医院走出窘境交流材料.doc

报告范文/事迹材料 医院走出窘境交流材料 随着医疗体制改革的不断深化，县人民医院身为我县独一无二的一所综合性“二甲”医院,其生存与发展也正面对着严峻的挑战。经济效益与社会效益止步不前,甚至有下滑趋势造成资金周转困难、医院整体竞争力差,在医护市场竞争日渐激烈的今天不堪一击,业务发展和经济收入有下滑趋势。怎样能够步出外因和内因压力下困难重重的窘境呢,是被动消极的让医院半生半死地熬着,还是主动地计划行动,奋发图强,谋求出路呢?我认为这已不是个别领导或是医院中层的小事,是对于医院生死存亡的大事,是我们全体医护人值得深思并要投身其中出谋划策的大事情。一方面医院应该争取得到上级主管部门和县政府的支助,另一方面要强化内部的管理力度等。本人也反复在思考如何使我院走出困境的问题,只因才疏学浅和调查的不深入，只能肤浅的谈谈自己的认识，仅供参考：一、医院概况医院创建于年，现发展成为永嘉县唯一一所集医疗、急救、康复、教学、科研及预防保健为一体的全民所有制综合性医院。县“”急救中心和临床医疗、护理、病历书写、检验、放射、院感、药剂等质控中心的挂靠单位，县白内障扶贫定点、新型农村合作医疗定点医疗单位，担负着全县万人口的医疗、保健和急救任务。曾先后获“省文明医院”、“省爱婴医院”、“省巾帼文明示范岗”、“市医疗质量优胜单位”、“市精神文明单位”等称号,多次被评为市先进职工之家、县卫生工作先进集体、优秀党支部。年月晋升为二级甲等综合性医院。医院占地总面积亩，房屋总建筑面积，医疗用房面积m。建有门诊大楼、住院大楼、行政楼、检验楼、输液大厅、“”医疗急救中心，职工宿舍，食堂等。现实际开放床位数张，在编职工人，其中卫生技术人员人，高级职称人，中级职称人。设有个职能科室，大病区，个专科专病门诊和个医技辅助科室。年门诊万人次，住院人次，年业务收入万元，收支亏损万元。二、医院现状年前医院运行基本正常，业务收入稳步上升，收支年年略有结余，职工的收入处于全县卫生系统前茅。近两年来，由于种种原因所致，医院的经济状况每况愈下，目前已出了严重的经济危机。其表现为：一是无钱支付药款，医药公司已停止向我院供货；二是陈旧的仪器设备无钱更新，在日益激烈的医疗市场竞争中，显示不出我县医疗龙头单位的优势，同时又严重影响疾病的诊断，导致不少本来我院可以诊治的患者，只好转诊市区，造成我县的资金外流，又加重患者的负担；三是由于收支亏损，无法发放职工奖金，使职工收入降低，出现人心浮动，凝聚力下降，导致了人才外流；四是医院领导整日忙于应付各种债务（应诉债务官司），甚至为了回避债主的纠缠而无法在办公室正常上班。目前，尚欠基建款多万元，设备款多万元，药款多万元，试剂款多万元，职工三个月工资多万元，职工（退离休）药费报销款多万元。三、原因分析（一）大环境所造成的不可抗拒的困境“医院既不是企业，也不是事业单位，它是一个四不像。”这种身份错乱是医院面临的大问题；医院被简单地推向了市场，政府不再补贴医院，或者说来自财政的投入在医院收入中的份额已越来越小了；医疗服务的价格由国家制定，受到严格的管制，且多数价格低于医疗服务成本；药品“顺价加价”和调整规范医疗收费价格等是大环境给医院带来的压力；医疗纠纷中“医闹”现象带来的极大的负面影响得不到有效的遏制等。医院总体经济收入的减少，必然限制人才的引进、设备的添置、新项目的开展，从而进一步影响了医院的发展，导致了医院的门诊量、住院服务量、病床使用率都在下滑，导致医院收入明显减少.（二）造成医院经济危机原因还有一点就是过去银行主动贷款，且数额不限，又不用任何担保手续，现在向银行贷款难上加难，是我院资金周转困难。1、基本建设造成资金周转困难。住院大楼建设总造价万元，政府仅补助万元，当时已确定的卫生基金万元，至今未到位。我院向银行贷款万元，占用流动资金万元，尚欠工程款万元。为偿还到期的银行贷款，只得用流动资金还贷，造成了无钱购药。2、国家政策调整造成亏损。年起我院执行省政府规定的“药品顺加作价”后每年减少收入多万元，全由医院负担；年月日起医疗收费标准调价（即降价）后，每年又减少收入多万元，如CT检查价格从原来的元/项目，骤降至元/项目，纯属亏本收费。3、公益性事业支出增多加重亏损。（三）内部管理的欠缺1、内部管理人员缺乏现代的管理概念，由于管理力度不够使纪律比较松懈，队伍松散，院内院外怨声载道，令难行，禁不止。职工对领导没信心，病人对医生不信任。导致我们这么大的一个医院，门诊病人每天只有几百人，住院病人徘徊在人左右；2、医院的规章制度得不到真正的落实，没有人监督，中层干部对协调性、政策性、服务性、督查性都没有很好的理解，分工也欠具体、明确，导致规章制度没有人抓落实，缺乏监督机制；3、专科没有特色，缺乏学科带头人；人才结构不合理，没有开发机制；4、职工没有忧患意识，凝聚力不强；吃大锅饭思想严重，服务意识差。四、对策（一）争取上级和同行领导的支持1、通过各种渠道争取上级领导的支持，解决目前医院经济危机。一是住院大楼工程款县财政解决%，计万元，已拨万元，剩下万元，分三年拨款。二是被占用的万元流动资金，县财政借款万元，两年后分三年偿不。三是每年核定给医院一定数额的公益经费用于公益事业与解决“三无”与特困病员的的呆帐。四是财政应增加投入，以弥补政策性亏损。五是如县财政投入困难，无法解决医院的经济危机，可否将医院改制，实行股份制，以吸纳社会资本以解燃眉之急。2、作为县医疗龙头单位，要发展、要创品牌，也离不开基层医院的支持。在创品牌、拓市场的过程中，通过基层医院开发医疗市场。如建立授课点，组织我院专家免费给基层医院的医生上医学专业课；组织专家周末下乡义诊；帮助基层医院建立急救网络；组织基层医院医务人员免费来我院进修。此外，我们还可以给基层医院赠送一些医疗仪器。通过这一系列的活动，增进彼此之间的感情，树立我院的形象，为我院开辟广阔的医疗市场。（二）大刀阔斧的进行医院内部改革管理。从用人机制方面入手。社会生产力中最活跃、最具生命力的因素是人，如果人活跃不起来，又处在目前如此不利于医院发展的环境，那么医院发展就大打折扣，甚至走进死胡同。因此要做到：增强职工凝聚力一方面要尊重职工的民主权利，加大院务公开的力度。对医院的重大财务开支、科室设置、招收职工、人事安排、物资采购招标等重大、敏感的问题，都在院长办公会上讨论决定，并下发会议纪要或召开全院职工大会向广大职工通报。俗话说，以心换人心，尊重胜千金。增加办事的透明度，实行了民主办院制度，广大职工的知情权和参政权得到尊重和维护，领导班子就会受到广大职工们发自内心的尊敬和爱戴。另一方面要维护职工的合法利益，认真解决群众反映的热点问题。对职工意见很大的诸多问题如车辆管理、公务接待、物资采购等，要明确、分别作出处理，果断纠正错误，有措施，并及时公布处理意见，院领导和中层干部不能让热点问题总是处于不温不火的状态中。该理顺的就得理顺，任何人不能做“老好人”。对几个敏感部门的科室负责人实行轮岗制度。职工们从中看到班子决策的科学性和公平性，从而就会对班子产生强烈的信任感。这种信任感就是无形的凝聚力，也就是医院发展的动力。还有就是关心人，体贴人，用真情调动职工的积极性。我们早就要求全院职工牢固树立“一切以病人为中心”的理念外，院领导还要树立“以职工为中心”，给广大职工创造良好的学习、工作、生活环境。不论是职工的学习、生活问题，还是工作问题，都要时时先为广大职工着想，尽力解决。在奖金分配方面，坚持向一线的医生、护士倾斜。职工患病住院、家有灾难，院领导亲自或派代表探望慰问。对于特困职工和离退休职工经常问寒问暖，逢年过节还带上钱物逐户慰问。职工思想上有较大的疙瘩，院领导就主动找他们谈心，让他们放下包袱，努力地学习，积极地工作。（三）创建医院文化，加大医院宣传。一是创建专家文化：要宣传知名专家，推崇名人效应，弘扬高尚精神，打造知名品牌，加大宣传工作力度，提高全员宣传意识，营造一个浓厚的舆论氛围，提高医院的知名度，不失时机地宣传推广自己医院的技术优势、服务优势、名医名家，从而宣传、树立自己的品牌，切实做到使医院在电视上有影，广播里有声，报纸上有文，社会上有名；二是充分利用好新闻媒体，加大对医院的宣传力度，把医院的新技术、新设备、新风尚、新人、新事、新举措都一一展现在世人面前。让新闻媒体来告诉社会和患者进一步了解医院，认识医院，被医院所吸引；三是创建制度文化：要规范医疗行为，强化管理意识，优化运行机制；四是创建环境文化：要改善就医条件，创建优美环境，提供优质服务；五是创建职工文化：要丰富职工的业余文化生活，开展喜闻乐见、丰富多彩的文化活动，增强职工的凝聚力、向心力和战斗力。（四）注重人才梯队建设，打造医院品牌学科技术水平是医疗市场竞争的核心要素，谁的技术水平高，综合实力强，谁就可以占领医疗市场。如何加快人才培养的问题应列入县卫生局和县医院的议事日程。医院应该有具体计划如：每年选派年富力强的中青年技术骨干到上级医院进修学习；每年要有财力投资用于人才培训，有计划、有步骤、多渠道、多方式地培养人才，保证医院人才队伍的梯队建设。具体措施：一是建立教育管理机构，专门负责专业技术人员的培训，组织各项学术活动。二是坚持“请进来，送出去”，加强学科带头人的培养。三是完善人才培养基金和科技进步奖金。四是坚持重点培养与普通提高相结合的原则，确定医学院校毕业生工作年以上的提供外出参观学习的机会，以开阔眼界和增强其树立远大奋斗目标的信心；同时，重点培养基础好、素质高、上进心强，有培养和发展前途的青年专业技术人员；有计划、有目的培养一些能留得住的本科生，以作为全院学科带头人的储备力量。五是医技科室的主任或名专家可以每年自选一个学习项目外出考察或进行学术交流，以促进科主任和学科带头人的知识更新、医疗水平提高、信息交流和开阔视野，促进新技术的开展应用。六是以医疗为重点、以专科为龙头，以激励机制为动力，以提高医疗技术服务质量为目标，以人带科，以科带院，发展专科，科技兴院，形成“院有重点、科有特色、人有专长”的格局。明确自己的市场定位，做三级医院不想干的事，比如集中于某个专科，能对某个群体提供服务，进行个性化、专业化的服务。我相信，经过上上下下的共同努力，我院的职工队伍的思想道德素质和业务素质会得到进一步的提高，服务质量和医护质量能得到社会广大公众的认可，医院的龙头地位在县逐步得到恢复和确立。目标就是动力，虽然我院目前的情况不乐观，但我们深信，只要县委、县政府和卫生局对我院给予大力的支持，通过全院广大职工的努力下，我们的发展目标就一定能够成为我院发展的新动力，就能甩掉亏损的帽子，实现医院两个效益新的飞跃。