设计管理ppt课件

,返回到目录,3 设计管理组织与创新,1,3.1.1 组织的定义 与组织结构,为了使企业的员工能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构。这就是一切组织产生的基本原因。,组织具有以下的特征： (1)创导组织内部员工为同一目 标而工作。 (2)确立具有某种形式的组织架 构。 (3)区分组织内个人的职权范围。 (4)统筹组织各级活动步调。 (5)控制和指导员工各项活动的 运作。,3.1 组织概述,返回到目录,2,组织概述,影响组织的因素：,(1)组织的战略。 (2)组织的发展历史。 (3)组织的规模与阶段。 (4)组织的技术运作。 (5)组织内部作业流程。 (6)组织的成员。,返回到目录,3,3.1.2 组织结构的形态 与分类,3.1.2.1 组织结构形态,扁平型组织结构,日本爱华设计组织结构,管理者必须根据企业自身的基本情况(如技术、规模内外部环境和完成目标所采用的基本程序模式等)设计出切实有效的组织结构形式。,扁平型组织结构层次是管理层次较少的一种组织结构形态，组织结构呈横向扩展。,返回到目录,4,组织概述,公司总裁,设计中心,业务部,设计战略担当,产品设计担当,产品设计担当,产品设计担当,产品设计担当,行政管理知 识产权业务,企划 广告 品牌设计,TV DVD 数字相机 手机 家电产品,日本东芝公司工业设计中心组织结构,返回到目录,5,组织概述,德国布朗设计组织结构,返回到目录,6,组织概述,錐型组织结构模式,3.1.2.1 组织结构形态,锥型结构的组织正规化程度较高。适合于规模较大、人员较多，产品化复杂程度较高的企业。,錐型组织结构模式：,返回到目录,7,3.1.2.2 组织结构的分类,职能部门化组织结构模式,在组织结构设计时，常常将类似的和相关的专业人员集中在一个部门，以发挥他们的专业作用。通过发挥各部门整体功能来最终实现企业的目标。这样就出现了以功能划分部门的功能型组织结构。,组织结构包括职能部门化、产品部门化、区域部门化及矩阵组织。,返回到目录,组织概述,8,组织概述,总经理,人事,财务,营销,A 产品部,B 产品部,生产,营销,会计,会计,营销,生产,产品部门化组织结构模式,返回到目录,9,总经理,人事,研发,财务,A地区,B地区,C地区,生产 营销 会计,生产 营销 会计,组织概述,区域部门化组织结构模式,返回到目录,10,总经理,职能部门,职能部门,职能部门,A,B,C,a项目组,b项目组,c项目组,矩阵式组织结构模式,组织概述,返回到目录,11,设计组织的分类,3.2.1 设计组织的分类,3.2.1.1 以产品技术属性分类,以产品技术属性分类,技术类别组织是根据企业内各专业技术部门（如机械、电器、材料、结构等）中的各专业技术人员划分的组织结构形式。,3.2 企业内设计部门 组织及运作形态,返回到目录,12,设计组织的分类,以产品技术属性分类,计划A负责人,计划B负责人,计划C负责人,机能A组长,机能A组长,机能A组长,返回到目录,13,设计组织的分类,3.2.1.2 以职能部门分类,1.单一职能部门下的设计 组织形态,单一功能部门下的 设计组织结构模式,返回到目录,14,设计组织的分类,设计经理,A产品组,B产品组,C产品组,多职能部门下的设计组织结构模式,独立型设计组织结构模式,2 . 多职能部门下的设计组织 结构模式 3 . 独立型设计组织结构模式,返回到目录,15,3.2.2 设计组织的运作形态,组织结构形态,返回到目录,设计组织与传统组织特性之比较,Features of production,Features of design,1. Rational, standardized, predictable. 2. Operations accurately timed. 3. Long runs of identical. 4. Creativity and initiative not developed in workforce. 5. Work closely controlled essential for profitability and risk eliminated.,1. Irrational, novel, unpredictable 2. Accurate timing of activities usually impossible. 3. Activities frequently changing. 4. Highly creative personnel essential. 5. Profitability related to skill change, judgment, intuition, risk taking, etc.,16,组织结构形态,3.2.2.1 Topalain有机形设 计项目组运作形态,项目组成员兼任职责示意图,有机式的组织运作模式,Topalian主张在设计项目组织中成员的组合应根据项目特性的不同而有不同的组合方式，其设计负责人的角色也因此而变换。,在项目运作方面，opalian强调设计负责人，设计经理、设 计师、设计支持者（提供该项设计者）之间的有效沟通。,返回到目录,17,组织结构形态,3.2.2.2 HOLLINSA的设计圈运作模式,领导者,设计项目需要时有关专业人员加入,专业任务完成后适时离开,设计圈内的团队人员 以不超过9人为宜,返回到目录,18,组织结构形态,3.2.2.3 变形虫双专案组织运作模式,返回到目录,(1)在设计项目进展的不同阶 段，可由不同的参与人员 担任其项目负责人。 (2)根据其每一阶段工作内容 特性，适当扩大相关的专 业人员在组织内的人数。 (3)在专案组中常设设计行政 人员。 (4)允许多个次级子项目群同 时存在。,19,组织结构形态,研究,开发,设计,测试,生产,经营,经营,设计,再设计,再设计,再设计,测试,测试,测试,测试,(1) 接力赛式组织运作模式。,(2) 排球赛式组织运作模式。,3.2.2.4 Lorenz运动式 组织运作形态,返回到目录,排球赛式组织运作模式,接力赛式组织运作模式,20,组织结构形态,返回到目录,(3) 英式橄榄球式组织运作模式。,英式橄榄球式组织运作模式,21,3.3 设计组织与创新,3.3.1 强化设计管理者的 创新意识,管理者的创新意识主要体现在他对认识事物所具有的创造性思维方式。 这种思维方式和传统的思维方式有着很大的差别。,成功的设计管理者在很多方面与一般的管理者有着很大的差异，但最重要的方面恐怕是体现在创造意识和处理多变而具有弹性事物的能力方面。, Oakley,返回到目录,22,3.3.1 强化设计管理者 的创新意识,返回到目录,设计经理与传统经理经营特征比较,The traditional manager,1. Experience-based know how education as one-time activity. 2. Technical and analytical skill emphasized. 3. Expectation of continuity of organizational experiences. 4. Standard operating procedures guide decisions. 5. Inward perception emphasizes internal, issues, competition. 6. Importance attached to stable relationships. 7. Assumes rational organizational behavior. 8. Task oriented. 9. Action oriented to keep physically. 10.Individualistic approach to specialized problem solving.,The design manager,1. Managerial knowledge based on recurrent up-dating. 2. Skills needed to deal with ambiguity, complexity and conflict. 3. Ability to adapt to unpredictable new events. 4. Decisions augmented by environmental and other input. 5. Inward/outward perception includes societal problems. 6. Temporary relationships tolerated. 7. Rationality seen as subjective. 8. Goal oriented. 9. Combines period of reflection with action. 10.Interdisciplinary team approach to complex problem solving.,23,创新者与传统者的特征比较,传 统 者,创 新 者,思维方式,线性的,渐进的 面性的,跳跃性的 理性的和逻辑性的 多种思维交叉,对待问题,追求精确性、可行性、效率化 , 具有弹性 解决问题时重视解决问题的方法 在解决问题时喜欢寻求多种 倾向于集体的能力, 答案 满足于较快的解决问题 对现有的方法不屑一顾 追求一致性和稳定性，通过逐步 喜欢提出不同的方法来解决 改善和提高效率来减少问题 问题,返回到目录,24,传 统 者,创 新 者,行为方式,能忍受工作的单调,在复杂与 在短时间内可忍受精细的工作 精细的工作中有耐心 倾向于自责和自我怀疑.对来自 在获得想法时自信心强 社会中的压力和出现的问题 在遇到反对者时并不在意一定 心理易受影响 要保持一致的意见,组织关系,倾向于稳定,安全，一致和相互 在组织中起催化剂作用,有时 依靠的组织关系 被认为是不和谐的创造者 很少具有挑战性 不尊重传统习惯,具有挑战性 重视组织功能，倾向于领导或 重视解决问题的机制，倾向 控制明确结构性的组织 于控制没有明确结构性组织 对合作者有稳定持续的支持能 有时会影响组织的一致性与协 工作 调性，但能给组织带来变化和 生气,创新者与传统者的特征比较,返回到目录,续表,25,3.3.2 发挥设计师的个人 能力,3.3.2.1 激励设计师的工作欲望,设计师是设计组织内的主体，设计组织的成功与发展，与组织内设计师的能力有很大的关系。,返回到目录,26,生产者: 一般具有亲和动机 销售者: 一般倾向权利动机 设计师: 一般倾向成就动机,赫茨伯格的双因素理论,马斯洛的需要层次理论,生理,自我实现,尊重,归属,安全,保健因素,激励因素,激励因素,保健因素,保健因素,成就动机 权利动机 亲和动机 生存动机,返回到目录,27,3.3.2.2 提高设计师的工作能力,要使设计师始终处于时代发展的最前沿，保持着强烈的创造欲望和高度的创造能力，管理者就必须根据设计师的具体情况有计划、有针对性地培训设计师 。,针对每个设计师的特点，有计划地进行业务培训是一个具有前瞻性的工作策略，它对全面提升设计师的工作能力和设计组织的整体实力具有很重要的意义。 认识不到这一点，组织有可能会失去很多发展的机遇。,返回到目录,28,3.3.3 建立利于创造的 组织环境,组织环境是组织活动的土壤，它能源源不断地为组织活动输送养分和能量。,创新是对新事物的探索。一个有利于组织创新的环境必然能激发广大组织成员为了对新事物的探索而人人参与，个个都能尽自己的最大努力。,返回到目录,29,不同性质的组织文化比较,维持效率的传统组织文化,具有创新的组织文化,管理风格,重视控制,决策自上而下 重视交流与沟通,决策的形成 以解决问题为导向的相互沟通,组织关系,功能型的,等级观念强 混合型的,等级观念淡薄， 各种人材一视同仁 组织间的 交流作用不明显 组织间的交流活跃，作用明显 职责定位明确，职责范围较窄 职责范围较宽.，重视个人作用， 也重视发挥团队作用,信息系统,控制性的 支持性的 提供信息为上层决策 提供信息为较低层决策,返回到目录,30,维持效率的传统组织文化,具有创新的组织文化,业务执行,业务目标由上层决定 业务目标经组织内充分讨论 才定 在工作中实行严格控制 在一致认同的目标下实行 自我空控制 产生问题时严格追究责任 产生问题时重视问题的原因 分析 工作的目标以完成量化的 不仅以指标同时也以发挥人的 指标来衡量 最大潜力可能性来衡量完成的 指标,不同性质的组织文化比较表,返回到目录,续表,31,构建良好的设计创新组织环境,返回到目录,32,