资源描述
成为领袖,-团队领导能力塑造,1,赢,2,领导者首先要做的三件事,给他们一种感觉：我们就是一个团队 要让每个人更多的了解其他人 在你的带动下集思广益、解决问题,3,领导者在做什么？,4,60年代：目标管理（MBO） 计划预算控制系统（PPBS） 70年代：矩阵式组织设计 弹性工作制 80年代：内部创业 团队的自我管理系统 90年代：愿景型领导 学习型组织 21世纪：虚拟组织 工作场所的精神管理,5,什么是强而有力的组织,有信仰 有共识 有传承,观念/态度,专业技能,有共同信仰的组织,6,传 播,内 部,外 部,培训 会议,广告 公关,思维、行为 应知、应会,产品、服务 精神、理念,7,案例：传播解决之道,经过几年的发展，公司已经从生存期逐步过度到发展期。但是问题也接踵而来。目前的部门主管都是技术或业务出身，缺乏职业管理的能力；以年轻员工为主的团队缺乏凝聚力和团队精神；员工普遍缺乏危机意识和责任感；新、老员工磨合缓慢，部门之间的沟通协作总是磕磕绊绊 公司高层决定进行一系列的内部培训。由你负责设计并实施这一计划，请思考如何针对现有状况设计出传播方案的基本框架。,8,终极目标,人治,法治,人治,自治,被治,执行者，你,法律、伦理,9,执行者你，职业化的管理者,角色认知 效率管理 高效沟通,授权管理 部属培育 团队发展 领导艺术,目标管理 绩效管理 员工激励,10,润物细无声,惠普的员工管理之道,11,惠普的管理之道,用统一的价值观进行管理（伦理） 严格的用人、选人机制（法律） 全方位的员工评估策略（约束机制） 门户开放政策 领导者身体力行的带动 运用职业化意识进行管理,12,价值观的逻辑关系,1,2,3,4,5,13,拥有执行力的领导风格,高压式：要求立即的服从 权威式：会将大家带向一个远景 组织式：创造情感上的联结与和谐 民主式：在参与的过程中产生共识 前导式：期待卓越的表现和自我领导 教练式：培育人才并发挥他人的潜力,14,作为领导者，我是谁？,领队 教练 场上队长 啦啦队长,15,群体还是团队,16,什么是团队？,Team Together Everyone Achieves More 众志成城,17,团队的7个特征,特征一：明确的团队目标 特征二：员工职业化 特征三：进行团队决策 特征四：面对冲突时的良好沟通 特征五：共同的价值观和行为规范 特征六：归属感 特征七：能够发挥员工潜力,18,团队发展的4个阶段,第一阶段：初创期 第二阶段：动荡期 第三阶段；稳定期 第四阶段：高产期,19,IV 阳光 灿烂,I 弥天 大雾,雨过 天晴 III,暴风 骤雨 II,高效团队组建阶段,团队在刚刚创立阶段，成员一起共事，彼此感到不很安全，工作效率欠佳,团队发挥其最大功能，成员不断创新，相互信任、参与决策，成员间建立独立互赖的人际关系,团队成员已建立团队感，他们相互间分享经验信息，并建立一系列跟踪步骤,团队经历了一段时间的合作，彼此开始发生冲突，这时需有严密的谈判规则使争执缓和,20,第一阶段：初创期,对公司未来的发展抱很大的希望 成员的表现较为投入 对管理者有较多的依赖 表现出较低的工作能力,21,L,团队发展的第一个阶段,T,T,T,T,T,能力：技能不高； 人际能力弱； 不具备支持团队的能力,沟通：大部分为单向 成员的交流不多,决策：由主管作出决定,团队独立性：低,22,第二阶段：动荡期,发现了希望和现实之间的差距 成员们开始争夺权力和信任 领导者有威信下降的趋势 成员有流失现象 开始有“小团体”出现,23,L,团队发展的第二个阶段,T,T,T,T,T,沟通：大部分为双向； 成员间建立起交流,决策：主要由主管作出， 但采纳了员工的建议,能力：技能单一； 人际能力中等； 初步具有支持团队的能力 （如作决定、解决问题等）,团队独立性：低中,24,第三阶段：稳定期,成员基本稳定 团队冲突和派系斗争开始出现 成员的工作能力开始显现 领导者的注意力转为对业绩的关注 团队领导的能力不足开始显现,25,L,团队发展的第三个阶段,T,T,T,T,T,沟通：成员交流很多 主管不再事事以自己为主 更多地成为主持交流的人,能力：技能面更宽； 人际能力强 中等支持团队的能力,决策：由团队作出更多的决定,团队独立性：中等高,26,第四阶段：高产期,成员们能够胜任自己的工作 派系观念淡化甚至消除， 成员们开始积极合作 成员们对团队的未来充满信心 成员们能为领导者分担工作 领导者表现出卓越的授权和辅导能力,27,L,团队发展的第四个阶段,T,T,T,T,T,沟通：成员间经常交流 主管更多地和其他主管 和其他团队交流 以改进团队间的关系,能力：技能面宽； 人际关系能力强； 支持团队能力强,决策：主要由团队来做,团队独立性：高,28,我们企业正处于哪个阶段？ 应该如何应对？,29,第一阶段的应对之道,创造沟通的机会和场合 了解你的队员 制定发展目标和职位说明 制定培训计划并着手进行 制定团队的各项规则,30,第二阶段的应对之道,让成员们理解团队的目标 确立和维护团队的规则 鼓励成员们发表自己的看法 对积极表现给予肯定、 对消极表现必须予以纠正 使成员们发现彼此的差异， 并有意识的培养团队角色,31,第三阶段的应对之道,领导者要建立良好的个人形象 训练员工的合作精神 清除团队中的不和谐音符 给成员们更多的授权 学习并使用激励员工的方法 使成员们相互学习,32,第四阶段的应对之道,和成员们共同制定更高、更有挑战的目标 提升员工的福利和成长空间 为成员们制定个人发展的规划 兑现之前的承诺 及时解决繁华背后的问题,33,四种基本的工作风格,优先选择尺度： 自己做/让别人做 完成任务/尽善尽美,34,四种基本的工作风格,四个参照系： 完成任务 我自己做 让别人做 尽善尽美,35,四种基本的工作风格,四种做事方式： “我能在灾难刚隐现时就发现它！” 优点：经常能发现灾难性的隐患 缺点：可能会由于“吹毛求疵”而使别人发疯,36,四种基本的工作风格,四种做事方式： “我能够凭借自己做成大事！” 优点：能够完成艰巨工作 缺点；常眼高手低或作不实际的预测,37,四种基本的工作风格,四种做事方式： “我能与大家一起解决目前的难题” 优点：能把混乱的集体变成运转正常的机器 缺点：可能会被没完没了的琐事分心,38,四种基本的工作风格,四种做事方式： “我能让任何一个人为任何一件事而兴奋” 优点：能让人们情绪高涨 缺点：可能会被认为“只会说空话”,39,四种基本的工作风格,完美组合： 孤独的守林人从零开始策划 神枪手检查错误重新定向 教授内部规划并帮助执行 啦啦队长带领大家按时完成,40,领导者都是授权者,41,成为高级主管的唯一方法 拿什么薪水做什么事 造成人员离职的普遍原因 授权五得利,关于授权,42,为什么不愿授权？,43,授权的原则,当接手任务时，你应该问 谁授权谁负责 帮他而非替他 杜绝越级授权 训练被授权者 授权而非弃权 允许出现不同的工作方式,44,授权之前,动员（给个理由） 说明（授权内容） 约定（立军令状）,45,授权之中,反馈（问题） 培训（技能） 核对（进度）,46,授权之后,衡量（结果） 兑现（承诺） 检讨（得失）,47,关于会议的两个问题,为这次会议付出的时间成本是否值得？ 会议能否收到预期的成效？,48,会议前的几个“必须”,目的：不是“为什么”，是“为了什么目的” 计划：议程、时间、会议方式 与会者：领导人、主持人、发言人 记时员、记录员,49,高效会议的七个建议,第一：理清会议的目的和诉求 第二：选择合适地会议方式 第三：筛选与会者并选择主持 第四：选择合适的时间地点 第五：有效整合会议意见 第六：适当的会议记录者 第七：决议通过后的行动指令 领导者都是激励者,50,管理者的职业化境界,超越愚昧 超越激情 超越善良,51,笨,52,
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