受训的原因。 C.拒绝他,并强调训练不是福利。 D.拒绝他,并要求他先改进工作绩效。 E.批准他,并追踪其训练后的成效。,87,步骤 14.3 视为福利,状 况: 由于你安排范姜明的训练,其他同仁纷纷视训练为福利,亦相继 提出请求。此时,你应该:,行动方案: A.召开会议,强调训练不是福利的观念。 B.完全依照部属之需求,给予每个人培训的公平机会。 C.重新评估原先员工训练发展之计划,再与部属进行沟通。 D.召开会议,说明本次选派范姜明受训的原因。 E.宣布每位部属合理的训练时数及费用,使部属自行运用。,88, 训练是工作条件之一,但不讲公平性, 训练不是奖品,只训练明星, 训练不是为训练而训练, 训练最大的动机在于个人的意愿与态度, 结合个人与组织现阶段的需求,才是最合适的训练重点, 训练不只限于课堂内的训练,也包括在岗位中的指导与随机教育, 训练可以为未来才能做储备,也可以弥补才能之不足, 训练不是费用,是一项投资, 主管是部属当然的训练员或教练, 群体性的训练是企业文化的一环,关于训练的认知,89,步骤 15.1 固执己见,状 况: 苏瑞征年长于你甚多,做事颇为固执己见,但大多均能完成你所 交付的任务。不过,这次任务对他不仅是项新挑战,对单位绩效 也十分重要,你不免会怀疑,他真的有能力完成吗?当你找苏瑞 征讨论这项任务时,你会如何开始?,行动方案: A.向他分析,这次任务与过去任务所需能力的差异性。 B.向他告知,这次任务预期的目标与成果。 C.向他告知,这次任务的目标与执行方法。 D.向他分析,这项任务可预见的一些瓶颈,并提出克服困难的方法。 E.表达对他的信任,并提供你针对此任务所完成的行动计划,供他参 考。,90,步骤 15.2 不被信任,状 况: 由于你的一番话,使苏瑞征有着不被信任的感觉,他情绪化的 表示:如果你要他来负责,就请你等着看工作成果,不必讨论 太多细节及过程。此时,你会:,行动方案: A.向他强调,本次任务对单位绩效的重要性。并请他叙述,本次任 务预期的成果及看法。 B.鼓励他用自己的方法开始着手本次任务,并表示你乐观其成的态 度。 C.向他强调,你对他的信心,并请他先依照你所提示的原则,开始 付诸行动。 D.向他致歉,并期勉他在细节与过程上尽可能事先做好妥善的规划。 E.将本次任务由自己亲自执行,以避免彼此的争执。,91,步骤 15.3 一些瑕疵,状 况: 你的确允许苏瑞征依照自己的方法行事,不过,在执行的过程中, 你也发现他的方法存在着一些瑕疵,尽管这些瑕疵并不足于妨碍此 任务的最终成果。此时,你会:,行动方案: A.提醒他注意方法中的一些瑕疵,并要求自行改进。 B.针对这些瑕疵告知他改进之道。 C.这些瑕疵既然不至于影响最终结果,还是让他放手去做吧! D.向他强调这些瑕疵的不利影响程度,并共同商议解决之道。 E.与他约谈,肯定他的努力,并设法了解造成瑕疵的原因。,92,步骤 16.1 感觉差异,状 况: 最近,你带领团队成员进行一项新业务的开拓项目。你发现,尽 管大家都清楚任务与目标,但是,部属普遍感觉预期与实际有所 差异,存在一些能力与技巧上的困难。因此,团队的士气急剧下 降,项目绩效也未能符合原预定的目标。此时,你会如何重拾团 队成员的信心呢?,行动方案: A.安排相关专业能力与技巧方面的训练,以弥补不足之处。 B.依据部属的能力与技巧现有水准,调低项目目标以使成员增进达成 的信心。 C.举办情感交流的活动,例如:餐会,肯定部属的辛劳,激励团队士 气。 D.了解部属能力与技巧方面的困难,给予必要的指导。 E.召开脑力激荡的讨论会议,与部属共商改善对策。,93,感性,理性,发散,分析力,归纳,深,原因,创造力,目标、点子,广,水平思考与垂直思考,未发生的问题,已发生的问题,94,步骤 16.2 渐入佳境,状 况: 你的团队成员已渐入佳境,而且在运作中增加了较以往还更多的 沟通与交流,随着项目绩效回升,而士气也提高了。他们似乎不再 担心能力不足的问题,同时原先的顾虑与猜疑也减少了许多。此时, 在你十分欣慰之余,你将努力于:,行动方案: A.鼓励部属表达不同的意见,尝试以团队创意解决问题,邀请成员参 与决策。 B.给予部属更多的自由,依他们各自的想法行事。 C.提高项目目标,使成员更具企图心,向更高的绩效目标挑战。 D.保持工作指导的作风,以提升部属的表现水准。 E.订定明确的作业程序,使部属能维持不错的能力水准。,95,步骤 16.3 默契纯熟,状 况: 你的部属彼此共事默契愈来愈纯熟,团队凝聚力愈来愈高,诸多的 困难亦能快速地有效解决,甚至超乎原先要求的水准。此时,你除 了十分喜悦之余,你将努力于:,行动方案: A.拍拍他们的肩膀,让他们更加把劲,期勉有更卓越的表现。 B.给予成员更充分的自主,但期勉他们要为自己的事负责。 C.指导成员新的工作方法,以使他们不断接受新的刺激,提升应变能 力。 D.放心地让他们发挥,你将精力集中于部门以外的重要事项,例如:取 得有效的外部资源、与其它部门的协调等。 E.加强你与他们个别的紧密沟通,让他们的意见更受到你的器重。,96,领导风格的演变,97,工作表现 =,R3,R4,R1,R2,判定部属的工作表现:,98,指示,参与,督导,授权,P,T,因材施教的领导:,99,步骤 17.1 以牙还牙,状 况: 丘显斌气急败坏地向你抱怨,有人存心拿走他的一些工具,他 希望你能彻底查办。在激动的情绪下,他还扬言,如果你无法查 清楚,他也将如法炮制,你会:,行动方案: A.设法借给丘显斌所遗失的工具,并私下询问其他部属此事。 B.询问丘显斌,谁最有可能拿走他工具?并向他所指的对象了解真 相。 C.请丘显斌提出具体证据,否则你将无法进行调查。 D.询问丘显斌,遗失工具的过程,并私下进行观察。 E.规劝丘显斌勿以牙还牙,并表示将调查此事。,100,步骤 17.2 凸显个性,状 况: 其实,丘显斌并未遗失什么工具,他只是借这种机会,凸显自己 不容许别人欺侮的刚烈的个性罢了!你决定找丘显斌聊聊,以期 望能改变他这种借题发挥的坏习性,你应先:,行动方案: A.建议他有关工具妥善保管的作法。 B.询问他为何要制造工具假遗失的事件。 C.希望他改掉这个坏习性,否则对自己事业发展不利。 D.询问他一些小时候被人欺侮的难忘事件。 E.询问他造成个性刚烈的真正原因?,101,步骤 17.3 将他调走,状 况: 范姜明为丘显斌胡闹之事,向你大表不满。他表示:大家都快受不 了丘显斌的为人处事了!并建议你,能否将他调走,以免再制造无 的放矢的事端。此时,你如何答复:,行动方案: A.向范姜明表示,你了解由于丘显斌之事让他觉得不愉快的感受。 B.向范姜明建议,同事间应多加包容,才有助于团队运作。 C.向范姜明表示,丘显斌并非故意如此,请他多见谅。 D.向范姜明建议,不应只看缺点,多看丘显斌的优点才对。 E.向范姜明表示,你一定会针对丘显斌之事采取一些处置措施,请他放 心。,102,沟通反馈的七种方式,关切、重视的态度,了解心情,了解事情,询问,解决,建议,批评,103,步骤 18.1 绩优人员,状 况: 公司正选拔年度绩优人员,你的上司请你考虑推荐。你左思右想: 范姜明:表现最好,但年资太浅,且有时较激进些; 胡文钦:人际关系好,但工作效率稍差; 苏瑞征:表现尚佳,年资最深,但喜欢倚老卖老。 其它两位你并不考虑,此时。你如何决定?,行动方案: A.找员工个别询问人选。 B.将腹案与上司讨论。 C.请教上司有关绩优人员的衡量标准,以依此提出人选。 D.召集所有部属开会讨论。 E.询问上司,他最中意的人选,以为参考。,104,步骤 18.2 开会表决,状 况: 假设你是通过开会表决的方式产生参考名单。经过一番讨论后,胡 文钦得票最高。范姜明为此事向你抗议,他说:我并未投票,因为 我觉得绩优人员的名单以这种方式产生,可能大家都以熟不熟的印 象,而不会真正从工作表现考虑,。面对这种质疑,你如何回答?,行动方案: A.告诉范姜明,开会表决的结果值得作为参考。 B.告诉范姜明,开会表决的用意在于提升成员的参与感。 C.告诉范姜明,你能了解他的观点。 D.告诉范姜明,工作表现与人际关系的重要性。 E.询问范姜明,他对胡文钦工作表现的看法如何?,105,步骤 18.3 议论纷纷,状 况: 假设你向上司提名范姜明、胡文钦两位,经过讨论之后,你的上 司决定推荐范姜明,于是,范姜明果真当选今年绩优人员。今早, 简良贵向你说,大家都议论纷纷,为何开会表决最高票胡文钦怎么 没当选?此时,你如何处理?,行动方案: A.向他说明,名单产生之过程。 B.向他致歉,开会的方式,是你不当的措施,所以造成困扰。 C.向他说明,范姜明当选绩优人员的理由。 D.向他说明,开会表决只做参考,并非结果。 E.向他说明,欧阳德不能接受开会讨论的结果。,106,胜者,五知, 知可与不可者, 知众寡之用者, 知上下同欲者, 知将能而君不御者, 知以虞待不虞者,孙子兵法,
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