团队建设与管理培训ppt课件

团队建设与管理培训,1,团队管理 从自我定位到员工管理,第一单元 团队定义 第二单元 高效团队 第三单元 自我定位 第四单元 沟通技巧 第五单元 情境领导 第六单元 冲突管理 第七单元 互动关系,2,第一单元 团队定义,3,什么是团队？,具有共同目标，共同责任和风险，在互相合作中凭借有序的层级管理来达成某一目标的群体。,4,5,构成团队的要素，5P,1、目标(Purpose)； 2、人(People)； 3、团队的定位(Place)； 4、权限(Power)； 5、计划(Plan)；,5,6,构成团队的基准,1、团队领袖 2、共同目标 3、共同行为规范 4、技能互补 5、责任共担 6、绩效共识,6,请用团队六个基准判断足球队、旅行团、学校班级、候机旅客、龙舟队和公司部门是不是团队。,7,8,团队和群体的区别?,团 队,群体,群体是将风险归结在领导人身上,险意识，共同承担风险。 团队是每个成员都具有抗风,8,9,团体？,群体？,群 体,群 体,团 队,团 队,9,10,就餐条件：10人/桌 伙食条件：肉汤/三餐 餐 具：勺子长2米 限制条件：不得离席,天堂 地狱,10,11,团 队 协 作,企业真正的核心竞争力 没有团队协作的班组是一盘散沙 崇高的目标是团队前行的动力 奉献意识是团队协作的根本,11,12,团 队 协 作,企业真正的核心竞争力 没有团队协作的班级是一盘散沙 崇高的目标是团队前行的动力 奉献意识是团队协作的根本,12,第二单元 齐心协力的高效团队,13,高效团队的定义,高效团队是由一群极负责任，对团队充满激情，具有强烈的进取心，各怀技能，有道德并彼此信任、尊重的人组合在一起，他们不断创新，不断发现问题并解决问题。,14,高效团队的基本要素,解决问题 技术/功能 人际关系,具体目标 共同方法 有意义的目的,业绩成果,个人成长,责任感,技能,信任,团队产品,相互的 几个人 个人,15,高效团队的基本要素,能力互补,共同远景,业绩目标,工作方法,相互责任,团队领袖,16,为什么需要团队,团队的优势 团队的弱点,17,淡化职权，强化责权,导入职业理念 调整职业心态 强化职业道德 提升职业技能,18,团队建设原则：完善成员技能,高效团队需要三种不同技能类型的成员： 具有技术专长的人 具有发现、解决问题和决策技能的人 具有较强人际关系的人,19,团队建设原则：分配角色,团 队 角 色,创造者革新者：产生新思想 探索者倡导者：倡导和拥护新思想 评价者开发者：分析决策方案 推动者组织者：提供结构 总结者生产者：提供指导并坚持到底 控制者核查者：检查具体细节 支持者维护者：处理外部冲突和矛盾 汇报者建议者：寻求全面的信息 联络者：合作与综合,把个人偏好与团队角色要求适当匹配，使团队成员各尽其能。,20,团队业绩曲线,业绩影响,团队效用,工作小组,虚假团队,潜在团队,真正团队,高效团队,21,工作组的结构可以被描述为基于组（group-based）的组织的统一体,工作组,组织决策做什么 怎么做是通过个人工 作成果 个人对个人的工作负 责 人事职能在个体的组 织内,有指导的工作团队,自我表现指导的工作团队,自我管理的工作团队,都可以成为高效的实体,Dependence,Interdepenence,Autonomy,independence,主管决定做什么并 且给出怎么做的结构 主观对团队的成功 负责 人事职能由主管处 理,主管决策做什么 团队决定怎么做 主管和团队负有 责任 人事职能由主管和 团队共同处理,团队决策做什么和 怎么做 团队成员彼此负责 所有人事职能由团 队处理,22,评估团队业绩所处的位置或 “生命体征(Vital Signs),主题与认同感,热情与能量水平,循序渐进的过程,个人责任感,业绩目标 与成果,高效团队,23,提升曲线：从个人业绩到团队业绩,组建高效团队过程中，团队成员必须承担一定的风险,解决冲突,相互信任,相互依赖,努力工作,24,高效团队的10大特征,清晰的目标 明确的角色分工 公开清晰的沟通 有效的团队决策 平衡的参与,重视多样性 冲突管理 积极的氛围 相互合作的关系 参与式的领导艺术,请列出前4位的要素,25,高绩效团队金字塔,26,第三单元 恰如其分的自我定位,27,中高层经理的角色,决策,指导执行、参与决策,执行,28,29,有效领导的四项能力,30,职业经理的领导力,变革的领导,变化的领导,策略型领导,激励型领导,执行型领导,品德型领导,31,领导模式,目标,领导者,追随者,志愿者,协作者,32,高度决定宽度 宽度决定长度,你需要要站在更要的层次来看问题 这样可以拓宽你思路与视野，一旦你的想法与公司保持一致的话，你的职业道路可以走的更顺与更久远,33,任何时候，争取信任，以个人品德影响跟随者， 脚踏实地，互动共荣,领导过程中的步骤,1. 明确方向,2. 激发团队,3. 提高绩效,4. 领导变革,5. 处理问题,34,领导力的5项原则,35,执行型团队领导的7种行为,了解公司、团队和团队成员 直面现实并不回避问题 明确目标，设定优先顺序 跟踪目标，高效解决问题 对团队成员的激励 培训、发展团队成员，不断提升其执行力 了解自我，超越自我,36,领导者如何做到让员工量才适用,1.深入分析工作性质 2.勇于采取果断行动 3.摆脱个人偏好与情绪 4.要投入足够时间与精力,37,领导者的最重要品质： 让员工感觉自己很重要,尼采说：人的一辈子都在寻找重要感 如果你要权力，凡事超越部下 如果你要业绩，帮助部下达标，甚至让他们超越你自己,聚焦 人的管理,38,第四单元 感同身受的沟通技巧,39,案例分析,仅仅几句话 能否决定生死命运,40,沟通定义,沟通被理解为是涉及 信息传递和某些人为活动的内容,有效沟通，不仅信息被传递 而且被准确地理解,41,文化,信息,信息,以往的经验、知识、感情、态度等,以往的经验、知识、感情、态度等,干扰源 内部与外部,信息发送者,目的地,传送者,接收者,反馈信号,沟通的基本模型,42,第一个70% 公司的管理者70%时间用于沟通 第二个70% 公司中的70%的问题是由于沟通障碍所造成的,2个70%,43,沟通最失败的是莫过于向 错误的对象表错情,组织沟通与人际沟通 组织沟通中,沟通对象的选择: 第一.按照指挥链沟通 第二.找当事人沟通 过失,最典型的是,我与你有矛盾,我可能给公司所有人都讲了,但是就是不和你讲这实际是选错了沟通对象,44,有效沟通的6大基石,我们所做的每一件事都在沟通 发出信息的方式总是会影响接受信息的方式 真正的沟通是信息的被接受与理解而非一种意图 我们开始传递信息的方式往往决定了沟通的结果 沟通是双向的，我们既要给予信息又要收集信息 沟通是一种交谊舞，需要双方的协调与配合,45,学会与不同风格的团队成员沟通,什么是沟通风格？,他可以改变石头的外形，但无法改变石头本身的质地和纹理。,米开朗其罗在雕塑大卫像之前，花了很多时间挑选大理石。因为他知道,也许，我们每一个人都是雕塑师。,46,沟通风格定位图,平易型 控制性较弱 敏感性较强,表现型 控制性较强 敏感性较强,思维型 控制性较弱 敏感性较弱,果断型 控制性较强 敏感性较弱,47,四种典型的沟通风格,猫头鹰 理性思考 做事刻板,老虎 果断坚定 武断独立,绵羊 平易近人 唯唯诺诺,孔雀 热情表现 情绪波动,敏感性弱,敏感性强,控制性弱,控制性强,48,各种风格表现最好的方面,让我们庆幸，因为他们的存在，世界才如此精彩,49,应该学会说的一句话,优柔,感性,率直,理性,平易型 NO,表现型 HOW ABOUT YOU？,果断型 I AM SORRY,思维型 THAT IS RIGHT,50,沟通风格分析的方法,学会当忠实听众、学会观察 首先看到积极面 不要急于对人下结论,51,第五单元 因人而异的情境领导,52,麦克利兰的成就激励论,53,高成就需要者的特征, 勇于承担责任 善于承担中等程度的风险 希望获得迅速、准确的信息反馈 对工作全神关注，不太在乎金钱,54,如何促进各种不同的激励,找出令人满意或者不满意的 确定激励点，并向员工实施 让员工从事他们能够从事的每种工作 (前提该员工是有能力的) 安排员工与外界人士接触-激励的源泉 为员工创造机会，让他们把自己获得的激励点 带到公司的工作中来,55,案例分析：50000元奖金如何分配 （四个基层管理者）,陈非 带团队热情很高，但是领导能力有待提高，与同事相处融洽，团队绩效刚好达标,林达 工作勤恳，有创意，与人合作愉快，对部下能够循循善诱，所带领的团队绩效佳,唐蹈 曾是优秀主管，但是最工作丢三拉四，在部下面前抱怨公司政策，团队绩效未达标,朱飙 工作有创意，个人极有成果，很有个性，与同事关系时好时坏，所带领团队绩效好,有理有据有情,公正公平公开,56,员工成熟度的变化,胜任能力：工作能力 尽力程度：工作意愿,57,你需要合适的还是合格的员工 你将采取什么样的领导方式,全能型员工,高能型员工,潜能型员工,低能型员工,58,情境领导分析的循环,分析情境和追随者特征 某个领导行为是 必要的吗？,提供追随者所需的 领导行为 向追随者提供相应的领导方式,调整情境或追随者特征 重新设计工作任务或 培养追随者的自我领导,59,依情境而定,因材施教。对象不同，领导方式也不同 对象不同，领导方式也可能不同，依目标或任务而定 没有“最好”的领导方式，一切依情境而定,60,情境领导者的3项技巧,及时诊断 富有弹性 建立关系,61,情境领导的4项能力,设定目标 提供反馈 解决问题 给予肯定,62,情境管理：工作意愿与工作能力,命令型 (强制式),教练型 (说服式),支持型 (参与式),授权型 (合作式),员工的成熟度,低,高,支持程度,高,低,指导程度,高,低,63,第六单元 冰释前嫌的冲突管理,64,冲突的积极影响与消极影响,公开 讨论,积极 参与,尽快 解决,增进 沟通,化解 积怨,提升 能力,减少 努力,有损 健康,有碍 合作,降低 士气,缺乏 参与,互不 信任,65,冲突的原因,个人因素,工作因素,组织因素,66,冲突的3种情景,高,低,B,C,A,高,低,冲突的水平,组织绩效的水平,67,五种策略中 竞争、顺从都是一赢一输 回避是双输，合作是双赢 妥协介于输赢之间,68,竞争,合作,回避,顺从,妥协,_,合作性,_,竞争性,冲突处理的五种类型,69,面对冲突反应的5种模式,70,化解冲突,思考对方长处 输家？赢家？什么最重要 尊重对方的感受 100%的责任,71,积极冲突中 建立信任关系的挑战,放弃狭隘自我 承担新的责任 向陋习提出挑战 为达目标坚持不懈,72,冲突的处理,指明相互依赖性 陈述他人的目标 请求反馈 寻求达到目标的其他方法 陈述不解决冲突的后果,73,别让观点变成人际冲突,任何理性的人,都有可能持有不同的立场 在有关公司未来发展的最佳模式上产生意见分歧 在管理层内部 高管之间会相互挑战对方的观点 使整个团队能够更全面地了解各种潜在的可能 制订出更多元化的方案 作出适应当今竞争环境的有效决策 不幸的是,良性的冲突有可能成为不良后果,74,立场 （社会性的位置、地位、阶层、职务、职位等）,时间（长期中期短期等） 空间（宏观、微观等）,目的 （问题解决的目的、目标的层次、完成时的印象、使命感等）,消除冲突的要点,背景不同的话事情也会完全不同，是冲突的原因,理解人际冲突背景中的3个P,目的 Purpose,视点Perspective,立场 Position,75,管理人际冲突的6大对策,关注事实 备选方案 共同目标 运用幽默 平衡权力 程序公平,76,第七单元 促进互动的人际关系,77,人际关系中的自我状态,78,改善员工的自我状态,成人状态是改善人际关系的主要途径 成人的刺激，使对方也作出“成人”的反应 可采取案例分析、情景模拟、角色扮演、心理测试等方法,79,完善经理人的自我状态,首先强化个人成人状态 避免父母状态的偏执性 抵制儿童状态的情绪化 对外界保持一种客观的关系 形成一套相对独立的思维和行为方式 知己知彼，客观理智，睿智豁达 培养自尊心和自信心，热情大方 不断超越自己，追求卓越,80,任性而为是具有毁灭性的,如果你的绩效好坏，不是视你的个人表现而定， 而要看你的员工表现 如果你想得到高分，你的员工就必须更有成就 只有当你全盘接受员工的功过成败时，你才有 机会得高分 若你想成功的话，你必须更努力地想方设法让 员工获得成功，而不是一败涂地,81,并不期望你象电灯开关一样， 对你自己的情感收放自如,不过，当你认知到你的情绪反应，会伤害一个经理人的工作效率时，你就必须试着改善并控制自己的情绪,82,你与部下的关系,当部下失败时，其实也是你的不成功 你在解雇部下前做的最后一件事是，对照镜子，然后对着镜子中的人说：“你失败了”，接 着才对部下说：“你被解雇了”。 大多数经理人人会对着部下说：“你失败了，你被解雇了”,83,人际关系的基本原则,84,人际关系的金字塔模型(6个好习惯),85,好习惯1:深化自我认识,杰出的领导者首先透彻地了解自己,以此来深化认识,丰富自己.通过对自己的深入了解实现自我控制并最终对他人产生更大的影响 深化自我认识是一个终身进行的过程.它的积极效果也是不断累积的 深化自我认识的法则 通过找出一条可以反映出你的基本信念和价值观的人生信条,倾听自己的”内心的声音” 寻求他人的反馈 在自我了解的过程中,与值得信赖的导师进行交流,加深对自我的认识,86,好习惯2:同理心式倾听,同理心(empathy):对他人的独特体验进行了解并做出恰当反应的能力 同理心包括3个部分:理解,做出恰当反应,关注人或所处的特殊环境 学习与培养同理心式倾听的方法 提出开放式的问题 方慢节奏,鼓励他人敞开心扉 注意自己的身体反应 运用自己的经验,并恰当地把过去的经验应用于现在 对方离题太远是要设定谈话的界限 在交流过程中,在重新表述对方的话同时表达出对方的感情,87,好习惯3:遵循黄金法则,古代犹太学者西勒尔(Hillel):”你自己讨厌的事情,就不要对邻居做”. 基督教:”无论何事,你愿意他人怎样对待你,你也要怎样对待他人” 4种受欢迎的待人之道 尊重他人 处事公平 坦诚待人 包容他人,88,好习惯4:保持适当距离,在各种相互冲突的压力下,领导者必须承担起责任,公司的高层决策者要避免在工作中掺杂私人情感 保持适当距离拒人千里之外,保持适当距离,并非要阻止经理人平易近人和融入团队 如果在人际交往中保持适当的距离,经理人不仅能够在必要时更有效地行使职权,而且能够更有效地通过授权,辅导或职业生涯规划来激励员工 保持适当距离要点 整顿散漫的工作氛围 妥善处理与管理以前的同事 处理家庭关系或与其他重要人物的关系 把保持适当距离作为一种人力管理能力,89,好习惯5:讲究反馈艺术,运用恰当的话，对员工能力的反馈意见就是帮助员工加深自我认知的最好工具,会为员工带来改变和进步;反之,这对情感会是一种消极的刺激 要批评员工,就要面对2大挑战.一是内在的自己的挑战,要有勇气直面犯错的员工;一是外来的挑战,部下会为自己辩解,而且会对批评产生反感 如何讲究反馈艺术 避免”正在气头上”的批评 直截了当地点出事实 选择适当的时机 避免”当众”批评 批评错误行为,而非犯错的人 找出问题的要害,谈话集中与此,90,好习惯6:适应不同类型人员,对于那些希望在职业生涯中不断积极进取的经理人而言,适应他人的能力与个性显得尤为重要 随着经理人的职位不断上升,管理权限不断扩大,管理的员工人数也在不断增加,其个性也是千姿百态 在与他人沟通时,最好假设他人的全部行为都是从”积极的意愿”出发的.这样不仅着眼于解决现实问题,更是着眼于增进人际关系,进而提高工作效率,激励员工取得进步 注重员工的不同人格特点:果断,表现,平易和思维 适应不同类型人员的法则 知彼解己 保持个性 尊重差异 扬长避短 优势互补,91,共同创建信任大厦,对公司文化与价值观的认同/良好的工作业绩,公 开,诚 实,信 赖,尊 重,信任大厦,92,抱团打天下,同行你我他,如果你是石头，就当做吸铁石 如果你是植物，就当做含羞草 如果你是凡人，就当做意中人 诗人雨果,93,谢谢！,94,