问题分析思维简ppt课件

精实 问题分析与解决 - LBP -,Page1,为何上这堂课?,我们一直面临重复的問題, 但是无解? 是他人没当责? 还是缺了一脚? 如何善用LBP !,Page2,课程大纲,回顾精实的问题解决(LBP) 认识问题 问题分析步骤:厘清分析目标设定 总结,不是回顾LBP, 只聚焦于問題/分析 与目标设定!,Page3,何谓精实问题解决工作方法,精实问题解决LBP : Lean Business Practices 有成效、高效率地解决问题的 8个步骤 是建立在精实价值观TOYOTAWAY基础之上 的精实工作方法的核心内容,Page4,何谓精实问题解决工作方法,Toyota Way,基本意识 客户至上 经常自问自答为什么 当事者意识 可视化 根据现场和事实进行判断 彻底地思考和执行 速度、时机 诚实、正直(实事求是) 实现彻底的沟通 全员参与,Page5,LBP8步骤 1/ 2,Step 1 明确问题,Step 2 分解问题,Step 3 设定目标,Step 4 把握真因,思考工作的真正目的 明确工作的理想状态和现状 将差距可视化,将问题分层次、具体化 选定要优先着手解决的问题 现地现物地观察過程, 明确问题点,下定自己解决问题的决心 设定量、具体且富有挑战性的目标,分析问题點, 摒弃先入为主的觀念, 多方面思考原因 现地现物地确认事實, 反复追问为什么 特定真因,Page6,LBP8步骤 2/ 2,Step 5 制定对策,Step 6 贯彻实施对策,Step 7 评价结果 和过程,Step 8 巩固成果,思考尽可能多的对策 筛选出附加价值高的对策 寻求共识 制定明确具体的实施计划,齐心协力, 迅速贯彻 通过及时地报连谈共享进展信息 决不放弃、迅速实施下一步对策,对目标达成结果和过程进行評價, 共享信息 站在客戶/公司/自身立場,审视整个过程 学习成功和失败的经验,将成果制度化并巩固(标准化) 推广促成成功的机制 着手下一步的改善,Page7,问题解决十个基本意识 1/ 2,Page8,问题解决十个基本意识 2/ 2,Page9,认 识 问 题,问题是必须解决的事情 了解问题的所在, 等于解决了一半的问题 认为不是问题時, 对其而言, 问题等于不存在,Page10,问题是.,应当 的表现,实际 的表现,过去,现在,未来,偏离,偏离,期望,偏离水平,未达预期,Page11,问题是.,问题的定义: 问题是目标与现状的差距 也是必须解决的事情 能够了解问题的所在, 等于解决了一半的问题 认为不是问题時, 对其而言, 问题等于不存在,未达 预期,偏离 水平,Page12,态度!,对所承担的业务怀有高度的问题意识 要点, 自己工作的基本功要扎实 明确自己工作的目的 站在客户角度考虑问题 对变化敏感 了解竞争对手水平 ,摒弃有问题是坏事的意识,Page13,厘 清 问 题,将大而模糊的问题明确化 VOC CTQs 精进问题陈述,Page14,不放过细微變化, 增强问题意识,人们易于将问题视为小变化 这种事经常有的 X 这样的话就没办法了 X 只是偶尔发生而已 X 在变化中蕴藏着发现问题的线索, 这个工序的作业量是不是发生了变化? O 是不是担当人员存在什么问题? O,Page15,将大而模糊的问题明确化,现状,过去,现在,未来,差距,理想状态,视 觉 化,问题!,理想的 状态,真正的目的?,Page16,厘清问题,目的:使改善团队能够鑑別, 谁受到问题的影响最大及/或最直接, 找出项目的目标顧客并致力于提升他们的满意度 为何要厘清? 协助团队了解问题 对问题达成一致的共识 确认问题的範圍, 改善目标 获得利害关系人的支持,谁是受害者?,Page17,厘清问题,确定顾客问题和要求(VOC) 将顾客声音中含糊及情绪化的陳述, 转换為明确及可衡量的顾客要求项目 转化為我们的指标(CTQs) 为企业绩效和顾客满意度的可衡量指标 CTQ可以帮助团队验证改善项目是否聚焦于顾客所关心的, 且为企业目前所无法满足的重要问题上,Page18,问题陈述,高阶问题陳述即是以一个较为简略的方式来陈述所要改善的问题 高层在将一个问题确定为项目題目, 团队必须完成高阶问题陳述, 以便实际了解执行项目的焦点以及项目方向 高阶问题陈述可以采用叙述或描述的形式来表达问题 要点 问题点为何 顾客所关心的议题为何,老板说.,Page19,精进问题陈述,高阶问题陈述.我们可以引用吗? 目的 明确的定义并量化可能的问题 确认问题是否與顾客的期望, 及企业的目標有关 使小组了解并达成对问题的共识 内容 对问题应做具体(量化)的陈述 以叙述的方式陳述, 内容应包括问题发生的5W2H 问题对客户所可能造成的衝擊, 问题可能涉及的流程,我们说.,Page20,练习:问题陈述,与你的小组成员讨论 针对我们的项目题目的陳述, 可能需要改进的地方 并试着精进此问题陈述,Page21,问题陈述的问题,常见的问题 问题与顾客的期望无关 问题不明确或没有量化的资料 问题量化的数据非根据事实 (没有说明数据的来源) 问题陳述中, 已包含可能解决的方案 精进 问题陈述的数据收集、更新与完成须靠所有团队成员的努力与合作 团队领导者需负责更新、纪录与保存所完成问题陈述 完整的问题陈述将会列入相关文件之中成为改善项目的依据,Page22,分 析 问 题,将问题分层.个体化 决定要着手的问题 现在现物地考察流程,Page23,Step 2 :分解问题,Step 1 明确问题,Step 2 分解 问题,思考工作的真正目的 明确工作的理想状态和现状 将差距可视化,对目标达成结果和过程进行評價, 共享信息 站在客戶/公司/自身立場, 审视整个过程 学习成功和失败的经验,将问题分层次、具体化 选定要优先着手解决的问题 现地现物地观察過程, 明确问题点,Step 3 设定目标,下定自己解决问题的决心 设定量、具体且富有挑战性的目标,Page24,将问题分层次、具体化,分解,分解,决定优先级,观察流程,优先着手解决的问题,问题发生的环节,什么?哪里?何时?谁?,为什么?,理想 状态,现况,Page25,现地现物观察流程, 明确问题点,问题发生 在哪个环节？,为什么一定要确定 问题发生的环节呢？,是为了有效率地 分析真因,Page26,现地现物观察流程, 明确问题点,有 划 痕,发现问题的环节,追朔,追朔,追朔,追朔,追朔,无 划 痕,改善,目标:本月内将右门防碰条下方的划痕减到0件,要因？,用于安装防碰条 的小工具 ?,人员走动 方法 ?,螺钉掉落 ?,用于修理的 小工具 ?,搬运车 ?,Page27,流程展开,目的 以简单直观方式反映复杂流程(process)结构 使改善小组能明白整个流程范围(Process Scope) 能够明白改善不是在空想中做出的, 是根据实务的考量, 从而影响到整个流程 了解如何进行流程展开(Process Mapping)作业 作为流程改善分析的第一步 要点, 企业的哪一部分(机能、区域等)被包含在内 待改进的项目之开始与结束的步骤各为何,Page28,SIPOC,输出 :流程带来的有形产品或服务 客户 :内部或外部流程产出的接收者 投入 :执行流程所需的原料、资源和数据 提供者 :流程投入的提供者 范围 :特定流程的限制,提供者 (Suppliers 前手),流程 (Process),投入(Input),输出(Output),流程范围(Process boundary),客户 (Customers),Page29,流程展开的目的,帮助团队将客户的需求转化至内部流程, 提供团队看清整体流程的能力, 以协助跨功能组织沟通 透过流程視覺化的方式提供团队思考问题的架构 为项目建立绩效标准并确认流程中的差距 帮助确定流程中每一个步骤的周期 找出快速致胜(Quick Win)的机会!,Page30,流程展开的目的,展现一个团队里每个人的想法 可能流程图实际流程图 理想流程图 什么才是流程图中最重要的 (每个人对流程的理解?),Page31,流程图常用符号,数据源:美国机械工程师协会,Page32,绘制并检视流程,检视流程并思考下列问题 实际流程的全貌为何? 找出问题发生在哪一段流程(关键流程, KP)? 关键流程之各工作站有无附加价值? (VA, NVA) 输出及输入变量各有哪些? (KPIVs, KPOVs) 流程中是否存在重工点(隐形工厂)?,Page 33,流程分析 (改善前),Page34,找出应改善的重点,Value Added (VA;有附加价值的) 让顾客有意愿购买的制造或商业上的流程 包括被法律或合约所要求的活动 任何被遗忘即会直接影响顾客满意度的活动 Non-Value Added (NVA;无附加价值的) 任何被遗忘也不会直接影响或无关顾客满意度的活动 然而某些无附加价值的活动也许是有必要去支持有附加价值活动的 将改善焦点着重在关键流程中的VA!,Page35,特性要因图(鱼骨图),目标:理解并确认某一结果的可能原因 何时使用, 理解问题後, 确认可能影响的因素 进行脑力激荡時, 找出潜在因素 找出问题发生可能的原因 准备步骤 将问题或所需结果填写入鱼头(effect box)中 确认4到6个可能对结果有影响的主要因素 针对主要原因选定問卷, 并厘清答案 延伸到其他的问题,Page36,范例:结账等候时间,结账人数 收银员 零钱 收款机 时间 商品别 柜台数 刷卡机 红外线传感器 商品条形码 ,顾客抱怨结账所需等候的时间太久了,输入变量,输出变数,结账流程,等待时间超过5分钟,Page37,1. 绘制流程图,问候,会员卡?,要求出示会员卡,取商品,打统编?,刷条形码,结算总金额,取现金,刷卡?,找零,取卡,刷卡,签名,确认,集中商品,装袋,打统编,Yes,No,Yes,Yes,No,No,客服,Page38,2. 找出关键流程,从结账的流程中, 小组收集各步骤的數據, 找出以下影响结账时间的关键流程步骤 关键流程中, 取商品、刷条形码及结算总金额步驟, 皆为有附加价值的步骤 确认改善重点 找出影响的问题点 找出影响问题的问题点,Page39,3. 找出改善重点,问候,会员卡?,要求出示会员卡,取商品,打统编?,刷条形码,结算总金额,取现金,刷卡?,找零,取卡,刷卡,签名,确认,集中商品,装袋,打统编,Yes,No,Yes,Yes,No,No,客服,VA,优先改善的KP!,Page40,4. 找出问题点(KPOVs),可能的问题这么多, 该如何取舍?,Page41,4. 找出问题点,取商品,刷条形码,结算总金额,VA,VA,VA,1.传感器不灵敏 2.传感器故障 3.条形码不清楚 4.找不到条形码,1.算错总金额 2.收款机故障 3.看错总金额,1.损坏商品 2.输送带故障 3.速度太慢,Page42,5. 找出问题的问题点,取商品,刷条形码,结算总金额,VA,VA,VA,a.商品条形码(S) b.红外线传感器(C) c.条形码位置(C) d.条形码品质(N) e.收银员(C) .,a.收款机(C) b.收银员(C) c.显示屏幕(C) .,a.商品类别(S) b.商品体积(N) c.输送带速度(C) d.收银员(C) e.商品面积(N) f.柜台空间(C) g.区分牌(S) ,Page43,特定真因,检验真因 针对这个要因采取對策, 是否能够解决问题并达到持续性的成果? 从这个要因到问题點, 是否能够按照因为所以 基于事实逆推因果关系? 如果再追问一次为什么是否就造成了问题的扩散 听人说话的時候, 要注意别人说的是 意见还是事实,Page44,分解问题小结,将问题分层.个体化 找到尽可能多的切入点(What, where, when, who) 决定要着手的问题 现在现物地考察流程, 明确问题点 在2 3确定、明确问题时, 必须现在、现物的确认,Page45,目 标 设 定,下定解决问题的决心 制定定量、具体、富有挑战性的目标,Page46,Step 3 :设定目标,Step 2 分解问题,Step 3 设定 目标,将问题分层次、具体化 选定要优先着手解决的问题 现地现物地观察過程, 明确问题点,对目标达成结果和过程进行評價,共享信息 站在客戶/公司/自身立場,审视整个过程 学习成功和失败的经验,下定自己解决问题的决心 设定量、具体且富有挑战性的目标,Step 4 把握真因,分析问题點, 摒弃先入为主的觀念, 多方面思考原因 现地现物地确认事實, 反复追問为什么 特定真因,Page47,目标设定示意,优先着手解决的问题,问题发生的环节,理想 状态,现况,问题点= 要优先着手解决的问题 的流程中出现状况的环节,目标,Page48,定义改善目标,改善的目标为何? 成功的衡量尺度为何? 可衡量的作业指针为何? 定量和定性的结果为何?,70%的 成功率!,Page49,下定自己解决问题的决心,问题点 要优先着手解決的问题的流程中 出现状况的环节 这个问题要自己解决 ! 不是別人, 而是自己需要负责的事 ! 目标到何种程度, 到何时,Page50,定量、具体且富有挑战性的目标,不要将行动(实施内容)作为目标 不要将手段作为目标 不要和理想状态相混淆,全员一致、开展降低成本的活动,本年度內, 将零件成本降低30%,制定岗位轮换计划,到11月底, 所有成员每个人要能够盯3个工位,理想状态:将送入下一工序的不良品数量:每个月控制在4件以内,不合适的目标:将送入下一工序的不良品数量减少到每个月4件以内,合适的目标 花冠左门部位发生划痕件数为0,Page51,定量、具体且富有挑战性的目标,全员工可操作3个工位,创意的提案件數, 人均5件以上,活动参加率100%,尽可能通过确立指标 、使定性目标定量化,Page52,设定目标小结,下定解决问题的决心 具有当事者意识 制定定量、具体、富有挑战性的目标 表述目标時, 应包含何时、什么程度, 体现成果 制定具有挑战性的目标,Page53,报告完毕 多谢聆听,Q & A ,Page 54,