高铁施工初步规划.ppt

高铁施工管理的初步规划,一孔之见，敬请改正,前 言,凡事预则立，不预则废，计在行先 再差的计划也比没有计划好 组织相关人员，开研讨会，把问题讨论透，把矛盾完全揭示出来，把方案形成，这点至关重要 凡是事先提出了矛盾，把相关问题研究得比较透，在项目实施的过程中就不会出现大的问题 方案研讨的过程也是我们技术干部、管理干部素质提升的过程。 运筹帷幄，决胜千里 管理就要执行到位，没有借口、使命必达,三个阶段,第一部分：施工准备阶段 第二部分：施工展开阶段 第三部分：竣工收尾交验阶段,第一部分：施工准备阶段,一、初步规划，统一管理思路，理清管理理念，明确总体目标 二、组织主要管理人员培训学习达成共识 三、指挥部和工区组建 四、交桩、确定用地界以及进场便道 五、施工现场调查 六、资料交接与设计院工作 七、营区规划 八、大临布设 九、征地拆迁 十、物资调查 十一、机械设备上场 十二、用工模式及队伍选择（外协队伍） 十三、用工模式及队伍选择（成立架子队） 十四、架子队和外协队安排,第一部分 施工准备阶段,一、初步规划，统一管理思路，理清管理理念，明确总体目标 1、确定项目总体的管理模式 集团公司指挥部管理工程公司项目部的模式（小扁平） 工程公司项目部管理工程公司项目部的模式（小扁平） 工程公司项目部独立承建的模式(大扁平）等 2、明确组织机构框架，项目部和工区人员的初步配置 配置岗位和人员数量 科学整合资源： 盘活存量、挖掘内潜、广借外力、整合社会资源并重。 加快用人制度改革，临时招聘，严把进人关。,第一部分 施工准备阶段,3、项目的管理思路 （参考） 干活不由东、累死也无功尊重监理和业主。 沟通理解，和谐项目，团队建设，凡事一哄而上。 创造良好的软环境，保证周围关系和谐，拜码头要先声夺人、干净利索。（破窗效应） 把合适的人放到适合的位置上。 快速连续组织施工，用花钱的方法去省钱和赚钱。 用“最不后悔原则” 来指导现状决策。 系统思考、整体最大。 例行性事务走流程、例外性（突发性）事务会议定。 管事要用科学的方法，管人要有艺术的态度。 山不过来，我过去，提供最优质的服务。 影响到谁的利益谁就是责任主体。 不扯皮、不抱怨，改变不了就只能适应。,第一部分 施工准备阶段,4、理清管理理念（参考） 履约践诺，严紧管理，永争第一，和谐共赢 5、明确总体目标（参考） 留下一条放心的客专质量责任终身制 造就一批栋梁之才个人的发展目标 赚一笔集团公司满意的钱不盈利大家都得不到好处 所有参建员工平安乐业安全、个人赚钱 建设满意工程业主满意、个人满意、社会满意,第一部分 施工准备阶段,二、组织主要管理人员培训学习达成共识 管理模式、管理思路、管理理念、明确管理目标。 企业内部管理规定和要求，适应企业发展。 四个标准化管理。 通用图的学习。 技术指南和验收标准。 结合项目自身有针对性的实地参观学习。 各个部门准备建章立制、操作手册、管理方法，完善初步运行机制。,第一部分 施工准备阶段,三、指挥部和工区组建 指挥部由集团公司牵头组建，资源由集团公司统一调配；工区由指定工程公司组建，资源由该公司调配。 工区结合工点布置情况、难易程度、地质条件、管理跨度、地方行政区域划分等多方面方案比选，原则上每个工区的投资控制在3-5亿元以内，管段长度控制在10公里以内。既有线管段长度结合实际单独考虑。 主要人员由上级公司审批，必须有行政公文，对照投标文件及早完成替换，各种证件必须齐全。,四、交桩、确定用地界以及进场便道 联系业主、设计单位交桩。 确定五线。恢复线路一条中线，两条红线、两条边线。 确定用地界, 界内拆迁物清点并登记造册。 整个施工现场的影像以及重点位置的照片拍摄。（地质描述、数码成像） 进场便道详细调查，绘制平面图。,第一部分 施工准备阶段,第一部分 施工准备阶段,五、施工现场调查 工程概况和地区特征。建设项目途经地区的地形、地貌、地质、地物，是否属高原、严寒、风沙、盐碱、沼泽、滨海、软土地区等，以及生活供应、卫生防疫、特殊地区的风俗习惯等。 气象及水文资料：与施工有关气温、风向、风力、降水量、降雪等。 当地的交通运输情况，现有铁路、公路、航道可利用的情况。 工程用水源、电源、通讯、燃料等可利用的情况调查。 了解三电迁改以及改河、改沟、改渠、改路情况。 初步意向大临工程的位置、规模、布置方案。 取、弃土场、弃砟场位置以及需采取的环境保护措施。 地方材料调查。 核实建设单位提供的其他有关资料。,第一部分 施工准备阶段,六、资料交接与设计院工作 投标资料交接与学习，图纸、方案、概预算等。 仔细研究资料确定本项目变更和索赔切入点。 做好投资梳理等前期基础准备工作。 联系购置所有相关专用施工图和通用图。 专人负责与设计院的沟通与联系，建立永久良好关系，注意日常维护。 核对设计文件，结合现场情况提出改善意见，研究是否可行。落实重点工程的施工条件，施工方法及措施意见。,第一部分 施工准备阶段,七、营区规划 营区设置遵循靠前指挥，因地制宜，经济适用，突出亮点的原则。 局指挥部营区原则上远离闹市区，靠近业主，处于标段中段，配有食堂，自备供应。 工区建议和拌和站一起，靠近现场居中设置， 隧道工区原则上设置在距洞口200米范围内。 操作层营区单独布设（拌和站、钢筋加工厂、构件厂、级配碎石站等） 。 标准原则是检查能够过关，满足实用性即可。,第一部分 施工准备阶段,八、大临布设 超前谋划，编制详细用电方案，尽量减少自发电成本，备用一定数量发电机。 施工便道一次征地到位，一次成型，必须确保特殊天气正常施工，要考虑后期使用，特别是无砟轨道施工；连续梁特别考虑。 临建设置尽量减少运距，减少占用乡村道路（省道、国道可用）。 搅拌站、钢筋加工厂、梁场的位置和数量及生产能力与施工组织相匹配。 大临投入一次到位。占地充分考虑地方发展的需要，达到共建共赢的目的 ，减少成本。 优化弃渣场减少运距来节约成本。,第一部分 施工准备阶段,九、征地拆迁 我们要成为征地拆迁的第一推动者 成立拆迁办，局指挥部负责征拆全面工作，各工区配合；乡村镇由工区负责，县及以上由指挥部负责。 根据分工及时与业主和地方政府部门接洽。 根据界内拆迁物手册，清查拆迁工程量及确认产权单位 明确以大临工程、控制工程为拆迁重点。 沿线地方政府发布的征地、拆迁补偿标准 征地先征人，办事先办人。打不过老虎就与老虎交朋友或者找更大的老虎交朋友。 切勿逐小利而乱大局，该花的钱立足早花。,第一部分 施工准备阶段,十、物资调查 调查主材、地材、周转及其他材料的供货商、供货地点、供货方式、供货渠道、价格、数量和材料价格信息文件。 了解地材是否具备自行开采生产条件是否具备自己成立运输队的可能性。 制定紧缺物资备选方案。 自己成立垫块厂、广告部、外加剂复配厂、钢构件厂的可能性。 制作定尺钢筋的可能性。 二、三项料的市场供应调查。 熟悉两个平台：地方公共资源交易中心和中国铁建电子商务平台准备公开招标。,第一部分 施工准备阶段,十一、机械设备上场 根据设备需求计划，确定采购、调剂和租赁计划。 购置设备要考虑是否有操作手的问题。 需要设备必须由总工严格把关，即用即停，做好登记，2个司机24小时作业。 输送泵、发电机使用、场内运输设备等专用设备建议自购（分期付款、按揭付款）。 联系加油站，自备加油车，设备油箱上锁，安装GPS，单机核算。,第一部分 施工准备阶段,十二、用工模式及队伍选择（外协队伍） 1、隧道工程需采用下列模式（分工序承包）: 包工不包料(纯劳务模式)，所用机具设备材料均由工区提供模式。 包工不包料，劳务队自带小型机具和零星材料模式。 包工不包料，劳务队自带机械模式。后台砼生产的所有设备由各工区负责并提供砼到工作面，其他所有机械由施工队自带并包含零星材料。（采用此模式的队伍必须在两级劳务平台上且信誉良好） 2、桥梁工程需采用下列模式： 桩基工程采用设备租赁模式（每延米价格）。 承台及墩柱工程采用包工不包料自带垂直运输机械和小型机具及零星材料。,第一部分 施工准备阶段,制梁厂采用包工不包料或包工不包料带小型机具及零星材料模式。 铺架工程采用内部组建架子队模式。 3、路基及基础处理工程采用模式：采用包工不包料设备租赁模式。 4、优先在集团公司、工程公司劳务平台上选择。 5、引进非劳务平台上的施工队伍必须有具体的担保人。 6、集团公司责任成本中心会同工程公司相关部门、局指共同确定劳务分包指导价，队伍由工程公司确定。 7、严禁施工队伍未签合同先上场施工。,第一部分 施工准备阶段,十三、用工模式及队伍选择（成立架子队） （一）、架子队组建 由所在公司出具机构令和人事令，授权项目部管理和考核。 架子队人员由正式职工担任，配备管理人员和相关岗位人员。 架子队要制定各项规章制度，明确目标，与其他职工同工同酬。 建立架子队管理信息平台，信息档案。便于指挥部对其考核评比及跨项目调动。,第一部分 施工准备阶段,十三、用工模式及队伍选择（成立架子队） （二）、架子队承包原则 把桥梁、隧道施工的工序进行分解：开挖、初支（含立架和喷锚）、二衬（含仰拱）、附属等分工序组织施工。 各工作面所需的设备均由企业投入、视情况而决定购买或租赁。 各工序合同由架子队与工区签订。 现场架子队长负责管理协调工作。 核算权财权在工区。,第一部分 施工准备阶段,十四、架子队和外协队安排 坚持架子队与外协队伍共存的原则。 好干的活；能直接进正洞或辅助坑道短的活由外协队施工。 关键线路上的活、质量标准要求高、施工难度大的不能安排外协队施工。 每个外协队伍施工的对面必须是架子队。 外协队伍的施工任务只包括开挖、初支、衬砌，其他洞门、附属等均由架子队施工。 目前在西成采取的几种承包模式 1、纯工费承包，分两种情况 A、项目招聘的社会劳动者在架子队组建成工班施工，直接对工人的模式； B、各工序找整建制的工班，有小的承包人。 2、对各工序采用工费加小材料、小机具费承包。,第二部分：施工展开阶段,一、驻地选址及大临工程建设 二、同其他辅助施工部门联系和沟通 三、建章立制，各部门制定管理流程、管理办法、工作思路 四、编制实施性施工组织设计和专项施工方案 五、项目的目标管理 六、文化建设 七、人才培养，以人为本搞管理 八、进度管理 九、质量管理（样板工程、亮点项目） 十、安全管理 十一、效益管理 十二、成本管理 十三、资料归集 十四、会议管理 十五、过程控制 十六、搞好劳动竞赛，确保信用评价等级,第二部分：施工展开阶段,一、驻地选址及大临工程建设 指挥部采用租赁方式，配置齐全，实施封闭性管理，满足50人左右居住，交通便利，切忌豪华气派。 划分工区，并结合工区情况确定拌和站、钢筋加工场、预制场等大临工程。工区可以租赁也可以自建，其它大临工程采用自建形式。 工程部统一制定大临建设标准并经经总工程师审核后下发到工区执行，作为大临建设成本控制标准。 大临工程以通过业主标准化验收和施工需要为标准，严禁超标准建设。 施工便道以满足施工需要为标准，严禁超标准修施工便道。 邻近公路两侧以及业主经常检查的重点部位便道可以修砼路面。 大临工程在确保安全前提下一次到位不搞添油加醋。 大临选址充分考虑了地方发展的需要，经地方政府同意，达到共建共赢的目的 。,第二部分：施工展开阶段,二、同其他辅助施工部门联系和沟通 坚持“经营大于管理”的原则，关系要协调，上、中、下要平行推进并注意日常维护；日常接待要注意细节。 结合各个单位部门的配置情况，指挥部安排专门的部门以上领导进行对口对人对接，并强化日常的维护。 责任到人，分块、分级、分工负责，忙而不乱；从点到线、从线到面，形成强大的对我有利的软环境，筑牢干好项目的防火墙。 依法合规、防范风险要引起高度重视；-“财务管理”与“法律常识” 礼节是第一位的，是表达尊重之意，礼物是第二位的，是尊重的载体和延伸。 “平时多烧香，不能临时抱佛脚”；“功夫在诗外、不能太市侩”。 几大关键环节：被表扬时、挨批评后、节日、生日、升学、患病、婚丧嫁娶等；“随风潜入夜、润物细无声”。 办好内部食堂,要有吸引回头客的软件与硬件。,第二部分：施工展开阶段,三、建章立制，各部门制定管理流程、管理办法、工作思路 分清责任不扯皮，流程清楚才不混乱，有章可循，有制可依条理清楚。 各个部门及时提交月工作计划，并以周总结和周计划的形式进行公示。 规章、制度、办法的制定和完善，严格按照业主和集团公司的相关要求制定，由局指具体负责并下发工区参照执行。 建章立制，要切合项目实际，切忌生搬硬套。 各个部门分别制定岗位职责、管理制度、工程流程并汇编成管理方法，同时该上墙的要上墙。 各个部门的工作思路必须清晰，并且有操作性。并以书面和专题会议的形式传达给工区以及相关各部门。,第二部分：施工展开阶段,四、编制实施性施工组织设计和专项施工方案 购置通用施工图、专用施工图、各种图册、施工技术指南、验收标准（含安全）、编制施工管理手册等。 仔细研究施工图纸，并完成现场实地踏勘，确定大临方案和施工方案。 制定资源配备计划并着手安排落实。 明确关键线路和重难点工程，编制专项施工方案。 实施性施组确定的重、难点工程要编制细化的施工方案。 专项施工方案必须具有较强的可操作性。 施工现场总平面布置图、总体施工进度计划要先期完成。 专项施工方案由各个工区总工起草，实施性施组由局指工程部部长或副总起草，最后由总工程师审核后，开会定。,第二部分：施工展开阶段,五、项目的目标管理 （一）、参建各方目标 如何融合各方目标得出本项目独有的管理目标，是项目管理者的第一要务。 业主方的目标：工期、质量、安全 上级单位的目标：效益、信誉 项目管理者的目标：平安、收入、个人成长、心情愉快。 其他项目参预者的目标：安全、赚钱 （二）、施工主要指标 进度：按少于业主要求工期的三分之二内控，杜绝理想化排工期。 安全：过程不亡人、运营不出事。 质量：从运营安全角度确定目标，内实且外美(视业主喜好与否)。 信誉：争第一。 效益：有底限、最大化。,第二部分：施工展开阶段,（三）、实现目标面临困难 业主要求纷繁妩杂，标准化管理新招不断、各种检查纷至沓来。 上级规定多如牛毛，上面千条线，下面一根针。 中标项目造价低或整体不低但单价不平衡。 中标项目所在地区资源支持不足、地质条件复杂多变。 征迁未到位：政府无作为，业主不努力，百姓多刁难，黑恶势力猖决。 上场员工来自四面八方，管理经验与素质参差不齐、杂乱无章，数量与质量难以满足要求。 外协队伍及供货商虎视眈眈，各自都有背景及复杂的过去，各种招呼条子电话不绝。,第二部分：施工展开阶段,（四）、实现目标基本思路 永远站在业主角度思考问题，“干活不由东、累死也无功”，先要信誉、后要效益。 不能把赚钱放在工作的首位并放在嘴边上，要靠良好履约和服务赚钱。 只为困难想力法、不为困难找理由。 项目部要致力于团队建设、形成凡事一哄而上的氛围。 创造良好软环境，保证周围关系和谐，拜码头要先声夺人、干净利索。 以人为本搞管理。 快速连续组织施工，生产要素一次配置到位并有富余量,不搞添油战术。 关键节点的投入要毫不犹豫，舍得花钱，用花钱的方法去省钱和赚钱。 用“最不后悔原则” 来指导现状决策；系统思考、整体最大。 不重视质量的领导没有发展，不重视安全的领导可能帽子都保不住。 例行性事务走流程、例外性（突发性）事务会议定。 正确对待、认真准备业主及业主上级单位的每一次检查。 管事要用科学的方法，管人要有艺术的态度。,第二部分：施工展开阶段,六、文化建设 一个没有文化的军队是愚蠢的军队，是不能打败敌人的 良好的文化氛围可以使“坏人”变好，不好的文化氛围能使“好人”学坏。 在一个具有良好氛围的环境中，员工才能发挥出更大的积极性、主动性、创造性；“让我干”还是“我要干”？ 归属感、团队荣誉感、争第一、礼貌诚恳、互相尊重、不扯皮、沟通交流、互相帮助等等。 进行文化建设的几种方式： 劳动竞赛评比先进个人和集体 重大节假日聚餐联欢 举行各种文体比赛 金点子活动 图片展 员工生日送蛋糕 轮流不定期休假 员工的福利,第二部分：施工展开阶段,七、人才培养，以人为本搞管理 领导不能权力欲过强，事无巨细的领导是管不好大项目的。 领导要有“公道”的风格，“其身正，不令而行；其身不正、虽令不从”； “只有不好的领导，没有不好的员工。 要用一个人的手，你就要接受他整个人。 领导关心员工，员工才能关心工作。 尊重你面对的所有人，尊重别人才能换来对方的尊重。 对下级永远是培训加帮助，不能与下属争功。 沟通，永远用沟通的手段对待上级、平级、下级。 适度批评下属，批评要讲艺术，批评时要注意人家也是要面子的。 不抱怨上级并寻求支持，在上级那争取到多大的权力在于咱自己。 “统一思想”的工作要多做，只有这样才能提高执行力。 现场的言传身教 上级的培训机会 导师带徒实施 空闲时间理论与实践结合教育 鼓励论文、工法、小发明的编纂 考证、晋级提供机会,第二部分：施工展开阶段,八、进度管理 按不大于总工期的三分之二时间来排进度，按完成投资比例在全线争第一来排进度。 充分研判可能制约进度的气候、地质、拆迁等风险。 关键线路的识别要准，要把卡脖子点一一列出。 以不停工、不窝工、不赶工为总目标抓进度。 以周保月、以月保年、以年保总工期；每周要小结。 要把征地拆迁当做头等大事来抓，要敢于出头、出手，要敢于投入；影响到谁的利益谁就当担当责任主体。 贻误战机则后患无穷，关键节点误了要用加大投入方法抢回来。 进度仗打的是资源和要素：队伍、材料、方案、测试要先行，在设备配备上要讲究选型与配套、在周转材料配备上要按“模板等工人”的思路去定量。 充分利用劳动竞赛进度的大比例分值来激励工区或队伍完成目标。,第二部分：施工展开阶段,九、质量管理（样板工程） 控制工后沉降、竣工后不回来整治做为质量最高风险源来控制。 质量风险点的识别与策划要上场之初一步到位，要尽人皆知。 每道工序开始前的研讨、培训、交底都必不可少。 行政领导要支持技术人员工作，责任制的建立奖罚是必要的。 测量主管与测量队伍要选好管住，基本的换手复算、换手复测制度必须得到落实；测量设备与人员的投入必须保证。 试验工作要高度重视，防止原材料、砼等出现不合格，更要防止人为的不合格或是举报。 支架模板便桥等大临工程要由专业人员检算确定在保证质量的前提下减少投入，不能盲目省钱。 施工过程中要把控管理体系的动态控制：有施工的地方，就要有人管质量；把防止偷工减料做为关键控制点。 当质量管理人员与管理费指标冲突的时候，要以保证质量为先。 不断学习，尽量采用最先进的工艺、工法、工装、设备等来保证质量。 工欲善其事、必先利其器。 每个工区、每道工序都要有样板工程，有亮点工程以备业主检查、宣传。,第二部分：施工展开阶段,十、安全管理 把“不出大事儿，减少小事儿”做为安全管理的目标；不出事是不现实的，不出大事是可以实现的。 风险源的识别准确并建立体系、责任制、规章制度，完成风险评估等规定动作。 把体系的工作落实到实处，纸上的体系与现场实际要动态一致，凡是有人的地方就有人管安全。 提高全体管理者安全意识，对意识不强的人要派人看住。 用本局或外单位的相近工程安全事故案例来进行培训与教育。 用违章即罚款的方式做为控制手段；用每周放片子来抓小防大。 两级管理人员要分清管理的侧重点，项目部重点是看人在不在位、在位了会不会管、会管但是否在管的秩序管理；现场安全人员重在发现、纠正人的不安全行为、物的不安全状态等细节管理。,第二部分：施工展开阶段,十一、效益管理 赚钱是系统工程，省钱和费钱之间的辩证关系不能糊涂；想想“吃吃喝喝不受穷、算计不到才受穷”背后的道理。 “先算”，谋定而后动，做最坏的估计，向最好的方向努力。 学习合同、分析清单、该赚的要赚到，要赔的得少赔、怎样通过变更减少损失等等要分块逐条分析谋划。 总经要盯住单价低的子项、总工要盯住难干（或投入大）的工序。 不窝工、不停工、不返工，快速连续组织施工是赚钱的最有效方法。 把主要精力放在成本花费大的分项上，如分包、主材地材周转材、花费巨大的方案等管理上。 利用好招议标的手段降低成本。 大家都来抢的项目最好自己干，技术难度高、特种设备投入大、施工无法连续的项目不能分包；使用关系队伍前要先进行“风险评估”。 如何防止地材涨价和大临超清单是管控的重中之重。 充分利用合同中的“活口”是增效的最有效手段；共性问题要横向联合、个性问题要依法合规、公关到位。 “形象工程”适可而止。,第二部分：施工展开阶段,十二、成本管理 成立组织机构，明确岗位责任 强化成本观念，树立强烈的赚钱管理意识 做好施工方案优化工作，确保增加收益 以责任成本预算为纲、突出计价与拨款工作的过程成本控制 通过公开招标选择外协队伍、强化对分包单价的控制 推行物资设备招标，加强物资设备管理 按月进行成本分析、按月审核工区资金流 坚持拨款代付走程序原则 挣钱的项目自己干 高度重视二次经营创效活动,第二部分：施工展开阶段,十三、资料归集 基础资料的生成在工区，指挥部负责收集、整理及上报。 分清资料的种类及责任人，及时建立、收集、整理各类资料。 上报的所有资料必须及时、准确，有关质量、进度等方面重要的资料必须经总工审核后上报。 加强信息化管理，由专人负责。 严防因为资料的事情被上级单位通报或提出批评。 检验批录入和施组模块的录入由专人负责，当天的任务当天完成，切不可拖拉。 避免资料人员更换。,第二部分：施工展开阶段,十四、会议管理 编制详细会议管理规定包括会议纪律、具体要求、罚则等。 工程例会包括周例会、月度例会（与末次周例会合并）。 各种专题会，如迎检布置、定标定队伍、创效、安质培训、技术交底、方案研讨会等。 项目经理应做最后发言者，否则就是报告会或下指示了。 主持人建议由分管领导来担当、周例会建议由总工主持。 重要会议要形成会议纪要，纪要中应有最终决议，未参加会的关键人员要安排专人告知。 三星公司的会议文化：凡是会议，必有准备；凡是会议，必有主题 凡是会议，必有纪律；凡是会议，必有议程；凡是会议，必有结果 凡是开会，必有训练；凡是开会，必须守时；凡是开会，必有记录 凡是散会，必有事后追踪； 开会+不落实=零 布置工作+不检查=零 抓住不落实的事+追究不落实的人=落实。,第二部分：施工展开阶段,十五、流程控制 例行性事物走流程，例外性事物开会定 为什么要建立流程？ 1、把主管从不需要决策的事务中解脱出来，让主管闲下来。 2、各部门忙起来，省去每天碰头会；各部门之间日常沟通顺畅。 3、提高管理效率。 4、对外显现企业良好的管理素质（让外人感觉这象个单位样儿）。给哪些工作建立流程？ 对于反复发生的、有明确规章制度可循的、部门接口较多的等。招标选队伍或供货商、周例会、接待、付款、购买办公用品等。 如何建立流程？ 依据业主及上级有关规定，部门以上主管参预讨论，项目经理最终拍板，形成书面文件。 过程中要针对执行情况和项目进展及管理环境的变化，及时修订流程中不顺畅、不正确、不适应阶段性管理重点的细节。,第二部分：施工展开阶段,十五、流程控制 哪些是例外性事务？ 一次性的、不经常发生的、对信誉效益或内部团结有重大影响的或有风险的事件，如：迎接上级检查、招议标定外协队供货商、结算时发生量价变化、分发奖金、阶段性重点工作安排、现场突发情况、节日走访等。 开会的目的是防止决策失误、防止内部人员产生介缔、防止责任不清并增强团队凝聚力；会议定的决策不一定是最好的,但失误和风险一定最少。 参预会议的人员必须是责任相关方、相关责任方必须有建议和意见。 重大事项要形成会议纪要存档备查。,第二部分：施工展开阶段,十六、搞好劳动竞赛，确保信用评价等级 制定详细的劳动竞赛实施办法，每月进行总结，奖励工区和先进个人颁发流动锦旗和奖金，刺激各个工区比学赶帮超。 把“争第一”做为项目信誉的目标；上场后的首次亮相至关重要。 研究业主的偏好、信誉管理与评价的方法并制定对策；不是我们做的有多好，而是我们准备的充分。 抓好进度，信誉争第一首先是投资完成争第一。 安全质量不出事，两级质量监督站检查要重视，防止内部举报发生。 日常检查不出漏洞并尽可能出亮点，要争取阶段性现场会的机会。 局指和各工区分别成立信用评价领导小组，熟悉信用评价流程及评分标准。 抓住影响信用评价效果科目有针对性进行整改，完成集团公司确定信评目标。,第三部分：竣工收尾交验阶段,待续。结合业主的要求，另行编制。 根据原单位领导理念，结合自己经验编制，基本上属于拿来主义，好的东西，借鉴共享，也不足为过，敬请谅解。,