常用的绩效评价方法.ppt

3. 常用的绩效评价方法,绩效考核评价方法分类（一）,绩效考核评价方法分类（二）,排序比较法 因素排序法 配对比较法 强制分布法,比较法,A. 排序比较法,B. 因素排序法（分因素比较）,C. 配对比较法,把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。 每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工记“_”。 所有员工都比较完后，计算每个人“+”的个数，“+”个数多者排名在前。,C. 配对比较法,D. 强制分布法,绝对评价法,特性法： 叙述法 强制选择法 作业标准法 图尺度法 混合标准尺度法,行为法： 关键事件法 行为锚定评价法 结果法： 目标管理法,作业标准法,预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基础； 建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法； 根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。,关键事件法,由匹兹堡大学的JC弗兰根于四十年代末五十年代初提出，旨在通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实，据此对员工进行评价 规定最“好”和最“坏”的工作标准； 在日常工作中记录并保存员工的表现； 根据保存的记录，对员工进行评价。 主要用于平时积累员工绩效信息，以及时提供反馈；仅适合于以奖惩为目的的考核（操作类）,记录关键事件的STAR法,Situation,Result,Target,Action,收集关于某项职务行为方面的各种事件，这些事件一般来说都表明一项特定职务上个人的工作绩效特别好或特别差的特征。 由专家评定这些事件是否确实是“好”或“坏”的行为。 由多位任职者及相关人员将已写出的事件分别归到一定的类别（或维度）中去。不同的维度之间的重要性是不同的。 最后对分析提炼、划分类别的结果进行列表，从而得出一幅职务基本特性的总体画面。,确定关键事件的步骤,关键事件举例家电维修人员,一位顾客打来电话，说冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就发出一阵噪音的问题， 维修人员在出发前就诊断了引起问题的原因 然后再检查自己的卡车是否备有所需的必要零配件 当发现自己的车上没有时，就到库存中去查找，以保证在他第一次上门维修时就能将顾客的冰箱修好，从而让顾客很快就能感到满意。,叙述法,在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，包括： 用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果； 工作上存在的不足和缺陷是什么。,图尺度法,是采用最普遍的一种方法。它是指由考核者根据量表，对员工每一个考核项目的表现作出评价和记分，常用5点量表。 选择绩效评价要素/考核项目； 确定各项评价要素的权重； 限定不同绩效等级的的评价标准和分数； 直接上级根据图表对员工进行评价。,图尺度评价量表举例,（续）评分等级说明,包含许多组概念上相容的描述句（通常是3个一组），用来描述同一考核项目的高、中、低三个层次。 描述句在测评量表中是随机排列的，考核者只需指出被考核者的表现是“好于”、“相当于”、还是“劣于”描述句中所叙述的行为即可。 事先规定好各种情况的得分表 根据得分表计分,混合标准尺度法,混合标准尺度法举例：办公室职员,混合标准尺度法举例：办公室职员,强制选择法,选择绩效评价因素，并对每一个因素进行不同达成程度的描述； 在考核时，要求评价者根据被考核者的情况选择最符合其的描述；,行为锚定评价法,是图尺度评价法和关键行为事件法的结合 实施步骤： 识别考核要素； 搜集并确定关键事件； 对每项关键事件中描述的行为进行评定，大多选择7点或9点等级尺度评价法； 管理者根据每个绩效维度观察员工行为并评分,举例：维修人员行为锚定等级标准,考核要素：工作准备,MBO-目标管理,Management By Objectives,Peter F. Drucker 彼得.德魯克,目标管理法,目标管理法在西方已成为一种重要的管理制度，其目的在于结合员工个人目标和公司目标，以改进公司的绩效考评，激励和培训员工。 考评过程的关注点由员工的工作态度转移到工作业绩上 考评人员的作用由评价者转换成顾问和促进者 员工从消极的旁观者转换成积极的参与者，从而极大地调动了员工的工作热情。,目标管理法的三大焦点,管理人员必须与每一位员工共同制定一套便于考核评价的工作目标 管理人员要定期与员工对其目标完成情况进行充分的沟通和讨论 下一级目标项目必须对上一级目标项目构成全面的支撑,目标订立的流程,目标设定的依据,组织/部门的年度目标 个人岗位说明书 上一个考核周期没有完成的目标 特定问题的改善 跨部门与部门内的专案项目 个人能力、发展意愿,目标设定的Smart原则,Specific ：清楚地说明要达成哪些成果以及 实现的程度，即目标清晰可行 Measurable ：可进行质量和数量的衡量 Achievable ：目标具有挑战性但能够实现 Relevant ：与关键职责相关 Time framed ：规定目标在一定期限内完成,部门绩效目标举例,续,目标管理法的优点,容易将员工的个人目标与组织目标联系起来 要求员工参与目标设置、评价指标体系确定和评价标准设定的过程，调动了积极性，提高了实现目标的可行性 员工在完成目标中对其工作环境、行动方案等有更多自觉的控制 强化员工与管理人员之间的沟通，增强了凝聚力,目标管理法的缺点,比其他方法需要花费更多的时间 对管理人员和员工要求有较高的制定绩效目标和标准的技能 不同工作难易程度难以掌握，可能导致不公平 目标管理倾向于考虑结果而非过程，聚焦于可衡量的短期目标，对某些无法完全用产出结果来衡量的方面存在欠缺,对比较法的评价,能有效区分员工绩效的高低，考核结果对于加薪、晋升等有价值 无法将组织的战略目标联系在一起 具有较强的主观性（信度） 缺乏对员工的明确反馈,对特性法的评价,主要关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功是非常有利的特性 由于容易开发，因而运用最为普遍 特性与绩效的相关性不高（效度） 具有较强的主观性（信度） 无法为员工提供具体的绩效指导 与组织的战略一致性较低,对行为法的评价,能将组织战略与执行此战略所必需的某些特定行为联系在一起 具有较强的客观性（信度） 能够向员工提供明确的绩效反馈 其应用依赖于深入的工作分析（效度） 适用于那些行为与结果之间存在清晰的关系的工作,对结果法的评价,将员工绩效与组织的战略目标联系在一起 具有较强的客观性（信度） 并非工作绩效的所有重要方面都能用客观的指标来进行衡量（效度） 容易使员工过分关注结果而忽视工作过程中的行为 无法向员工提供关于如何改善绩效的反馈,对质量法的评价,是TQM思想的应用，提高内、外部客户的满意度是质量法的主要目标 强调向员工提供反馈：(1)从上级、同事、客户处得到的关于员工特性的主观反馈；(2)运用统计质量控制方法提供的关于工作流程本身的客观反馈 结合了特性法与结果法进行绩效衡量 与其它评价方法相比，属制度导向型，即侧重于评价制度而非员工个人绩效,对各种绩效评价方法的评价,