生产计划与控制绪论第一章ppt课件

生产计划与控制,工业工程,1,绪 论,一、为什么要学习生产计划与控制,二、本课程的授课思路,“生产管理”与“生产计划与控制”的区别,2,3,生产计划与控制清华大学出版社 王丽亚，陈友玲,三、本课程使用的教材,四、参考书目,生产计划与控制 上海交通大学出版社 潘尔顺 生产计划与控制 机械工业出版社 张凤荣 生产与运作管理 高等教育出版社 陈荣秋 生产管理 机械工业出版社 叶春明,4,本课程共 40 学时，110周 第1章 概论 6学时 第2章 需求预测 4学时 第3章 库存分析与控制 4学时 第4章 综合生产计划 4学时 第5章 主生产计划 4学时 第6章 物料需求计划 6学时 第7章 能力计划 6学时 第8章 车间作业计划与控制 4学时 第10章 准时化生产 2学时,五、授课内容计划,5,第一章 概 论,一、生产与生产系统 1、生产活动： 是一个投入人力、机械设备、物料、资金、技术、信息及其它一些自然资源，经过一系列的加工变换和增值活动，最后以某种有形或无形的产品提供给社会的过程,投 入,变 换,产 出,的过程,反馈信息,顾客参预,6,7,2、生产系统： 由生产要素的输入、输出，生产过程中所从事的活动，以及管理决策和反馈控制，企业的内外部环境等因素所构成。,8,4、企业之间的竞争，最终体现在产品和服务上，而服务与产品的竞争力，很大程度取决于生产与运用管理的绩效：成本、质量、交货期、良好的服务。,1、生产运作管理在所有的企业组织中处于核心地位,二、生产与运作管理的重要性,2、企业的顾客服务、质量保证、生产计划安排与控制、工作设计、库存管理等均与生产运作管理有关，是生产运用管理的重要组成部份。,3、企业在财务管理、会计活动、后勤保障、营销和采购等活动，都要直接或间接为生产运作管理活动服务；生产运作活动反过来也对其它活动产生影响。,9,三、生产流程与生产方式,1、生产流程类型,生产流程类型,流线型流程,零工型流程,定位型流程,连续型流程,专一重复型流程,混线型流程,间歇型流程,10,（1）、流线型流程,生产流程相对固定不变，产品范围比较广，产品标准化程度高，生产设备自动化程度相对较高，产品总是按相同的顺序流动。,优点： 缩减加工过程中的运输距离、可以减少在制品库存、可采用流水线方式提高生产效率、 减少生产单位之间的协作,流线型流程中的设备通常以产品（或零部件）为对象来构筑生产单位，一个生产单位基本上可以完成一个产品或零部件的生产,11,A、连续型流程,工件以固定的速率流动，生产线基本固定不做调整,生产设备自动化程度和专业化程度非常高，设备维修和管理很关健,按经济规模组织生产,面向的顾客是组织，需求波动不大，重点是抓好综合生产计划的制定,例子：化学工业、制药、石油、冶炼,12,13,B、专一重复型流程,在一条生产线上重复生产某一种产品，物料在整个流程中不是以固定的速度流动,生产过程中可以做小的调整，调整的时间极短,例子：汽车、电视,14,15,C、混线型流程,在同一条生产线上生产不同的产品，在产品之间的转换时间比较短，可以忽略不计,采用通用设备,要求员工具备多种技能,例：A B C A B C A B A D,16,D、间歇型流程,也称批量型流程。 在同样的设备上生产多种产品，在每种产品之间的转换时间比较长,重点要考虑：,缩短批量之间的转换时间,每批产品的批量大小,例子：冲压车间,17,18,（2）、零工型流程,又称功能型流程，是将具有相同功能的一组机器设备放在一起，即按照生产工艺的特点来组织生产单位，在一个生产单位内集中相同种类的设备和工人。,不足：运输线路长、加工等待时间长、生产单位之间协作多、生产排序复杂、加工过程中需要详细的工艺路径说明、在制品多,优点：生产柔性好、工人工作单一有利于专业技术的提高、个别设备出现问题不会影响生产,19,20,（3）、定位型流程,由于产品体积或重量大，在生产过程中移动不便，因而将产品固定，而将生产中所需要的设备和物料等置于产品的周围。,产品不动，人员、工具、设备和物料等移动。 例子：造船、飞机、建筑业,接单生产、通常将设计、制造、组装等结合在一起 要求工人的技术比较好,21,22,2、生产方式,基于对市场的需求预测，预测结果的精确性对生产方式的影响很重要。,库存量较大，占用资金多,（1）备货生产方式,组织生产较为复杂，风险大,23,24,（2）订货生产方式,根据顾客的订单进行生产。客户对产品的个性化要求很高，对每种产品的规格、数量、质量、交货期都有所不同,库存很少，交货期是管理的重点,多品种、小批量生产。,分类：,25,26,27,制造性生产,制造性生产 是通过物理和(或)化学作用将有形输入转化为有形输出的过程 制造性生产分成两种： 连续性生产(流程式生产)：化工、炼油、造纸等 离散性生产(加工装配式生产) ：机械、电子、家俱、服装等 流程式生产与加工装配式生产在产品市场特征、生产设备、原材料等方面有不同特点，如下表所示。,28,制造性生产（续）,流程式生产与加工装配式生产的比较,29,制造性生产（续）,流程式（process）生产 生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，对生产系统可靠性和安全性的要求很高。 加工装配式(fabrication/assembly)生产 生产设施地理位置分散，零件加工和产品装配可以在异地进行，零件种类繁多，加工工艺多样化，涉及多种多样的加工单位、工人和设备，生产过程中协作关系十分复杂。 加工装配式生产可以采取备货型（make-to-stock, MTS）生产方式，也可以采取订货型（make-to-order, MTO）生产方式,30,1、生产管理的目标： 质量、成本、交货期,四、生产管理,31,2、生产运作管理的基本问题,32,（1）产品要素管理,质量(Quality)保证和提高质量 时间(Delivery time)适时适量生产 成本(Cost)使产品价格既为顾客接受，又为企业带来一定利润 服务（Service)提供附加和周边服务,33,（2）资源要素管理,设施设备管理：保持足够、完好和灵活的生产运作能力,物料管理：以最经济的方法保证及时充足的物料供应,人力资源管理：有效、高效地配置和使用人力资源,信息管理：及时准确地收集、传递和处理必要的信息,34,（3）环境要素管理,环境（Environment) 考虑对环境的影响问题 ISO14000，产出与投入的关系,35,3、生产管理与其它部门之间的关系：,人力资源部门,产品开发与设计部门,采购部门,营销部门,财务会计部门,运作管理与企业其它职能之间的关系？,36,财务,企业各项职能之间的关系,37,生产与运作管理的历史演变,创始人 时间 标志性事件 亚当.斯密（苏格兰） 1776年 国富论 查理巴贝奇（英国） 发展亚当.斯密理论 埃尔、惠特尼 1790年 零件互换性 弗雷里克.W.泰罗、（美国） 1911年 科学管理原理 弗兰克、莉莲.吉尔布雷恩 1911年 动作研究:工业心理学应用 甘特 1912年 活动进度图 福特 1913年 移动装配线 哈利斯 1915年 库存控制管理数学模型 梅奥 1930年 关于工人动机的霍桑试验 休哈特、道奇、蒂皮特等 1935年 抽样与质量控制的统计程序 乔治.丹齐克 1947年 线性规划 20世纪50年代 自动化 20世纪60年代 定量工具的广泛发展 W.纳金斯 1975年 以制造战略为重点 20世纪80年代 以质量、柔性、基于 时间的竞争重点,38,现代生产管理面临的新问题,生产管理生产与运作管理,39,发达国家就业人口分布图:以美国为例,上表表明: 60左右的人从事无型产品的生产； 24左右 从事有型产品生产；10%左右的人在政府工作。 随着技术与社会进步， 第三产业人口就业还将增大。这是一个发展趋势）,40,现代生产管理面临的新问题,顾客需求多样化、个性化,制造业和服务业的区别,产品是有形的、耐久的,产出可储存,顾客与生产系统接触少,质量相对易于度量,产品是无形的、不耐久的,产出不可储存,顾客与生产系统接触频繁,质量难于度量,生产与消费分离,生产与消费同步,41,服务运作的分类 纯劳务运作和一般劳务运作 顾客参与的服务运作和顾客不参与的服务运作 按劳动密集程度和与顾客接触程度可将服务运作分成4种,服务性运作,42,劳动（或资本）密集程度 资本密集 劳动密集 与 低 大量资本密集服务： 大量劳动密集服务： 顾 航空公司 中、小学校 客 大酒店 批发 接 游乐场 零售 触 程 高 专业资本密集服务： 专业劳动密集服务： 度 医院 律师事务所 汽车修理 专利事务所 会计事务所,服务性运作（续）,43,现代生产运作管理的新趋势,现代企业所处的环境特征,全球化,市场需求：多样化，快速变化,技术进步： 日新月异,竞争：方式和种类空前增多,44,45,46,现代生产运作管理的新趋势,生产运作管理范围的扩大,多品种小批量生产方式成为主流,信息技术给生产运作管理带来的变革,生产运作全球化的趋势,新型生产经营模式,跨企业集成管理供应链管理,47,五、生产计划与控制的概念：,1、生产计划： 战略计划、经营计划、作业计划,长期计划、中期计划、短期计划,48,（1）长期计划,返回,市场需求预测,生产战略规划,资源需求计划,综合生产计划,49,（2）中期计划,返回,主生产计划,粗能力计划,物料需求计划,能力需求计划,50,（3）作业计划,返回,最终装配计划,生产作业计划与控制,采购计划,51,2、生产控制： 生产控制目的是为了保证企业生产经营活动正常进行并取得持续绩效。,（1）基本控制内容：,确定生产工艺控制和起点和基础,安排生产进度计划控制的前提,下达生产指令控制的重要手段,生产进度控制控制成败的关键,52,（2）、生产现场控制的两种策略：,A、对按物料需求计划展开得到的车间作业订单进行有效的控制,B、利用看板管理实现准时化生产,53,（3）、生产控制的几种功能：,A、进度管理：严格按照生产进度计划的要求，掌握作业标准与工序能力的平衡。,体现在： 作业分配 进度控制 偏离校正,54,B、余力管理：注重生产能力与生产任务的平衡。,余力：计划期内一定生产工序的生产能力同该时期已经承担的负荷之差。,C、实物管理：对物料、在制品和成品，对其在任意时间点时所处的位置与数据量的管理。,重点：搞好在制品管理和搬运管理。,55,六、生产运作流程的选择设计：,1、生产运作流程的基本概念：,生产运作流程指能够把一定投入变换成产出的一系列任务，这些任务是由物流和信息流有机地连接在一起。,区别：生产运作流程、生产运作系统、生产运作组织方式。,企业组织内某一个子系统的投入产出过程：一个部门、一个车间、一条生产线,整个企业的投入产出过程，由一系列流程构成。,56,2、流程图：,面包制作流程,57,3、流程的节拍、瓶颈、空闲时间：,流程的节拍： 连续完成两个相同的产品（两次服务、两批产品）之间的时间间隔。也即是：完成一个产品所需的平均时间。 节拍常用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。,58,45分钟/100个,59,瓶颈：,一个流程中节拍最慢的环节。 流程中存在瓶颈不仅限制了一个流程的产出，而且影响了其它环节生产能力的发挥。,广义上讲，瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。,60,45分钟/100个,30分钟/100个,45分钟/100个,61,空闲时间： 工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。 当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。,62,4、流程的生产能力及其平衡：,生产能力： 一个设施的最大产出率。 设施： 一个工序、一台设备、一个流程、整个企业组织,生产能力利用率： 相对于生产能力所获得的实际产出。只有瓶颈工序的利用率是100%,63,流程的平衡： 如果一个流程中各个工序的生产能力基本相同，则认为流程是平衡的。,生产运作流程设计的一个重要任务就是要尽量取得各个流程的平衡，缓减瓶颈，减少空闲时间。,例中：可能的话，使包装工序能力：100/30m 或生产线两班倒、包装工序三班倒,64,45分钟/100个,30分钟/100个,45分钟/100个,65,5、生产周期：,生产周期要加工的产品从以原材料的状态进入一个生产运作流程，直到变化成完成品为止，在生产流程中度过的全部时间。,思考： 流程的节拍与生产周期的区别,66,流程的节拍指每间隔多长时间一批（或一个）产品可以生产出来。 生产周期指一批（或一个）产品从进入流程到出来一共需要多长时间，其中不仅包括各个工序的加工时间，还包括在流程内的停滞、等待、储藏和搬运时间。,67,生产周期的长短与生产的安排方式（即作业排序）有关。,60,一条生产线,68,包括包装工序的生产周期（二条生产线同时生产）,生产线一，第一批,生产线二，第一批,生产线一，第二批,生产线二，第一批,。,包装,包装,包装,包装,45,45,45,150,195,240,285,330,开始时两线交错45m，生产周期195m。,69,七、生产运作流程的改进：,70,流程程序分析,线路图分析分析,71,2、工作研究的实施过程图,72,73,