精益生产快速入门.ppt

精益企业的概述 (Lean Enterprise Overview),了解生产历史和丰田生产系统 掌握精益生产的五个原则。 了解我们在流程中的七种浪费。 学习发现浪费的根源。 了解增值和非增值活动。； 学习如何从“产品”的角度审视流程。 从流程的角度确定减少变异的机会。 了解思维过程、工具和减少变异的方法与精益生产的相互关系。,学习目的,课程概述,精益生产思维 丰田的经验 “精益六西格玛” 精益企业原则和浪费 节拍时间、工作化工作和5个为什么 总结,精益生产思维,什么是精益？ 什么是精益企业？,你们如何理解“精益“一词？,列出全班的回答,这是工厂的事情。 在这里不起作用。 我们已经试过了。 这是单件流。 5S是清理你的桌子。 我们不一样。 零库存,对精益的误解,1600 1900 1925 1950 1975 2000,实现精益企业的发展历程,Craft 手工生产时代,Mass 大规模生产时代,Lean 精益生产时代,根据客户要求生产 单个生产单件生产各不相同 质量有波动 库存较小 成本高仅为富有的人生产,可互换部件惠特尼 劳动分工泰勒 组装线福特 多样性低福特 劳资冲突,超越工厂范围 多样性高 小批量 高质量 全员参与,大规模生产的思维方式,目标：提高规模效应最大化。,总体流程时间：数分钟。实际交付周期：数周。 同时适用于各大小流程。,原料,收货仓库,冲压,储存,储存,发货仓库,返修,组装,焊接,发货,目标：消除浪费和“大规模定制”,冲 印,焊 接,组 装,储存 & 发运,拉动,拉动,拉动,精益生产思维方式,总体流程时间：数分钟。 实际交付时间：数小时（一两）天。 符合每个流程和所有流程的组合。,客户,原料,可互换部件,时间和移动 劳动分工 F. Taylor 泰勒,大规模生产 Henry Ford,组装线,消除浪费,系统同步,批量,标准成本估算,型号多样化,自动化 S. Toyoda 丰田,及时生产 K. Toyoda,超市系统,质量 E. Deming, J.M. Juran,丰田生产系统 T. Ohno,雇员合作 P. Drucker,思维变化过程,丰田的情况,丰田系统要点,在满足客户对质量和交货预期的同时，系统使生产盈利。全球化本身是指提高客户的综合满意度。,系统包括： 1. 持续改善 2. 目标一致和贯彻执行 3. 一套不允许讨价还价的操作参数 4. 关注人力和流程的期望的特征 5. 确定“正常”条件：混乱不是正常,来源：丰田生产系统的DNA编码 作者： H. Kent Bowen，哈佛商业周刊,常态，或缺少常态必须一目了然。,速度是竞争力最好的指标 质量第一 节拍流动拉动持续改善,丰田标准化工作,标准化工作： 包括节拍时间、工作要素的顺序和标准在制备库存 团队领导制定标准化工作（将目标部署给工作团队） 每个人不断改进标准，关注 更容易发现问题 立即纠正问题 在生产各过程中实施 强化增加供给（从原材料到最终产品) 后一个流程是前一个流程的客户 前一个流程称为后一个流程的“超市”或定点供应商 （从成品到原料）,Source: The Toyota Production System 来源：丰田生产系统 Toyota Motor Corporation - Operations Management Consulting Division 丰田汽车公司营运管理咨询部,丰田标准化工作概念的建立,经理不告诉主管和工人如何工作。 相反，他们使用教育和学习的方法，让人们通过解决问题找出规律。,你们怎样做这项工作 你们怎么知道你们做得是对的？ 你们怎么知道结果不存在缺陷？ 如果发生问题，你们怎么办？,领导必须能够也愿意这样工作。,丰田系统,目前丰田系统的机制（看板、监管图等）不对系统进行定义。他们当然代表对 以前规格（或标准）的改进，但只是针对浪费的对策。因此，这些方法只是暂时的，只在寻找到更好的方法前存在。,仿效这些对策不能使我们转型到丰田系统，但仿效这部分系统可以减少潜在浪费。,丰田系统的核心是为客户创造价值 浪费被视为价值创造中的障碍。 因此，每个流程、每个人都在寻找改进（减少浪费）的机会。 每个流程也与价值链上的下一个流程一起被通盘思考。, 来源：“丰田生产系统的DNA编码” 作者： H. Kent Bowen，哈佛商业周刊,丰田系统, 来源：“丰田生产系统的DNA编码” 作者： H. Kent Bowen，哈佛商业周刊,系统造就了一个科学的团队。 根据规范（确定的目前状态）测试改进方法。 如果这个想法有益，新的方法就成为规范。 系统鼓励/激励员工参与改进实验一个学习型组织这使得丰田区别于其他公司。,丰田的理想,通过在系统的每个层面使用科学的方法，确保员工清楚地说明他们在实施有计划的变化时，尝试哪些内容。 除此之外，每个人都有具体的和一致的目标；即对理想生产系统的共同识。,这个愿景促使人们在通常足以满足其客户需求之外不断改进。, 来源：“丰田生产系统的DNA编码” 作者： H. Kent Bowen，哈佛商业周刊,丰田的愿景,一个理想 的人、团队或机器的产出是： 无缺陷 可以按要求交货 可以根据需求获得供应 可以立即交付 可以不浪费任何原料、人工、能源或其他资源（例如与金钱相关的库存） 进行生产 可以在身心和心理都安全、每个员工都在非常职业化的工作环境中生产,精益六西格玛 (Lean Six Sigma),工作场所 的环境,价值流,“六西格玛” 质量,经授权的团队,可视化管理,追求完美,工作场所安全、有序、清洁。,在满足客户要求的拉动下，以最短的时间经过原料、服务和信息流经过以价值为核心的流程。,在生产和流程设计中，贯穿“六西格玛”质量。,团队被授权做出关键决策。,理解理想的行为， 建立适当的评估 体系，可视化的 业绩考核。,通过文化鼓励不断改进，不断追求完美。,“精益六西格玛” 业务愿景,“精益六西格玛”业务,在整个业务的价值链中运用精益生产和减少变异的原则，包括客户和供应商。,资料来源：精益生产转型 作者： Henderson 和Larco,“精益六西格玛”,精益生产和减少变异如何配合？,第一周以及整个精益专家课程都将进行讨论。 精益生产在稳定的环境中才能得到最好的实施。因此，我们可能需要在对付造成浪费的许多其他原因之前减少变异。有时，有太多的浪费例如多余的库存在开始减少变异前，必须使用精益工具对付这些浪费来源。 “精益六西格玛“的总体概念就是精益生产。 精益生产和减少变异的工具、思路和方法都是值得推崇的,流程速度和准确性：重要流程中的价值流。,精益生产和减少变异,在必要的时候，使用最少的原料，设备、人工和空间，生产需要的产品。,丰田系统的基本思路, 适合每个流程。 在任何流程中应用的关键是思考要生产的是“什么”（服务、信息、产品等）。 要追求不断的目标，必须解决变异。 减少变异的定义是,因此，将精益生产结合起来构成“精益六西格玛”。,通过使用统计工具从流程图到实验设计，采用防止变异的方法发展业务。,“精益六西格玛”,“精益六西格玛”决定了我们的工作方式 这不是额外的工作它就是我们的工作 对我们的文化以及我们如何推进有利于客户、股东和雇员的 改进非常重要 “精益六西格玛”可以促进发展，提高生产力并改进质量 “六西格玛”精益企业“精益六西格玛“,”精益六西格玛“决定了流程。 “精益六西格玛“对我们业务发展至关重要。,了解流程精益生产,产品的活动： 从物质的角度看，流程中物质发生了什么变化？哪些目标实际上是增值的？周期有多长？周期的百分之几包含增值活动？ 人员的活动： 从人员的角度看，（整个工作时间中）有百分之几的努力是增值的？人员何时 导致了流程和产品的变异（质量、交付时间等）？ 流程的灵活性： 从从事一类工作或项目“切换”到另一类工作所需要的时间？“切换”的频率应该多长？在组合项目、产品和产量的流程中员工和流程的能力如何？,对增值的关注,分析橄榄球比赛，作为确定流程中增值内容的例子：,比赛耗时180分钟 规定时间60分钟 增值时间140球x 10 秒/球 增值内容23分钟 流程中的增值比例12,非增值步骤降低了速度和流程效率。,现在从“物质”通过流程的角度思考你们的项目。 物质在通过流程步骤中是否有中断？ 流程在增值与总交付时间进行比较是否有效。,变异的概念,变异无所不在。变异是不好的，因此应被视作我们的敌人。 有些变异起因是已知的，一些是未知的。 一些变异起因是可以控制的，一些是无法控制的。 变异在某些情况下可能很小，无法察觉，但变异确实存在。 如果假设每个事物都是某个流程的结果，则可以认为流程引起了产品变异。 流程交付时间和输入输出速度的变异也是我们的敌人。,导致变异的流程要素,同样，我们每天的流程中都会出现变异。 同样一个人可能用不同的方式完成相同的任务。 不同的人可能用不同的方式完成相同的任务。 变异存在于计划和事件中（能力和需求）。 部件和设备总是有差别的。 流程（工厂和管理）输入和输出不同，交付时间也不同。,所有变异的结果。有些变异导致另外的变异和不良行为。 流程改进的关键是找到变异的根源。,6个M举例,导致变异的流程输入是6个M：,精益生产原则和浪费 (Lean Enterprise Principles And Waste),客 户,及时供货,建造质量,员工,稳定性,原料体系,质量体系,精益生产“大厦”,客户 VOC 客户之音 节拍 QFD 质量功能展开,及时 供货,建造 质量,质量体系 自治 防错 产品 流程,人员 方针实施 员工参与 价值 设计 领导小组 设计团队 改善 多种技能 安全 流程改进 人机工程学,原料体系 生产平稳 流/推进 生产线设计 看板 SMED 使用点,稳定性 减少变异 A级MRP 真实地控制 5S 标准化工作 DFM/DFSS TPM,“大厦”的详细情况,1. 从客户角度阐述价值。 2. 找出价值流并消除浪费。 3. 根据客户的要求创造价值流。 4. 全员参于并充分授权。 5. 不断改进，追求完美。,CONTROL 控制,MEASURE 测量,ANALYZE 分析,IMPROVE 改进,精益生产原则,DEFINE 定义,任何事物都是一个流程；五项原则适用于整个流程 各流程不同层次的整合决定了系统 产品开发 订单录入、计划和时间安排 供应商 生产 后勤 行政管理系统 人力资源,精益生产原则适用范围,目标是提供有效的开发、产品和服务体系，最大限度发挥员工在增值过程中的作用， 同时通过工程、管理和生产流程，努力了解和尽量减少变异来源和影响。,要点,原则一,从客户角度阐述价值。,流程的客户是谁？,流程为客户改变了什么信息或原料？ 客户看重的是什么？,外部客户 内部客户 流程的下一步,安装人员 其他职能和部门 你和我,思考重点：,原则二,增值和非增值的方法意味着什么 价值流是什么，如何描绘价值流 如何定义浪费,找出价值流并消除浪费。,思考重点：,什么是“增值”,对客户很重要。 改变了信息或原料。 一次做对。,所有要思考的活动都包括这三项 增值,订单录入,定购和交付部件,组装生产,单元组装和测试,配送,应收帐款,时间,思考累计效应 所有流程都有原料和成品 每个流程都包含增值和非增值的时间：,原料,成品,增值,所有流程均影响交付时间和成本，因此，也最终影响竞争力。,99% NVA 非增值,1% VA增值,典型的非增值与增值比率：,我们购买的目的是解决问题。 我们的流程相互脱节。 通常好是局部优化的。 我们不鼓励系统性变化。 用特殊手段解决常见问题。 这些改变难以保续。,多数公司处于：,也可能达到。,持续改善活动,真正的机会在哪里？,你们的流程产品经过4个活动。,1. 运输 80%,world-class 世界级,第1、2、3项是浪费；第4项是增值。 当产品停滞时，我们就产生了浪费。思考流动性。 为什么你们的流程无法流动？现在你们找到了浪费的根源！,our tendency 我们的状况,10% 70-80% 5-10% 1-5%,注意：百分比指占流程交付时间的比例。,产品活动,从通过流程的物体的角度开始思考流程。,1,2,4,5,3,5个流程步骤，各步骤30秒 5个人 没有移动时间，每个人都做好了准备 (理想的假设！) 5个一批： 5x30x5 = 12分 30秒 单件流动： 5x30 = 2分30秒,第一个2分30秒 剩余的每个30秒 5个一共4分30秒,批量导致排队时间，导致多数流程的交付时间。 从通过流程的“物质”角度进行思考。 批量的方法怎样导致浪费？批量隐藏了什么？ 批量生产反映了哪几种浪费的存在？,换一个角度思考 批量与单件流动,减少排队时间缩短交付时间,排队时间是导致交付时间延长的最大原因。 造成排队时间的原因很多。 我们流程中最主要的原因包括：,批次延迟： 如果前一个批次还没完成，下一个批次就已经到达，就会影响整 个批次。 流程延迟： 影响批次中的每一件；批件中的每一件在每个步骤中都有排队时 间。,价值流和消除浪费,我们是如何“浪费”的？,浪费,举例,说明,有缺陷的产品,多余库存,过多的移动,过多的处理,运输,等候,过度生产,30的时寻找部件、工具 纸张未放在复印机旁,库存投资在闲置 每个复印机旁都有纸,低产出率，花110的精力生产100 生产多于需求,供应商提供的部件错误 不完整的信息,多余的手工劳动 职能部门签字,布局不合理 流程交汇点,投资等待下一个“事件” 批量，签字流程,投资低效 低效的内置,投资掩盖低效 批量处理、没有流动,技巧的低效使用 没有决策原则,增值的障碍 人机工程学、安全,较长的交付时间、返工、丢失 高成本、数量总是不对,额外的成本 报废、清点、保存,客户投诉 返工、废料、保修,浪费举例,检查所有的浪费、瓶颈和所有客户问题，优化处理。,布局（距离） 过长的切换时间 过程能力弱 设备维护差 工作方法差 缺少培训 缺乏符合性 管理技能低下 计划安排低效 绩效测量方法不一致,职能组织结构 过度控制 没有后援/交叉培训 工作量不平衡 没有决策原则 没有可视化控制 工作场所缺乏有效组织 供应商质量 零部件供应质量不一致,浪费的根源,浪费常常就在我们眼前，但我们却视而不见. 我们必须学习系统化地从新的角度. 从通过流程的“事物”的角度观察和思考.,缺陷：沟通不利、绘图差错 过度生产：没有标准化或再利用 运输：寻求批准、交接和扯皮、没有配合 等待：其他职能部门或批准 库存：设计数据没有有效整合或充分利用，过程的设计工作量超过了实际能力 移动：不必要的分析、测试或审核。 处理：重新设计、团队会议组织不好，发送或打印未要求的设计文件。,设计工程流程中的浪费,业务/行政管理流程中的浪费,缺陷：不正确的数据输入 过度生产：准备多余的报告、报告没有响应、成批处理 运输：流程中额外的步骤、距离远、没有配合 等候：批量方法、不稳定的工作流程（例如：关帐、发票、结帐） 库存：数据未及时处理，处理文件的进出，签字周期 移动：额外步骤、额外数据输入，信息不在使用点 处理：签字和批准,原则三,根据客户的要求创造价值流。,思考重点:,什么是“流动”?,什么是“拉动”？,产品一旦进入流程就不再停留。 流程不因其他工作而中断。 阻碍流程的是异常情况，积极应对异常情况。,“产品”在适当的能力存在以前不能进入流程。 在了解到有需求之前，“产品”不进入下一个流程步骤。,关键概念：瓶颈的理论,每一个系统都至少有一个瓶颈 瓶颈限制了整个系统的生产能力 应根据瓶颈的能力决定批量或批次大小 平衡流动性，而非生产能力 在瓶颈上浪费的一个小时就是浪费了整个系统一个小时 在非瓶颈上节省一个小时是没有太大的意义的。,确认瓶颈的步骤,1. 找出系统的瓶颈 决定如何开发利用系统的瓶颈 列出瓶颈的所有下层事件 4. 消除系统瓶颈 如果在以前的步骤中，已经消除了瓶颈，返回到第一步，但不要让该瓶颈再成为系统的瓶颈。,减少交付时间的指南,关注所有消除系统浪费或简化系统流程的目标。 并行而非串行地执行。 确定，消除/减少所有浪费。 减少计划、排程及执行任务过程中的变异。 简化生产；按产品系列流程进行组织。 针对无法满足需求的瓶颈采取相应的改进措施。 减少批次和缓冲库存，促使流动顺畅。 减少设置时间。 转型成为客户需求拉动的系统。,原则四,全员参于并充分授权。,思考重点：,流程中的员工通常有最好的改进想法。 流程知识在决定其他选择时非常重要。 积极采纳参与者提出的改进意见。 保持被采纳改进意见的成效。 标准化的工作流程要应由流程中的员工设计。 员工要不断地改进流程中的标准。,原则五,不断改进，追求完美。,CONTROL 控制,MEASURE 测量,ANALYZE 分析,IMPROVE 改进,DEFINE 定义,目标是价值体系， 使每个员工的能力最大化， 为客户增值的同时， 努力了解和减少每个流程中的变异根源和影响。,节拍时间、标准化工作和5个为什么 (Takt Time, Standard Work, And The 5 Whys),节拍时间的概念对每个流程都显得简单而重要。 节拍时间=规给定时间范围内除客户需求总量。 没有节拍时间，我们就只能猜测如何来配备我们的资源来满足客户需求。,标准化工作是有组织地收集最佳工作实践的总结。 它使我们了解流程完成工作所需要的时间。 标准化工作也可以消除流程中的变异，改进质量。,关键概念：节拍时间和标准化工作,节拍时间:,标准化工作:,节拍时间和标准化工作的组合,在了解了节拍时间和标准化工作之后，我们可以清楚地知道： 我们需要做多少 需要多长时间 据此，了解满足客户所需要的必要资源有多少（员工和设备）。,不断发现消除浪费和改进流程的机会。 质量得到改进。 交付时间被缩短，变得可预测和稳定地重复。 客户满意度提高。,1. 节拍 可用到的运作时间/客户要求 建立流程的步调。 节拍时间用来分析流程的配备资源。,2. Flow 流动 “产品”一旦进入流程就不再停留 减少在制品在流程中的工作中断。 明确支持，积极应对流程中的停顿。,3. Pull 拉动 在无客户需求时不进行生产。 在制品不流入下一道无需求的流程。,4. Improve 改进 不断评估和研究流程。 发现下一个不断改进的机会。,创造价值流的四个要素,不断改进，追求完美。,我们每天都生活在流程中。因此，我们常常无法看清我们身边的浪费和低效。我们必须学会“观察”。我们也必须问“为什么”。我们为什么要做？为什么我们这样做？我们的程序和方法通常随时间而改变，最初的目的可能不复存在。,但我们的客户需要它！,再问为什么！ 可能客户要求，我们可以要求有所变化 可能客户要求因为我们告诉他们我们可以做 可能这不是客户真正要求的。,学会观察和问为什么,许多限制的因素和障碍是我们自己造成的。,挑战现有状态：5个“为什么”,丰田解决问题的流程中就包括了5个“为什么”。在提问以前，首先： 了解问题；与标准（如果有）进行比较 深入问题现场 了解问题的相对重要性、严重性和发生频率 确定“原因点” 发现问题的地点，可能的原因是什么 通过5个“为什么”发现问题的真正根源,一旦通过问5个“为什么”确定了问题的根本原因，必须形成适当的对策。在评价对策的效率后，必须使对策标准化。可能需要改变流程文件、操作指导书和程序文件。,实例1：5个“为什么”,地面上有一滩油。,因为机器漏油。,因为垫圈老化了。,因为我们买的垫圈材料不好。,因为我们买的垫圈便宜。,因为采购出于短期节约成本的思考,把油擦干净。,修好机器。,更换垫圈。,改变垫圈的规格。,改变采购政策。,改变采购的评估流程。,问题的层次,相关对策,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,来源： Jeffrey Liker丰田的方法 原资料来源： Peter Scholtes领导者手册,总结 Summary,转型模式和潜在结果 精益流程的特点 “精益六西格玛”工具对照,建立精益生产 愿景和目标,建立六西格玛 精益生产核心团队,建立一个精益生产六西格 玛产品和价值交付体系,了解客 户价值,六西格玛精 益生产文化,原料规划,原料流,工厂,产品设计,业务系统,建立 精益生产 供应基础,建立精益生产，为客户提供价值,学习 沟通 培训 可视化工作场所 HPWO 5-S R&R,S&OP MPS/MRP 单元计划 均衡生产安排,P-O-U 生产控制 拉动/看板 拉动/不断改进,工厂/设置 单元设计 标准化工作 流动 TPM,项目规划 项目控制 IPDS 标准 DFX 反复利用,目标分解 信息系统 财务 人力资源 质量保证,供应商的选择 制造/采购 供应商需求 和能力 后勤和沟通 培训和开发,价值 VOC 调查 新产品 需求,转型模式,周期缩短70 - 90% 在制品库存减低70% 成本减少（人工/废品/返工） 30% 按时交货率 98 - 99.5%,精益转型结果,员工参与与充分授权。 工作岗位按流程设置。 手工的，可视化的业绩表。 单件生产。 多技能的员工。 紧凑的布局。 根据节拍时间安排生产步调。 明确标准生产流程。,精益生产流程的特点,这是不是只适用于生产流程？ 业务流程如何？工程流程如何？,工具协同,基线分析 录像/秒表 流程观察 交流,SPC MSE 观察 输入/出 流程图 数据收集,变异的组成 DOE （水平） 控制图（NEM） COULD BE 流程 FMEA,10周期分析法 意大利面条图 节拍时间/周期时间,协同配合 标准化工作 看板/ 拉动 产品系列 流程顺序 培训,DOE（水平） 培训 变革管理,控制计划 控制图 SOP 行动计划,天，小时 5S纪律 质量/交付 变革管理,六西格玛工具 精益工具,分析,控制,测量,改进,强有力的措施,精益专家,六西格玛黑带,消除浪费 集聚化工作 形成流动和速度 客户拉动 标准化,减少变异 消除返工和废品 过程控制 改善生产力和稳定性,速度,+,准确性,不，不是那个附件！,附件指南,附件A： 推荐阅读书目 附件B： 细分价值流和相关减少交付时间的概念 附件C： “精益六个西格玛”技能定义,附件A,推荐概念选读,推荐阅读书目,“Lean Thinking” by James Womack and Daniel Jones. 精益思维，作者James Womack and Daniel Jones “Lean Transformation” by Bruce Henderson and Jorge Larco. 精益转型，作者Bruce Henderson and Jorge Larco “Learning To See” by Mike Rother and John Shook. 学会观察，作者Mike Rother and John Shook “The Toyota Way” by Jeffery Likert. 丰田方法，作者Jeffery Likert “Real Numbers” by Orrest Fiume and Jean Cunningham. 真实数据，作者Orrest Fiume and Jean Cunningham “Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production” by Taiichi Ohno Productivity Press; ISBN 0-915299-14-3. 丰田生产系统：大规模生产之外，作者Taiichi Ohno，生产力出版社ISBN 0-915299-14-3. “The Machine That Changed The World” by James Womack and Daniel Jones. 改变世界的机器，作者James Womack and Daniel Jones “The Goal” by Eliyahu Goldratt.目标，作者Eliyahu Goldratt “The Hunters And The Hunted: A Non-Linear Solution For Re-Engineering The Workplace” by James Swartz; Productivity Press; ISBN 1-56327-157-5. 猎人与猎物：再造工作环境的非线性解决方案，作者James Swartz，生产力出版社ISBN 0-915299-14-3.,附件B,价值流和缩短交付时间相关方法的细分。,价值流细分,订单录入,供应管理,生产流程,物流配送,订单进入 计划,采购定 单的产 生和交付,供应商生产和交付（步调项目）,收货和 检验,订单录入MRP的周期时间,供应 交付周期,工厂停留期,生产到库存,发放和拣 取订单,库存到 配送中心,配送中心 到客户,生产周期 L-T,配送周期 L-T,价值流,缩短交付周期的概念,从识别需求/订单录入到生产 通过EDI或英特网收到客户订单 空白订单 订单自动发放到工厂和供应链的生产点 自动检查信用状况 在线显示库存和生产计划 在线产品形态组成（可配置产品） 生产和供应链形成流动后，建立客户拉动 消除批量订单的输入 通过交错安排最后交货期限或其他技能减少人为的月末/季末需求高峰， 以此提高线性销售。,订单进 入计划,采购定 单生成 和交付,供应商生产和交付 （基本项目）,收货和 检验,工厂停留期,生产到库存,发放和拣 取订单,库存到配 送中心,配送中 心到客户,订单录入周期,供货 周期,生产 周期,配送 周期,供应/原料交付时间 制造/采购分析包括交付周期、交易、发货频率分析 长期协议中包括交付周期的目标值和交货周期的灵活性 调整材料计划简化材料计划（例如虚拟物料单） 建立灵活的供应商交付时间政策和拉动体系 按部件系列和关键特性整合供应基础 合理安排VMI，寄售库存和使用点的交付 使MRP/材料计划参数与实际执行和政策、交付时间、 批次大小、品种、时界、订单政策一致， 通过EDI或因特网向供应商传递原料预测或要求信息 设置关键供应商现场代表，改进沟通和计划 将关键供应商包括在缩短周期的项目内 转变成采购源地检验的模式（在来源地检验） 将材料清单准确性提高到100 提高库存记录的准确性，达到A级（95）,订单进 入规划,采购定 单生成 和交付,供应商生产和交付 （基本项目）,收货 和检验,工厂停留期,生产到库存,释放和 拣取订单,库存到 配送中心,配送中 心到客户,订单录入周期,供货 周期,生产 周期,配送 周期,缩短交付周期的概念,生产周期 识别瓶颈，采取措施改进生产能力 提高一次通过率/滚动生产能力 不断减少切换次数；实施切换瞻前管理 规模宜少量多批或单件的流动 通过产品系列化简化生产过程并实现流动 在每一流程中拉动产品 根据客户需求或瓶颈能力生产，避免过度生产 用平行处理（而非串行处理）的方法缩短主要流程周期 实现平稳的生产计划 用在使用点交付工具、信息和部件的方法减少浪费 外包非核心部件 精简测试程序，减少老化次数 用SPC，减少变异，提高过程能力（过程能力对比规定公差）,缩短交付周期的概念,订单进 入规划,供应商生产和交付 （基本项目）,收货 和检验,生产到库存,释放和 拣取订单,库存到 配送中心,配送中 心到客户,采购定 单生成 和交付,工厂停留期,订单录入周期,供货 周期,生产 周期,配送 周期,配送/交付周期 协调进仓和出仓原料流 在单一的后勤部门内 在可能的情况下，直接向客户发货 通过条形码精简信息流 合理设置仓库设施，最大程度实现合理的产品流动 利用交叉装卸货，最大程度实现配送流动，整合LTL运输 理顺配送中心网络，与服务战略匹配 提供可视化进和出仓指令 将成品配送外包给专业的第三方物流公司，理顺订单和完成配送 尽量延迟差异产品的配送，避免需求的不确定性 决定运输模式时，应思考周期时间 思考限时服务，例如加速LTL运输。,缩短交付周期的概念,订单进 入规划,供应商生产和交付 （基本项目）,收货 和检验,生产到库存,释放和 拣取订单,库存到 配送中心,配送中 心到客户,订单录入周期,供货 周期,生产 周期,配送 周期,采购定 单生成 和交付,工厂停留期,附件C,“精益六西格玛“技能定义,“精益六西格玛”技能定义,精益专家精益专家接受培训，在整个产品、信息和服务价值流中贯彻丰田生产系统的原则和方法。精益专家项目包括连续三个月，每月一周的核心内容的培训 ，第四周根据精益专家实施环境具体需求开展培训。实施工作是培训、应用和审核流程指导相互交叉的过程。精益专家课程包括丰田系统基础、基线分析、项目规划、价值流图绘制、节拍时间、产品活动分析、切换时间的减少、标准化工作、多周期分析、流程设计和部局、原料计划和补货以及视觉化控制。,“精益六西格玛”技能定义（续）,精益大师具有高超的技能和经验，使用精益思维、方法和工具实施精益生产原则的专家。认证内容包括有关先进精益工具一年的深入学习、教学和指导。精益大师负责确保精益生产项目的技术完整性、指导精益专家候选人和开发和撰写培训资料。他们也不断支持霍尼韦尔各业务领域的改进活动，协助完善其他“六个西格玛加”方法和工具。,“精益六西格玛”技巧定义,绿带掌握“精益六西格玛”方法和工具，完成数天的课堂学习，有一个推进业务目标改进项目的员工。 黑带有较高的“六个西格玛加”技能的专家，完成四周课堂学习，通过完成主要的流程改进项目，展示减少变异工具、思路和方法的应用。此外，黑带须培训和指导绿带。 黑带大师“六个西格玛加”的专家，在减少偏差的方法上有高超的技巧和丰富的经验。黑带大师长期跟踪认证项目，保持西格玛测量的完整性，开发和修改“六个西格玛加”教材。,