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TQM Training Program 全面质量管理培训,主讲人 谢志祥 2013-12-26,课程大纲,质量管理发展历史概述 全面质量管理介绍 质量管理工具介绍 质量成本管理 全面质量管理之QC小组,质量管理简史,世界质量管理百年历程,工业革命前： 产品质量由工匠个人控制。 1875年： 泰勒制诞生：科学管理的开端。 最初质量管理：检验活动与其它职能分离 （检验职能：工人工长-检验员）,1925年： （检验只能验证质量，不能制造质量和控制质量） 休哈特：统计过程控制理论 1930年： 道奇/罗明：统计抽样检验方法。 （最大问题：重理论，轻操作，造成“质量管理就是数理统计”）,世界质量管理百年历程,1940s： 贝尔、美国军方应用统计质量控制技术 美军方：战时标准Z1-Z1.3(最初QM标准) 1950s： 戴明：“领导职责十四条”（详细内容） 戴明/朱兰：全面质量控制在日本推广 统计技术应用：因果图/直方图/检查单/散点图/排列图/控制图（老七种） 1960s： NATO：AQAP标准（引入设计控制）,世界质量管理百年历程,1970s： TQC在日本取得巨大成功，TQC理论在世界范围产生影响 主要方法：JIT（准时化生产），Kanben（看板生产），Kaizen（质量改进），QFD（质量功能展开），新七种工具 1979： 英国：BS5750（国家质量管理标准）,世界质量管理百年历程,1980s： 克劳士：“零缺陷”/“质量是免费 的”概念 中国、美国、欧洲等设立国家质量奖 1987： ISO9000-1987问世（基于BS5750） 1988： 摩托罗拉（乔治.费西尔）：六西格玛管理 1994： ISO 9000-1994问世,世界质量管理百年历程,1990s末： 全面质量管理：全过程，全员，经济性 质量：从“符合规范”发展到“顾客满意” 企业文化：CI(MI+BI+VI)策划 新方法：并行工程, 企业流程再造 21世纪初（2000.12.15）： ISO 9001：2000问世,世界质量管理百年历程,戴明：领导职责十四条,1.要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。 2.要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。 3.从一开始要有一个改进产品质量的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。 4.要有一个最小成本的全面考虑。采购上不要只以价格高低来决定对象。 5.要有一个识别体系原因（85%）和非体系原因（岗位原因，15%）的措施。,6.要有一个更全面、更有效的岗位培训（怎样干以及为什么要这样干）。 7.要有一个新的领导方式(管+帮)，领导自己也要有个新风格。 8.要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。 9.要在部门间有一个协作的态度。帮助研制开发销售人员多了解制造部门的问题。 10.要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只是喊口号、下指标。,戴明：领导职责十四条,11.要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序。 12.要把重大的责任从数量转到质量，使员工感到其技艺和本领受到尊重。 13.要有一个强而有效的教育培训计划。 14.要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。,戴明：领导职责十四条,光辉历程：1900年生于伊阿华州苏城，几次搬家后定居于怀俄明州的鲍威尔。1921年获怀俄明大学工程学士学位，1925年继续在科罗拉多大学深造并获数学及物理学硕士学位，1928年获耶鲁大学物理学博士学位。 闪光智慧：戴明14要点 至理名言：质量无须惊人之举,戴明,光辉历程：1891出生于美国伊利诺伊州的新坎顿，1917年获得加州大学物理学博士学位，1918年至1924年在西方电气公司任工程师。1925年至1956年任贝尔试验室研究员，期间曾先后在伦敦大学、斯帝文理工学院、美国农业部研究生院和印度讲学。,休哈特,休哈特重要的著作是产品生产的质量经济控制，1931 年出版后被成为公认为质量基本原理的起源。1939年休哈特完成质量控制中的统计方法。休哈特的PDCA（策划-实施-检查-处置）循环观点被戴明和其他人广泛应用。,闪光智慧：控制图 至理名言：纯科学和应用科学都越来越将对精确性和精密性的要求推向极致。但是，应用科学，尤其是应用于可交换部件的大规模生产中的应用科学，在涉及特定的精确性和精密性的问题上，其确切性比纯科学有过之而无不及。,休哈特,光辉历程：1904年 12 月生于罗马尼亚一个贫苦家庭。1925年获得电力工程专业理学士学位并任职于著名的西方电气公司芝加哥霍索恩工作室检验部。1928年完成了一本叫生产问题的统计方法应用的小手册。1951 出版的朱兰质量控制手册为他赢得了国际威望。他于 1954年抵日并召开中高级管理者专题研讨会。1979年建立了朱兰学院，该学院如今已成为世界上领先的质量管理咨询公司。,朱兰,闪光智慧：质量三步曲 （质量计划，质量控制，质量改进）。 核心：管理就是不断改进工作。 至理名言：21 世纪是质量的世纪。,朱兰,质量三步曲,质量水平,跳跃型,渐进型,质量改进策略,光辉历程:1926年生于西弗吉尼亚的惠灵,1949年毕业于俄亥俄大学足病医学专业，并获足外科学位。1952至1955在克劳斯莱公司任质量工程师，1957-1965在玛瑞埃塔公司任质量经理。1964年首次提出了“零缺陷”的概念，并因此获得了美国国防部的奖章 。,克劳士比,1965至1979年在ITT （国际电报电话公司，时列 500 强之 11 位）任公司副总裁及质量总监。1979年他创立了克劳士比学院并出版的他的第一本书质量免费。1979至1980任美国质量协会主席 。2000年获麦克菲勒奖，2001年被评选为美国质量协会荣誉会员。,克劳士比,闪光智慧：质量管理四项基本原则 至理名言：改变心智是最难的工作，但正是机会和金钱的隐身之处。,克劳士比：四项原则,原则一、什么是质量？ 质量即符合要求，而不是好。 质量的定义就是符合要求，而不是好。“好、卓 越、美丽、独特”等描述都是主观和含糊的。,克劳士比：四项原则,原则二、质量是怎样产生的 ？ 预防产生质量。 检验不能产生质量。 产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来，而不是促进改进。 检验告知已发生的事情太迟、缺陷工作产生，会遗漏一些缺陷，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。 通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确的完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。,克劳士比：四项原则,原则三、什么是工作标准？ 零缺陷，而不是“差不多就好”。 工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”，“差不多就好”是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。 而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。 如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了，这还是“零缺陷”工作标准意义。 零缺陷作为一种心态：第一次就把事情做对；避免双重标准；“决不允许有错误”；“我们非常重视预防”；我们只有在符合全部要求时才能OK。,克劳士比：四项原则,原则四、怎样衡量质量？ 不符合要求的代价（金钱），而不是指数。 质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。 不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额外的费用。不符合要求的代价是浪费的代价：浪费时间、心力和物资。这是不必要的代价。,费根堡姆,历史地位：全面质量控制之父,光辉历程：1920年出生于纽约市，先后就读于联合学院和麻省理工学院，1951年毕业于麻省理工学院，获工程博士学位。1942至1968年在通用电器公司工作。1958至1968年任通用电器公司全球生产运作和质量控制主管。1992年费根堡姆入选美国国家工程学院，他发展了“全面质量控制”观点。1988年费根堡姆被美国商务部长任命为美国鲍德里奇国家质量奖项目的首届理事会成员。,费根堡姆,闪光智慧：全面质量控制 至理名言：质量并非意味着最佳，而是客户使用和售价的最佳。 全面质量控制的基本观点： 全面质量 为用户服务 预防为主 用数据说话,费根堡姆,石川馨,历史地位：质量控制之父、日式质量管理集大成者,光辉历程：1915年出生于日本，1939年毕业于东京大学工程系主修应用化学。1947年在大学任副教授。1960年获工程博士学位后被提升为教授。他的质量控制一书获戴明奖、日本 Keizai 新闻奖和工业标准化奖。1971年，其质量控制教育项目获美国质量控制协会格兰特奖章。1968年，石川馨出版了一本为质量控制小组成员准备的非技术质量分析课本质量控制指南。,石川馨,闪光智慧：石川图 至理名言：标准不是决策的最终来源，客户满意才是。,课程大纲,质量管理发展历史概述 全面质量管理介绍 质量管理工具介绍 质量成本管理 全面质量管理之QC小组,全面质量管理,“企业全体员工和有关部门同心协力,综合运用管理技术、专业技术和科学方法,经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品的管理活动”中国质量管理协会对工业企业全国质量管理的定义。,定义,特征,基础工作,全面质量的管理：产品质量&工作质量。 全过程的质量管理：质量管理重点由事后检验转移到事前控制。 全员性的质量管理：质量涉及企业所有部门和所有人员。 综合性的质量管理：综合多样的方法体系。,标准化工作； 计量工作； 质量信息工作； 质量教育工作； 质量责任制。,TQM 推行基础,TQM的含义,强烈的关注顾客。 坚持不断地改进。 改进组织中每项工作的质量。 精确的度量。 向员工授权。,TQM的目的,缩短总运转周期 降低所需成本 缩短库存周转时间 提高生产率 追求企业利益和成功 使顾客完全满意 最大限度获取利润,TQM八项管理原则,引言 为成功地领导和运做一个组织，需要采用一种系统和透明的方式进行管理，针对所有相关的要求，实施并保持持续改进其业绩的管理体系，可使组织获得成功。质量管理体系是组织各项管理体系内容之一，最高管理者可以应用八项质量管理原则，引导组织改进业绩。,原则一：以顾客为关注焦点 组织依存于其顾客，因此组织应当理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。,原则二：领导作用 领导者将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。,原则三：全员参与 各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来效益。,原则四：过程方法 将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。,原则五：管理的系统方法 将相互关联的过程作为系统加以识别，理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。,原则六：持续改进 持续改进整体业绩应当是组织一个永恒的目标。,原则七：基于事实的决策方法 有效决策是建立在数据分析和信息分析的基础上的。,原则八：互利的供方关系 通过互利的供方关系，增强组织和供方创造价值的能力,课程大纲,质量管理发展历史概述 全面质量管理介绍 质量管理工具介绍 质量成本管理 全面质量管理之QC小组,简单图表,定义：现场的数据或情报，用点、线、面来表示 大概情况及细微变化的图形称为图表。,依使用目的： 分析用图表 管理用图表 计划用图表 统计用图表 计算用图表 说明用图表,简单图表,图表的分类,依数据性质： 静态图表 动态图表 依表现方法（形状）： 棒形图、面积图、扇形图、折线图、带状图、进度图、工程能力图, 划线 文字书写 数字的排列 图例 资料来源,简单图表,图表制作要领：,图名 图形的大小 坐标轴 刻度 零基准,条形图,作图者及日期：张三，02.8.5 X公司各部门02年7月份 提案件数比较图,简单图表,推移图(又称趋势图、历史线图或折线图),1 2 3 4 5 6(月),B班,A班,(%) 4 3 2 1 0,不 合格 率,连杆A、B两班加工不合格率月推移比较,简单图表,雷达图,创意提案,简单图表,简单图表,质量管理活动进度表,简单图表,甘特图,流程图,简单图表,圆图(又称扇形图、饼图),参考基准线(12点的位置),N=16848件,简单图表,QC七工具用途,根据事实、数据发言图表、检查表、散布图。 分析原因与结果的关系,以探讨潜在性的问题因果图。 凡事物不能完全单独用平均数来考虑，应了解事物都有变差存在，须从平均数与变异性来考虑直方图、控制图 所有数据不可仅考虑平均，须根据数据的来龙去脉，考虑适当分层分层法。 并非对所有原因采取措施，而是先从影响较大的2-3项采取措施，即所谓管理重点排列图。,分层法概念,分层法又叫分类法、分组法。它把所搜集到的质量数据性质相同、条件相同的归为一组，把划分的组叫作“层”。 它是按照一定的特征，把收集到的有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。,把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总，可以清楚地反映产品质量波动的原因和变化规律，以便采取措施加以解决。,差别是一种客观存在，差别的输入必然产生差别的输出，分层就是要找出这种客观差别并加以区别。 有差别之处就可应用分层法，分层法的应用范围极其广泛。 分层法是一种基本的思维模式。“物以类聚，人以群分”，应用好分层法对工作对生活都非常有用。例：员工考评。,意义,定义,目的,分层法概念,分层法又叫分类法、分组法。它把所搜集到的质量数据性质相同、条件相同的归为一组，把划分的组叫作“层”。 它是按照一定的特征，把收集到的有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。,把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总，可以清楚地反映产品质量波动的原因和变化规律，以便采取措施加以解决。,差别是一种客观存在，差别的输入必然产生差别的输出，分层就是要找出这种客观差别并加以区别。 有差别之处就可应用分层法，分层法的应用范围极其广泛。 分层法是一种基本的思维模式。“物以类聚，人以群分”，应用好分层法对工作对生活都非常有用。例：员工考评。,意义,定义,目的,应用步骤,确定研究主题和收集数据的范围,按不同的分层标志对数据分类,画分层数据表,分层数据观察分析,操作人员：按个人、年龄、性别、工龄、班次、技能等。 机器设备：按设备类型、新旧、工装模具等； 原材料：按供方、产地、成分、批次、库存时间等； 产品：规格型号、复杂性、成熟与否、使用地域等； 加工方法：按加工方法、生产工艺等； 环境：按气象情况、室内环境、操作环境等； 测量：按测量手段、测量工具、测量人员等； 时间：按上、下午分，按年、月、日分，按季节分； 其他：按发生位置等。,一般可采用以下因素分层：人、机、料、法、环、量、时，其他。,选择分层 标志,设计表格并收集数据,分层标志的选择,注意事项,用多种因素进行分层 由于事先不知道是哪个因素产生的影响最大，因此不宜简单的按单一因素分层，必须考虑多个因素的综合影响效果。 注意分层的原则 分层的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层与层之间的差别尽可能大。 不同层次的数据应按相同的方法进行统计，以利于相互比较。 其他统计方法，如直方图、排列图、散布图等结合运用。,讨论：我们工作中做了哪些分层法分析,调查表概念,调查表又称检查表，是记录、收集数据的一种统计图表。 是指为使数据好整理，便于分析，而事先设计好的表格和图表。,定义,在日常生产或管理过程中，对相关的事项进行事先检查和检验，以防止出现问题。 为留下记录而检查，便于日后进行分析。通过观察全体的情况，以判断是否发生定期的变化。 利用调查表可以依靠简单的检查就可以获得重要的情报。 检查时不会遗漏掉重要的项目。,作用,思考：我们工作中用了哪些调查表,思考：我们所用调查表的作用是什么?,调查表分类,记录用表：把数据分为几个项目类别并加以表示的表格和图表。这种调查表实际就是每天的记录用表。如不良品记录、修理记录等。 检查用表：是指把事先确认的东西罗列在表格上，并按罗列的项目一一进行检查的表格和图表。这种调查表会对事情的确认有帮助，无论谁做都可以事先预防事故。如故障检查表、设备点检表等。,分类,调查表细分,数据分布调查表 不良项目调查表 缺陷位置调查表 不合格原因调查表 检查确认调查表,注意：还有其他类型调查表,调查表应用,确定检查的项目。 确定检查的频率。 确定检查的人员及方法。 相关条件的记录方式，如作业场所、日期、工程等。 确定调查表格式。(图形或表格) 确定检查记录的符号。如：正、+、。,基本步骤,1、定出要处理的数据和分类项目 数据和分类项目可以以因果图的结果和因素来实现 2、根据目的的不同定出记录的方式 使用表格可以处理许多分类项目 使用图表可以标明位置 3、根据调查表的要求收集和记录数据 可以直接用数据表示，也可以加入通过*#￥等符号表示的更多数据,调查表制作,注意事项,对需要调查的项目应划分层次，便于数据分析； 要做到简单易懂，能够一目了然； 使记录的项目没有遗漏； 要做出合计、平均、比例等计算栏，以使检查后容易计算； 标明调查人、调查时间、调查目的等。,练习：今日听课人员调查,按本企工龄分段调查,按所在部门分类调查,按职务层次分类调查,要求：作数据分布调查表，并实际调查； 可分三个组各选一主题进行调查。,帕累托原理,J. M. Juran“少数重要因素原则”用于质量管理，在日本引发质量管理革命，从而帮助日本在战后赶上并在部分领域超过美国。 80/20原则是质量运动的主要理论支柱：“少数重要因素原则” - 原则：很少百分比的质量因素导致极大百分比的质量缺陷 - 分析：发现重要的导致质量问题的因素 - 解决：集中精力解决这些少数重要问题，而不是解决所有问题 - TQC：事先解决，而不是事后校正 日本企业50 - 60年代运用这一原则在众多领域达到世界领先水平,排列图概念,排列图是对于不良、缺点等事情发生的结果，按照其产生的原因或现象进行分类，再按类别大小顺序排列，以图表的形式表达的图。,不合格项目,排列图分类,排列图是用来确定关键的少数的方法，根据用途，排列图可分为分析现象用和分析原因用排列图。 1、分析现象用排列图（不良结果） A质量：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等 B成本：损失总数、费用等 C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等 D安全：发生事故、出现差错等 2、分析原因用排列图（过程因素） A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况以及个人本身因素等 B机器：机器、设备、工具、模具、仪器 等。 C原材料：制造商、工厂、批次、种类等。 D作业方法：工序先后、作业安排、作业方法等。 E环境：气候、生产环境等。,排列图不仅质量部门好用,结合前面分层法与调查表,排列图制作步骤,注意：排列图的制作离不开分层法与调查表，排列 图是基于分层法与调查表数据基础上的分析方式。,利用Excel制图工具，可快速作出简易的排列图。,为发现主要原因也可制作饼图，注意数据由大至小排列。,制作步骤一,第一步：确定所要调查的问题以及如何收集数据 1、选题,确定要调查的问题是那一类问题,如不合格项目、损失金额、事故等 2、确定问题调查的期间，如3月1日-4月30日 3、确定哪些数据是必要的,以及如何将数据分类,如按不合格类型、不合格发生位置、工序、人机物法分,分类后将不常出现的项目归为“其他”项 4、确定收集数据的方法，以及在什么时候收集数据。通常采用调查表的形式收集数据。,制作步骤二,第二步：设计数据记录表并将数据填入表中并合计。,某机型不合格项调查表,制作步骤三,第三步:制作排列图用数据表,表中列有各项不合格数据、累计不合格数据、各项不合格所占的百分比及累计百分比。,排列图数据表,制作步骤四,第四步:按数量从大到小顺序,将数据填入数据表中。“其他”项的数据由许多数据很小的项目合并在一起,将其列在最后面。,排列图数据表,制作步骤五,第五步:画两根纵轴和一根横轴。左边纵轴标上件数(频数)的刻度,右边纵轴标上比率(频率)的刻度,最大刻度为100%。左边总频数的刻度与右边总频率的刻度（100%）高度相等。横轴上将频数从大到小依次列出各项。,左边纵轴标上件数（频数）的刻度，最大刻度为所有件数的累计之和,右边纵轴标上比率（频率）的刻度，最大刻度100%,横轴上将频数从大到小依次列出各项(其他)项放在最右端,100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%,制作步骤六,第六步:在横轴上按频数大小画出矩形,矩形高度代表各不合格项频数的大小,在每个直方柱右侧上方,标上数值(频数和累计频率百分数),描点,用实线连接,画累计频数折线。在靠近左端纵坐标的空白处注明累计频数N。,制作步骤六,制作步骤七,第七步：在图上记入有关必要事项，如排列图名称、数据、单位、作图人姓名以及采集数据时间、主题、数据合计数等。 4月1日至4月6日。,注意事项,分类方法不同，得到的排列图不同。通过不同角度观察问题，把握问题的实质，需要用不同的分类方法进行分类，以确定关键的少数，这也是排列图分析方法的目的。 为了抓住关键的少数，在排列图上通常把累计比率分为三类：在0-80%间的因素为A类因素，也即主要因素；在80-90%之间的因素为B类因素，也即次要因素；在90-100%之间的因素为C类因素，也即一般因素。 如果其它项所占的百分比很大，则分类是不够理想的。出现这种情况，是因为调查项目分类不当，把许多项目归在了一起，这时应考虑采用另外的分类方法。 如果数据是质量损失（金额），画排列图时质量损失在纵轴上表示出来。 横轴的项目以57个为宜。,作图练习,某班组焊接不良统计（3月27日4月26日）,练习：根据上表制作排列图,因果图概念,引言 导致过程或产品问题的原因可能有很多因素,通过对这些因素进行全面系统的观察和分析可以找出起因果关系。 因果图是简单易行的方法,是便利的工具。,定义 因果图（鱼刺图、特性要因图、石川图)是一种主要用来分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）之间关系的一种工具。,目的 明示问题的结果和原因之间的因果关系,以利于找到问题的结症所在,从而采取针对性的措施解决问题,通过对要因的重点标示,可以决定分析解决问题的优先顺序。,因果图类型,原因追求型:以列出可能会影响过程(或流程)的相关因子,以便进一步由其中找出主要原因,并以此图形表示结果与原因之间的关系。,因果图类型,对策追求型:此类型是将鱼骨图反转成鱼头向左的图形,目的在于追求问题点应该如何防止,目标结果应如何达成的对策。故以特性要因图表示期望效果(特性)与对策(要因)间的关系。,因果图制作步骤,1、选题，根据需要确定质量特性（结果）。 2、将特性写在纸的右侧并用方框框起来从左向右画出主骨（通常为原因追求型因果图）。 3、列出影响大骨的原因作为中骨，列出影响中骨的原因作为小骨。 4、根据对结果影响的重要程度,将对结果有显著影响的重要因素标出来。 5、在因果图上标注必要的信息，因果图名、小组名、 时间、制作人等。,因果图举例,注意事项,1.画因果图时要进行头脑风暴法，充分发扬民主、各抒己见、集思 广义，记录所有人的意见。 2.确定的原因应尽可能具体。对分析出的末端原因，都应该到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。 3.有多少个质量特性，就要画多少张因果图。也就是说，一质量问题只画一张因果图。因果图只能用于单一目标分析。 4.因果图的层次应当分明，分解原因应当分解到能采取措施为止，连问几个为什么。,练习：对劳动纪律差制作原因型因果图,练习：对提高QC小组活动效果制作对策型因果图,头脑风暴,定义： 头脑风暴，又叫畅谈法、集思法。它是采用会议方式引导每个参加人员围绕某个中心（如质量问题），广开言路，激发灵感，在自己的头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种方法。,亲和图,定义： 亲和图又称为KJ法，是由日本学者川喜田二郎于1970年前后、开发并加以推广的方法。这种方法是针对某一问题，充分收集各种经验知识、想法和意见等语言、文字资料并汇总，然后按照相互的类似性和亲和性进行归纳，使问题明确起来，以利于问题解决的一种方法。,使用时机：,实例：,关联图,定义： 为了对原因复杂的问题进行整理，找出与此问题有关的所有要因，并将重点加以集中，并进行解决的方法称为关联图法。,关联图分类,多目的型 （两个以上目的）,单目的型 （单一目的）,关联图分类,中央集中型,单向聚集型,关联图举例,关联图举例,原则一： 在关联图上,就问题点或与其有关的许多原因,都用简短的语句或词语描述,用方形或圆形的线圈起来,并将想要解决的问题或必须达成的目标，用有色的线或双重线圈起来。,绘制原则：,原则二： 各要因间的关系必须用箭头表示，箭头方向由原因朝向结果，若以“目的-手段”关系来使用关联图时，箭头的方向由手段朝向目的。,原则三： 被确定为特别重要的要因上，要用特殊方式表现出来,绘制步骤： 步骤一：决定主题 步骤二：列举原因 步骤三：整理、归纳 步骤四：连接原因和结果（目的和手段） 步骤五：明确重点、将要因标识 步骤六：写出结论、作出总结,系统图,定义： 系统图又称树型图或树图，它就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。,图例：,图例：,构成要素展开型 将改善的对策与内容之间的相关性显示出来，能够了解构成改善对策的事物，并依构成要素进行第一次、第二次第n次展开 措施展开型 显示目的与手段之间的相关性，将达成目的的所有手段均书写出，具体地表现达成目的的可能对策，并依据对策展开对策进行第一次、第二次第n次展开,种类：,绘制步骤： 步骤一：确定具体目的后目标 要把用系统图最终要达到的目的或目标，明 确地记录在卡片上。,步骤二：提出手段和措施 为了达到预定的目的或目标，必须召开会议 集思广益，提出必要的手段措施，并依次记 录下来 。,步骤三：进行评价 要对提出的手段、措施一一进行，每项手段 措施是否适当，可行或是否需要经过调查才 能确认 评价用表示： ：表示可行 ：表示调查之后才能确认 ：表示不可行,步骤四：绘制手段、措施卡 把经过评价后提出的手段、措施，用通俗易 懂的语言写在卡片上 步骤五：形成目标手段的系统展开 步骤六：确认目标能否充分地实现 步骤七：制定实施计划,矩阵图,定义： 利用多元性思考，分析现象、问题、原因三者的关系，促使问题点逐步明确的方法。,图例：,图例：,型矩阵图,L,图例：,型矩阵图,T,型矩阵图,X,图例：,型矩阵图,Y,图例：,过程决策程序图,定义： 过程决策图简称为PDPC（Process Decision Program Chart），是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。,过程决策程序图,图例：,?,实施事项,预测结果,难以事先考虑的事项,过程决策程序图,图例：,举例,新产品开发途中发生问题解决的PDPC例,课程大纲,质量管理发展历史概述 全面质量管理介绍 质量管理工具介绍 质量成本管理 全面质量管理之QC小组,质量成本的发展历程,损失成本时代(1935年以前) 本时期由于经济快速扩张，产品往往供不应求，导致生产者只重视生产速度而非产品的质量，损失 品便大量产生。 鉴定成本时期(1935-1970) 本时期则因战争的影响，对于军需品的质量要求大为提高，而发展出抽样及检验技术，以减少不合格品流出厂外的机会。 预防成本时期(1970-1988) 1970年代，美国制造业因受到日本与欧洲高质量产品的竞争，意识到产品质量不佳，将导致市场占有率下降、产品销售量大幅萎缩等后果，迫使美国制造业开始重视制造程序中预防成本的投入。,质量成本的发展历程,未来趋势 预防成本时期中，虽可使制造的质量达到一定水平，但除了好质量的外，低成本更是企业获利的保证。 进一步要求增加每一块钱预防活动支出的效益，而逐渐将注意力集中在研究与发展费用的投入，期望在设计阶段便确保产品的质量，藉以减少鉴定不合格品的支出，损失成本也可因为质量问题获得根本的解决而大量减少。,质量成本(COQ)分类与管理,COQ (Cost of Quality)的分析是一个非常重要的管理工具，它提供了 评估质量管理效益的方法 决定质量问题的区域、机会、节省和改进质量问题的优先级,质量成本(COQ)的分类一P-A-F模式,费根堡博士： 工厂和公司的质量成本，主要可分为两部份：控制成本和失去控制成本，此两者合称为营运质量成本。 质量成本的定义为：界定、创造及控制质量的相关成本，加上评价、回馈产品及服务是否符合质量可靠度及安全性要求，以及因不符合要求而在厂内或顾客手中所发生的成本，称为质量成本。 费根堡博士(Feigenbaum，1983)将其分为4大类。,质量成本(COQ)的分类一P-A-F模式,P-A-F所应建立的概念：,对效益与效率而言： (a)预防成本- 第一次就把事情做对(Doing it right the first time) (b)鉴定成本-核对是否把事情做好(Checking it is right) (c)损失成本-做错了事情(Getting it wrong) 对管理者而言： (a)组织内的管理阶层均应了解做错事情所付出的代价，故应确实掌握损失成本。 (b)应有内部顾客观念： 当损失成本发生时，从一个人到另一个人或一个部门到 另一个部门所发生的情报、数据、材料、服务的损失应 要被评估出来。缺乏内部顾客成本观念将会造成内部抱 怨或许多浪费的产生。,P-A-F的关系,当质量意识与改善程度低时，质量相关成本非常高，尤其是损失成本。 当损失成本通过员工培训、质量意识的增加后，就会增加鉴定成本。 当鉴定成本一直增加后，进一步的质量意识及质量系统设计、改善就会接踵而至，亦即预防成本的增加。 当预防成本发生效用时，整体的成本就自然降低了，包括损失成本和鉴定成本。,预防成本的组成,质量控制工程： 质量控制计划的开发及执行 品保体系的审核评价 数据分析和纠正措施 控制设备的设计与发展 检验、量测工具的设计 可靠度工程计划等相关费用。 质量会议工时工资成本。 参与TQC (Total Quality Control) 会议 质量改善的专门会议 因质量问题召集的会议以及市场质量反映会议等,预防成本的组成,质量控制活动： 公司同仁参与质量圈活动、质量宣传周、月的活动、观摩外界质量研讨会 加强质量意识宣传活动所引发的相关费用。 新产品审核： 新产品试作及购买竞争品牌作比较分析的费用。 质量控制培训： 公司举办质量研习班，员工参与外界举办的质量培训班 订阅质量书刊杂志 前往技术合作公司质量实习所引发的成本。,预防成本的组成,供货商设定、评估与辅导： 新进供货商认定、进料质量问题点辅导改善及质量水平评估等费用。 其他费用： 其他机能的质量计划、文书、纸张与杂支 其他防止不合格发生所引起的费用。,鉴定成本的组成,进料检验： 外购物料零件的验收、场地设备、水电、搬运设备、人员、及其它文具等必需品的费用。 制程质量审核： 在线检查人员工时与制程抽查工时等工资成本。 成品质量保证： 成品抽查人员的工时工资成本。,鉴定成本的组成,检验仪器的保养与校准： 仪器保养、管理工时、仪器校准分摊花费、仪器送外校准费用以及仪器修护等费用。 检验仪器折旧费： 为检查产品、零件的质量所使用的设备及可靠度试验所用设备的成本。 材料、成品检查损耗： 破坏试验所损耗的物料成本。 可靠度实验费： 工作人员工时、损耗的物料及其它相关费用。,鉴定成本的组成,现地安装试验： 产品送至顾客处，派人往安装试验时所引发的成本。 委托试验： 委托检验单位或其它机构的试验费用。 签证及其它费用： 申请国内外各类质量签证的费用，质量团体奖、分等检验、公证检验等相关费用，以及其它相关文具等杂支。,内部损失成本的组成,报废： 经加工后因质量不合格，而无法修复的半成品或成品的制造成本(但须扣除剩余价值的金额)。 重加工： 经质量控制检查未达质量标准，须重新加工所引起的工时及物料等费用。 闲置时间损失： 因质量问题导致停线，所损失直接工时及物料等费用。 其他费用： 进料不合格的损失、处理质量不合格及纠正工程的费用、重检验费用、损失分析费用与产品降为次级品的损失。,外部损失成本的组成,服务材料支出成本： 保证期间内免费更换零件材料或因其它原因未能收费的零件成本。 抱怨处理损失： 因顾客抱怨而引起的费用，如工时、差旅费、邮电费等费用。 折让损失： 因质量欠佳而折价出售的损失(例如：库存过久导致内部拍卖或廉价出售)。 延长保固损失： 因质量欠佳延长保固期免费更换零件材料及相关服务费用的成本。,外部损失成本的组成,逾期交货赔偿： 因质量不合格而延迟交货所付的赔偿金。 新品交换损失： 产品售出后，因顾客不满退回交换的损失。 服务费用： 保证期间内免费服务的工时、交通费、设备费。 其他费用： 派往各区支持服务的损失、因售后质量不合格引起的损失(如商誉损失.等)。,课程大纲,质量管理发展历史概述 全面质量管理介绍 质量管理工具介绍 质量成本管理 全面质量管理之QC小组,质量管理小组（QCC）,QCC是企业员工围绕企业经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高素质和经济效益为目的组织起来的，运用质量管理理论和方法开展活动的小组。,概念,发展,特征,由1978年9月北京内燃机总厂诞生的第一个QC小组，发展到2004年的128万个，有一千多万职工参加QC小组活动，至2003年累计为企业创造的可以计算的经济效益高达3884亿元中质协。,广泛的群众性。QC小组成员不仅包括管理人员、技术人员，而且更注重吸引生产、服务一线人员。 高度的民主性。自愿参加，自主管理，成员平等，充分民主，互相启发，集思广益。 严密的科学性。QC小组活动遵循科学的工作程序，坚持用数据说明事实，利用统计工具，用科学方法分析与解决问题。,意义,QCC是企业中群众性质量管理活动的一种有效组织形式，是提高产品质量，提高经济效益的有效途径，是全体员工参与质量管理的最佳方式。,QC小组与行政班组比较,通常根据活动课题涉及的范围，根据兴趣结合组建的群众性组织，是非正式的组织。,组织原则,一般根据专业分工与协作要求，按效率原则建立，是正式的行政组织。,以改进质量,降低消耗,提高人的素质,提高经济效益为目的。,活动目的,组织职工完成上级下达的各项生产经营任务与技术经济指标。,QC小组可以在行政班组内组织，也可以跨班组，或跨部门组织，组织形式丰富多样。,活动方式,行政班组的日常活动，通常在本班组内进行。,QC小组,行政班组,小组规模一般10人左右，组员按小组活动要求有不同分工。,规模,根据生产特征确定,组织规模可大可小,成员按生产岗位分工。,QC小组分类,改进类：也可叫“问题解决类”，即针对存在的问题选择课题，开展活动，达到解决问题的目的。 创新类：也可叫“打破现状类” ，即用创新的方法达到有挑战性的目标，实现改变现状的目的。,按课题分,按参加人员特点分,现场型：以改进现场存在的问题为目的；小组以生产一线工人为主体组成；课题一般较小，成员力所能及，活动周期短，较易出成果。 攻关型：以解决关键技术问题为目的；小组常由管理人员、技术人员和操作人员三结合组成；课题难度大，活动周期长，资源投入多，技术经济效果显著。 管理型：以提高管理水平，改进工作质量和效率，解决管理问题为目的；小组由管理人员组成；课题差别较大，难度不一。 服务型：以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量和效益为目的；小组由服务人员组成；课题一般不大，活动周期不长，见效较快，综合效果明显。,QC小组活动,组织导向,活动原则,PDCA管理循环四阶段：,PDCA管理循环八步骤：,PDCA管理循环特点,大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。 管理循环每转动一周，质量就提高一步。 管理循环是纵横交错综合的循环。,完整的循环：PDCA循环的四个阶段必须是完整的。 逐步上升的循环：每次循环应当有新的目标和内容。 大环套小环的循环：按企业组织层次形成多个包容支持的环。,基本要求,基本特点,PDCA管理循环意义,现状,问题,原因,措施,实施,验证,标准化,认识飞跃,认识飞跃,认识飞跃,实践飞跃,实践飞跃,实践飞跃,持续改进，质量升级,检查效果； 标准化； 遗留问题今及后打算； 总结成果资料； 恭贺小组。,QCC推行步骤,前言； 组建小组； 选定课题； 现状分析； 目标建立； 分析原因； 制定措施计划； 组织实施；,小结,以上步骤是QCC小组活动的全过程，体现一个完整的PDCA循环。由于QCC小组每次取得成果后，能够将遗留问题作为小组下个循环的课题(如没有遗留问题，则提出新的打算)，因此就使QCC小组活动能够持久深入地开展，推动PDCA循环不断前进。,TQM企业与非TQM 企业,TQM企业 1.顾客导向 2.注重长期经营 3.持续不断地改善 4.跨部门合作 5.全员参与 6.全面品管 7.不断学习 8.流程管理 9.尊重員工 10.以数字与事实管理,非TQM企业 1.股东利益导向 2.注重短期财务数字 3.解决问题 4.部门之间壁垒分明 5.金字塔式管理 6.品质检验 7.学习是无谓、不需要的 8.结果管理 9.控制員工 10.靠直觉、经验管理,1,Click to add Title,2,4,企业文化和愿景,欢迎提出宝贵意见。 谢谢大家！,