建立高速公路精细化管理工作标准的探索与思考(范局长修改).doc

建立高速公路精细化管理工作标准的探索与思考范双成摘要：高速公路作为综合运输体系的主动脉，以其容量大、流速快、安全好、费用省的优势，在服务公众安全便捷出行、促进国民经济和社会发展中发挥着越来越重要的支撑服务和保障作用。面对二十一世纪新的经济环境大背景，如何深化落实科学发展观，满足社会经济高速发展和社会环境快速多变的形势，山西省高速公路管路局借鉴国内外先进的精细化管理理念，率先在实际工作中创新地导入精细化管理模式，改进了传统工作模式，增强了管理和服务能力，取得了业务绩效的实质提升。山西省高速公路精细化管理标准体系的建立，为我国高速公路行业解决传统管理的绩效瓶颈，落实转型发展的要求，建立了宝贵的第一手材料和实践经验。此举为在全行业推广和建立符合科学发展观的创新发展模式和高效工作规范，寻求满足卓越政务绩效要求的能力变革，做出了积极和有益的探索。关键词： 精细化管理 流程管理 管理标准 卓越绩效管理行为是一个随客观条件变化的过程，也是一个常谈常新的永恒主题。从管理学的角度分析，管理进步是一个长期发展的过程。由低向高分为：初级管理岗位责任制精细化管理企业文化管理自主管理。这是一个不断积累、从量变到质变的螺旋式上升过程。由此可见，精细化是管理发展进程中的必然趋势，也是一个不可逾越的发展阶段。精细化管理是一门管理哲学，而不是单纯的细节管理，是“精”的管理观念和“细”的运作方式的有机融合。精细化管理更是一门管理艺术，是管理者无限的主观能动和有限的资源配置的精妙搭配：精细化管理追求做精做细、追求卓越的工作理念；崇尚精、准、细、严的工作标准；解决薄弱环节和衔接配合问题；提升全体员工的执行力；遵循事事有制度、事事有标准、事事有人管、事事有考核的工作流程；形成人人规范、事事规范、处处规范、时时规范的工作秩序；实现管理效率、管理效益最大化的工作目标。 当前，国内外许多组织正在尝试性地导入精细化管理理念、思维和方法，摸索适合自身特点的精细化管理模式和方法。如何由导入精细化管理升级为自主自发的精细化治理，建立符合科学管理精神的标准化工作规范，寻求卓越绩效的改进变革，是一项积极而有益的探索。为深入贯彻落实科学发展观，山西省高速公路管理局率先在全国交通运输系统导入精细化管理理念，积极推进精细化管理工作标准，包括养护、收费、路政、服务区、信息监控五项业务领域，经省质量技术监督局审查批准颁布了6个省级地方标准，广泛推进包含岗位职责梳理、构建业务流程和检查程序的标准化管理模式，取得了良好效果。一、 精细化管理概念初探与内容1、 精细化管理概念精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（20世纪50年代日本）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，服务质量的精细化，对现代化管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。被誉为科学管理之父的泰勒，早年做过学徒，后来不断从杂工、技工、技师、维修工长一路成长为总工程师。1881年，25岁的泰勒在钢铁工厂工作期间，通过对工人操作动作的研究和分析，消除不必要的动作，改正错误的动作，确定合理的操作方法，选定合适的工具这些让泰勒总结出来一套合理的操作方法和工具培训 工人，使大多数人都能达到超过定额。1911年，泰勒发表了科学管理原理一书，这是世界上第一本精细化管理著作。二次世界大战后，企业规模的扩大，生产技术日趋复杂，产 图1 科学管理之父泰勒品更新换代周期缩短，生产协作要求更高。在这种情况下，对企业经营者管理提出了更加精细化的要求。于是，包括决策理论、运筹学、系统工程在内的很多理论被引用。如经济管理领域。这些理论和方法以决策过程为着眼点，特别注重定量分析与数学的应用，以及系统结构与整体协调，诞生了以精益管理为代表的管理方法和工具，精细化管理思想和理念也由单纯的管理风格逐渐形成了系统的方法论体系，对当代经济和社会产生了深远的影响。数据化信息化程序化标准化精确高效持续协同精细化是一种管理方法和技术，通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同 和持续运行。 图2 精细化管理的要素分解精细化管理在产品制造过程中是生产成本的精细化控制、生产流程工艺的精细化改进、产品质量的精细化管控,起着至关重要的作用。当精细化管理进入服务业,起着重要作用的核心变成了人。2、 精细化管理概念的延伸精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以期获得更高效率、更多效益和更强竞争力。 精细化管理就是要用具体的、明确的量化标准取代笼统的、模糊的管理要求，把抽象的战略、决策，转化为具体的、明确的发展举措。事人流程的科学程度人对岗位的态度明确正确准确精确精细化管理是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工素质，克服惰性、控制组织滴 漏，强化链接，协作管 图3 业务流程和岗位职责的对应关系理，从而提高组织整体效益的管理方法。也就是说，精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。“精”是精湛、精益求精；“细”是细节、最小的工作单元，“细”是精细化的必经途径，“精”是精细化的自然结果。 精细化管理就是将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，而不是打乱仗。 这个概念强调三个层面的内容：其一是全员管理，精细表现在每个员工的日常工作中，并依靠全体员工的参与来组织、实施管理活动，其中涉及到岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化以及工作效果的最佳化；其二是全过程管理，“精细”表现在管理的各个环节之中，每一个环节都不能松懈、疏忽，应该做到环环紧扣、道道把关，也就是我们常讲的细节管理。其三是市场管理和运作。组织的竞争战略的精细化不仅表现在精细的积累性竞争优势上，而且还表现在组织战略方向选择、战略执行的精细化、精确化上。例如，在组织战略上，人性化、关怀化、过程化（扁平化）、精干化、网络化、全面化（动态调整化）；在人力资源战略上，知识化、团队化、流动化等等。现代组织发展潮流与流行趋势，都以精细为核心，都以更好、更准确、更有效、更适应为核心。 精细是一种极限过程，是永无止境的追求过程，也是不能完结的组织管理发展过程。精细竞争、精细战略、精细优势的另一个含义是“万丈高楼平地起，细末之处见真功”。3、 精细化管理的内容精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个组织的所有管理活动中。它包含以下几个部分： （1） 精细化的操作：是指组织活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一组织的员工都应遵守这种规范，从而让组织的基础业务工作更加程序化、规范化和标准化，为组织的拓展提供可推广性、可复制性。 （2） 精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求组织业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少组织的失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。 （3） 精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求经营活动凡与财务有关的行为都要记账、核算，并通过核算去发现管理中的漏洞和污点，减少经济效益的流失。 （4） 精细化的分析：是一个组织取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将管理中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高组织生产力和经济效益的方法。 （5） 精细化的规划：是指一个组织所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的，是推动组织发展的一个至关重要的关键点。一个组织的规划包含有两个方面：一方面是组织高层根据市场预测和组织的实际情况而制定的中远期目标，这个目标包括了组织的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是组织的管理者根据组织目标而制定的实现计划。 二、 精细化管理的特点与要求1、 精细化管理的技术特点精细化管理最终的解决方案只能是通过训练使组织成员素质提升的方式得以实现；精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。精细化管理研究的是组织管理的各单元和各运行环节及其相互配合，放弃系统性、整体性、均衡性的思考就会从根本上损害了组织系统，并且无谓地加大了管理成本。第一层次：精细化的理念第二层次：基本方法第三层次：具体的操作方法第四层次：具体工作方法细化量化实证精益精细准严流程化标准化经济化协同化具体的操作方法具体问题、具体部门的工作方法图4 精细化管理工作标准的层级意义（1） 对于制度的要求精细化管理要求对于管理工作要作到制度化、格式化、程式化，强调执行力。注重“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密，实现各种管理、生产关系链接有序、精准。 （2） 对于顾客与市场的要求精细化管理细分市场和客户，把握客户需求；细分组织机构中的职能和岗位；细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人；细化组织管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序和环节，做到制度到位。 （3） 对于过程的要求精细化管理要求业务过程“精、”“准”、“细”、“严”。精，即业务做精，精益求精，追求最好，挑战极限；准，则是要求组织在执行业务时提供准确、客观的计量数据，保障决策信息的可靠性；细，要求工作细化、管理细化，特别是执行细化；严，要求对过程严格控制偏差，严格执行标准和制度。 （4） 方法论要求高速公路管理工作覆盖面广，管理对象复杂，不可控制因素较多，因此，高速公路导入精细化管理方法必须要适度从简，不能加剧管理负担，努力做到管理方法简单、明了，易于掌握。根据高速公路管理复杂性、需求多变性的特点，精细化管理的要求可归纳为：“复杂业务简单化，简单业务流程化，流程业务定量化，定量指标信息化。”2、 精细化管理以人为本的特点精细化管理工作强调业务管控的细节意识、服务意识、规则意识和系统意识。而这些都是倡导以顾客为导向。顾客包括内、外部顾客：外部顾客即服务对象，内部顾客即各工序中互为工作对象的岗位员工。换而言之，精细化管理强调以人为导向。人本管理是精细化管理的核心理念和主要诉求，既服务于内部员工又为外部消费者创造更高绩效的价值。精细化管理中以人为本的作用主要体现在以下二个方面： （1） 管理工作的主体是人。一个组织从传统管理向现代管理变革、从粗放式管理向精细化管理转变的过程是观念、行为、习惯、方法、机制以至权力、利益的变革、调整和重新分配的过程，需要那些追求学习进步、坚持与时俱进、勇于开拓创新的管理者来引领。他们要提出适应市场和组织实际的新的管理思想，调整组织结构，更新管理手段，特别是集知识、理论、技术、经验之大成，制定科学、合理、正确、准确的管理制度、工作流程、作业标准，在组织学习、培训的同时有力地推动贯彻、落实。 （2） 管理工作的客体也是人。一个组织在从传统管理向现代管理变革、从粗放式管理向精细化管理转变的过程中，需要员工真正转变观念，积极参与调整，特别是主动地学习、理解、掌握、执行新的工作流程、作业标准，自觉规范工作行为和操作方法，并且在实践中不断积累、总结，提出进一步改进、完善的建议。注重的是“正确地做事”，追求的是“效率和结果”。对他们工作的结果通过市场的检验是组织管理成功与失败的唯一标准。万事之中，人的因素是最重要的。管理工作中最重要的因素当然更是人，在推行精细化管理的过程中，要充分调动主体和客体两个方面的积极性，充分发挥两个方面的作用，只有这样，精细化管理才能取得实实在在的效果，否则就有可能停留在纸上，成为“镜中花、水中月”。 三、 推进高速公路精细化管理工作的必要性与现实意义 做好精细化管理推进工作，是一个组织扎扎实实练好管理内功的明智与理性选择，也是一个组织做大做强的基础和保证。全面推进精细化管理，既是保证全省高速公路运营管理高效有序、运转协调的根本途径，也是实现科学发展的必然选择。1、 全面推进精细化管理是提高经济效益，促进高速公路事业科学发展的必然选择。为了应对金融危机，实现“保增长、保民生、保稳定”的战略目标，山西省十一届人大二次会议批准今后两年全省基础设施建设6500亿元投资计划，其中涉及公路交通项目总投资2500亿元，建设里程4.8万公里，高速公路投资占到2000亿元，新开工3000公里。高速公路2000亿投资中需要项目资本金500600亿元，除BOT项目和交通运输部补助外，项目资本金缺口为350450亿元，在我省财力十分紧张的情况下，只能依靠交通部门自找出路，因此，依靠已建成的政府还贷高速公路大力实施“以路建路”战略，为新建高速公路筹集资本金就成为现实条件下别无他法的选择。同样，受国际金融危机的影响，一度时期，我省经济增长速度放慢，甚至出现负增长，客货运输量急剧下降，临时报停车辆增多，随着国家燃油税改革政策的实施，我省于2008年7月取消二级公路收费，短时期，普通公路分流了一部分短途运输车辆，在两大困境同时出现的情况下，高速公路通行费收入大幅度下滑。2009年全省高速公路通行费收入为69.92亿元，比上年减少了19.78%。山西高速处在了艰苦卓绝历史时刻，一是要肩负起省政府和交通运输厅党组赋予的为新建高速公路筹集资本的历史重任，二是面临经济效益下滑，资金流缩小、筹融资能力减弱的重大难题。在两大困难同时出现的条件下，向管理要效益，依靠制度创新，实现高速公路管理发展新跨越，就成为高速公路决策者们的共识。精细化管理，它既是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理与运营成本为主要目标的管理模式。其内涵就是以法律、法规和其它要求为依据，以提高效率和效益为目标，运用现代管理手段，对管理过程实施精细、准确、快捷的规范与控制，通过最大限度地发挥人的积极性、主动性和创造性，使企业实现最大的经济和社会效益。2、 全面推进精细化管理是适应“投资多元化、管理标准化”需要，实现高速公路公益性、服务性等基本职能不断强化的重要保证。我省已建成运营的1965公里高速公路，其中有1450公里为政府还贷高速公路，占74%，经营性高速公路515公里，占26%，经营性高速公路中有经营权转让给江苏悦达的京大高速公路，有中交集团投资建设的翼侯高速公路，有与中国平安保险合作经营、由省交通投资开发公司管理的太长、长晋、晋焦高速公路等。新一轮高速公路建设和管理体制有省投省建、省投市建、市投市建、BOT建设等多种方式。经营性高速公路在一定程度上存在着以实现企业效益最大化为目标，投资主体多，管理高速的法人单位多，管理理念、管理方式、管理手段存在一定的差异性是毋庸置疑的。作为政府部门授权的高速公路管理机构，如何确保高速公路基础性、网络性、公益性和服务性，努力防止公路养护质量下降，不断提高安全畅通能力，努力提升公众服务水平，是我们在发展过程中面临的又一重大课题。3、 全面推进精细化管理是拓展管理和服务内涵，促进高速公路运营管理再上新台阶的重大措施。“十五”期间，省交通厅党组对全省高速公路运营管理提出“高质量的工程、高效率的管理、高科技的应用、高素质的队伍、高效益的经营、高品位的服务”的“六高”奋斗目标。省高管局在全省高速公路实施ISO9000质量认证的基础上，制定了山西省高速公路规范化管理手册，开展了畅通工程（养护）、形象工程（收费）、阳光工程（路政）、温馨工程（服务区）、素质工程（队伍）“五大工程建设”活动。经过多年的实践，在全面推进高速公路运输功能最大化和服务功能最优化方面取得了显著成效。畅通工程建设全面推进了预防性养护，加强了“四基”工作，实现了“四个闭合”，全省高速公路技术状况指数达到96.5；形象工程建设以“快、畅、准、优、全”为目标，以最大限度提升服务能力为动力，以广泛开展“提高放行能力和收费站节能降耗”为主题的QC攻关活动为载体，第三方满意度测评达到了89.36%；阳光工程建设以强化路政人员执法行为为重点，全力推进“山西省高速公路路政管理系统”和“巡查车载监控系统”和“入口不停车超限检测系统”，路政案件发现率、查处率保持在98%以上，违规超限超载率降到0.2%，车货总重量55吨以上违规超限超载运输车辆基本杜绝；温馨工程建设以“星级享受，人文关怀”为主题，制定了“顾客体验管理大纲”，建立了“餐厅、超市管理PDCH自动巡检系统”，服务区的整体环境和服务质量得到较大改善；素质工程建设坚持教育培训和人才培养相统一，积极鼓励科技人员开展技术攻关活动，建立了与高等院校科研协作机制，三支队伍素质得到有效提升。面对社会对高速公路服务需求呈现出的新特征，面对交通运输快速发展对高速公路运营管理提出的新要求，面对高速公路运营管理本身面临的新任务，固守现有的管理理念、管理方式显然是不能够适应的。全面推进精细化管理就成为我们不断拓展管理和服务内涵，促进高速公路运营管理再上新台阶的重大举措。4、 全面推进精细化管理是行业自身发展的本质要求。一方面，随着社会分工的细化以及客户对服务质量需求的多样化、层次化、个性化，高速公里管理单位将面临系统内部、民航、铁路、普通公路等方方面面、越来越多的竞争对手。如何适应市场变化，采取与之对应的举措，在未来的竞争中获得优势并取胜，已经成为每个业内人士普遍关注的热点问题。单位要发展，投资者要回报，职工要增资，怎么办？虽然解决的办法很多，但最重要的、最根本的办法只有一个，加强管理，提高效率，向管理要效益。所以说，现阶段推进精细化管理工作既是高速公路运营管理单位超越竞争对手、超越自我的需要，也是提升管理理念，提高管理水平、工作质量、工作效率和竞争力的需要，更是追求卓越、日趋完善的必然选择。另一方面，随着社会的发展，交通行业正在由传统产业向现代服务业转变。交通运输部审时度势，提出了“三个服务”的发展理念。作为高速公路运营管理机构，只有通过提升精细化管理水平，才能不断提高高速公路的运营服务水平，更好地满足公众日益增长的出行需求。5、 全面推进精细化管理是高速公路运营管理单位实现又好又快发展的根本保证。在全球经济一体化的今天，企业所面临的生存和发展的压力越来越大。如何突破发展“瓶颈”，真正做到向管理要效益，坚持以人为本，提升精细化管理水平是关键。当前，高速公路运营管理单位的发展既面临着服务需求旺盛、发展前景广阔等难得的历史机遇，又面临着人才短缺、政府还贷、管理滞后、服务能力不足等诸多的现实挑战，特别是实行财政预算直接支付的收支两条线管理方式之后，单位的经济运行条件更加紧张，发展环境受到较大的限制。因此，只有努力提升精细化管理水平，实现由粗放管理向精细化管理转变，由经验管理向科学管理转变，才能保证运营管理公司又好又快发展。四、 实施高速公路精细化管理的研究与实践1、 高速公路精细化管理的核心指导思想 精细化管理的主要任务是系统地解决经营管理和服务过程中的各个关键环节及其主要控制点的匹配性。精细化管理的核心在于，倡导顾客服务导向，实行刚性制度约束，规范人的工作行为，强化责任落实，以期形成优良的执行文化。高速公路精细化管理的核心指导思想应当包括以下六个方面： （1） 岗位协同。职能系统各岗位应当按照组织战略管理方针和机构职能，建立“流程集中、角色分散”的标准化岗位职能体系和权、责、利相一致的资源分配体系。做到“科学、准确、简洁、有效”，针对不同岗位的人员和人员素质能力构成，达到“适岗”、“适人”，进而实现岗位职责和员工能力相匹配，即“适任”。 （2） 流程畅通。业务系统的各项工作要求、制度规范和行动方案应依据组织的整体战略部署安排和服务对象，建立跨部门、跨工种、协调统一、目标一致的业务流程体系。坚持树立“以工作业务为中心，以落实岗位责任为重点、以提高工作效率为目标，兼顾正常与突发事件管理，从宏观到微观、从整体到局部”的管理方针，实现“业务内容全面不缺失，工序相互独立不交叉”的工作局面，满足高速公路的服务价值最大化之要求。 （3） 标准规范。工作系统的各项规章制度、工作目标和质量水准，应依据服务对象对于工作成果的整体要求，建立基于统一化、条例化、公平化、公开化的工作标准。面向行业内部各个工种体系、各个职能岗位层级进行公开发布并实施，实现行业技能水平衡量、工作成果质量检验、操作程序步骤规范等的控制和约束，都要具有可度量性、可操作性、指导性和公正性。 （4） 检查控制。运行系统各个环节、关键节点、资源配置和绩效指标应依据组织整体业务的过程和结果要求，建立基于全局业务执行过程的一整套检验和控制措施。满足对结果各项指标要求的过程环节控制，规避事后检验补缺，实现事前预防和适时管控，尽力减少工作程序的失误，努力提升全过程工作效率。 （5） 信息共享。各项业务流程和岗位工作标准实现数据信息共享、任务信息共享、资源配置信息共享、过程文件共享，共同编制统一格式的共享目录和索引，建立精细化管理的知识共享体系，支撑“岗位协同、流程通畅”的实效落地。 （6） 系统统筹。以业务资源平台和信息化应用辅助工具实现集约管理，将业务体系中各项管理要素的属性和特征，实行标准化的统一形式；对业务流程的“人、机、料、法、环”各属性进行关联和共享，实现流程跨职能通畅运行和资源配置的动态平衡；对职能体系依据岗位胜任力要求和在岗人员资质和业务能力匹配进行组织职能结构优化；对业务执行过程各环节对比相应的业务工作标准进行动态检验、及时分析和反馈，实现时序优化，充分体现管理工作系统的关联性，实现业务资源的统筹协调，工序流程的动态平衡，工作成果的质量保障，管理绩效的稳步提升。2、 高速公路精细化管理的技术分解（1）实施高速公路精细化管理的指导原则高速公路实施精细化管理必须维系和提高顾客满意度水平，降低管理成本，全力提高效益。针对高速公路的性质和要求，导入精细化管理并确保各项改进能够落地，必须遵循下列原则和要求： 以人为本原则。把人作为精细化管理中最活跃的因素，贯彻到高速公路精细化管理的各个方面，通过有效激励和约束，最大限度地发挥干部职工的积极性、主动性和创造性，实现工作效率的最大化、服务水平的最优化。 实事求是原则。坚持一切从实际出发，确定高速公路精细化管理目标任务时，不提不切实际的空洞口号，不做不切实际的表面文章，扎扎实实，稳步推进。 过程控制原则。对高速公路运营管理的每项工作职责和任务，要明确工作链，绘制流程图，搞好过程控制，确保所辖高速公路整体精细化水平和管理目标的实现。 精益求精原则。以观念创新引领思路创新和方法创新，树立严谨细致、精益求精、追求卓越的工作作风，做到精于事前、细于过程，持续改进，完善提高。 方便考核原则。不断完善绩效考核制度，对工作目标和产出进行定量和定性的具体化，减少不确定因素在考核中可能产生的负面影响，防止测评漏洞发生。（2） 实施高速公路精细化管理的阶段性目标根据精细化管理对高速公路管理的改进要求和原则，结合高速公路管理工作的特点，山西省高速公路管理局在着手推进高速公路精细化管理实施的过程中，确定的阶段性目标如下： 岗位职责定性化。组织系统的各项岗位职责是对部门、岗位工作任务的定性描述，包括了上级主管部门、岗位员工应该完成的任务，以及该岗位完成所分配任务必须具备的权利和义务，同时，也包含横向部门与同级别岗位之间资源流转和业务协同配合的要求。明确岗位职责主要是将该工作内容根据任务属性进行分类单列，以条款的形式将细分的工作任务按照一定的规则排序。构建定性的岗位职责的主要目的是要努力消除工作职责划分模糊、不科学、不合理的现象，解决部门职责与个人岗位职责关联度不强、分工不细、责任不落实等问题，解决“做什么”的问题。 业务流程合规化。业务系统的各项工作流程包含了完成各项工作任务的规定动作。作为资源配置的相对固化的动态组合关系，业务流程能够指导工作业务保持高效、稳定的状态，便于岗位员工能够以最有效的方式，充分适应业务活动的各项要求，按部就班的执行组织想要的产出结果。作为精细化管理的重点模块，实现业务流程合规化，就是要消除现有业务流程粗放化、工作程序不稳定、工作成果不确定、工作流程不规范的紊乱局面。避免部门间、岗位间相互推诿责任，解决员工“具体先做什么，后做什么，怎么做的”的问题，实现资源的跨部门流转，业务关系的无缝隙衔接。 工作标准定量化。由工作系统的各项规章制度构成的岗位工作标准是衡量业务技能水平高低，评价工作成果完成数量和质量以及业务操作规范程度的主要依据。岗位工作标准也是管理者客观的、可测量的、可操作的过程控制和结果评价的参照依据。管理者和执行人员应当根据定量化的指标数据对业务绩效进行客观、公正、公平、公开的评价，作为有效激励的依据，从而保证职能系统的价值最大化发挥，业务产出成果符合业务战略的要求。岗位工作标准的制定应注重数据化，做到软指标硬化，硬指标量化，要指标具体、便于衡量、能够实现、相关性强、规定时限；对于涵盖“综合行政、党群管理、道路养护、收费管理、路政管理、经营开发、信息监控”的高速公路主要管理工作来说，定量化的工作标准能够有效地实现对各项差异化业务的管理和考核的一致性。 检查程序可控化。高速公路的检查程序是指对高速公路管理活动的动态过程进行检查、评价的一系列措施和办法。为适应高速公路管理工作各项差异化业务的检查评测需要，检查程序应当尽可能的简单化、可控化和适当条件的信息化。检查程序应当根据岗位职责、业务流程的规范内容、岗位工作标准中的各项指标的量化要求，及时对各项业务的过程绩效、结果绩效进行抽样、采集、统计等多种形式的分析、检验和审核。同时，通过配置检查业务流程，通过关键节点将检查程序和流程控制紧密结合，实现对业务流程的动态监控，对过程产出的动态把关，将问题杜绝在源头和过程之中，避免事后损失。精细化管理要求检查方法简易可行，避免增加操作成本和难度，做到客观、及时、公平、公正的检查和评价，突出重点，提高效率，既要保障检查结果的有效反馈，及时改进，又要起到对突发和重大事件应急响应和快速处置，努力降低管理风险。 五、 山西高速公路精细化管理的探索与思考 1、 岗位职责的精细化梳理 岗位职责的界定并非是简单地来自对职位任职者现行工作活动的归纳和概括，而是对基于组织战略的职位目的进行的界定。我们根据工作职责梳理的实践经验，将工作职责构建细分为若干项单列的工作任务，以条款的形式将这些细分工作任务依照一定的规律排列出来。 （1） 确定职位目的。定职位（设置）总体目的，即要精练地陈述出本岗位为什么存在，对组织的业务贡献是什么。工作（岗位）职责重点解决“干什么”的问题，要去掉大而空的东西，把学习性要求、纪律性要求等放在其他管理制度中去解决。工作（岗位）职责，重点是确定本部门、本岗位是干什么的，有哪些工作任务，针对性要强、条款要落地，既不能把一个部门的任务都放到一个人身上，也不能都推到其他人身上。我们确定职位目的时统一采取的编制格式为：“工作依据+工作内容（职位的核心职责）+工作成果。” 举例来说，山西省高速公路运营单位（公司）所属的经营开发部主要承担经营开发和管理，是主（监）管所辖服务区、负责经营项目开发的职能部门，主要负责所辖服务区经营服务、文明创建、安全生产、资产收益等监督管理和经营项目的开发管理工作。其职能贡献主要是：通过对高速公路的经营开发业务进行指导与服务、监督与检查，促进服务区实现高品位的服务，确保服务区国有资产保值增值，为高速公路服务功能最优化提供有效保障。 根据上述职责概述和贡献，确定该经营开发部的岗位设置有部长、副部长和办事员岗位。其经营开发部部长的职位目的表述为：“在省局经营开发处的指导和运营管理单位（公司）的领导下，负责经营开发部的日常管理工作以及所辖服务区进行监督管理和业务指导。” （2） 分解关键职责的内容。通过对职位目的的分解得到该职位的关键职责内容。关键职责内容包括该职位的各项具体工作任务领域必须所取得的工作业绩和成果，来实现职位目的。因此，从成果导向出发，应明确关键成果领域要达成的目标，并确保每项工作目标不能偏离职位的整体目标。每一项职责都是业务流程落实到职位的一项或几项活动（任务），所以该职位在每项职责中承担的责任应根据流程而确定，也就是说，确定应负的职责项就是确定该职位在流程中所扮演的角色。在确定责任时，职位责任点应根据信息的流入、流出确定。信息传至该职位，表示流程责任转移至该职位；经此职位加工后，信息传出，表示责任传至流程中的下一个职位。该原理体现了“基于流程”、“明确责任”的特点。我们根据各业务职责分层次设置，将岗位职责分解为“部门职责”和“岗位职责”两部分。两个层级职责分别涵盖：部门职责：省局工作职责及各处室职责；各公司工作职责及所属部室、站、队、区职责；岗位职责：各层级所设各管理、技术、生产人员的岗位职责。根据所辖工作任务将岗位职责主要分解为四个主要关键内容：岗位的隶属关系；部门和岗位的基本职责描述、重要职责描述及其他职责； 岗位的任职条件；各级管理对上、对下的权限描述。（3） 编制岗位职责的要求。岗位工作职责的编制结果是对主要工作内容和工作任务所进行的拆分和罗列。我们选择采用按工作任务的性质来排序。把部门、岗位的职责分解出的工作任务分别归类： 第一类是具有“决策属性”的工作任务，包括：规划目标、制定战略、发布命令、草拟政策和规章、批准工作任务和文件等属于高层次的工作内容，排在最前面。第二类是具有“管理属性”的工作任务，包括管理的一般职能：计划、组织、指挥、控制和协调工作；工作事项的统筹和沟通；培训和教育等，排列在第一类后面。第三类是具有“执行属性”的工作任务，包括对一些物态的管理工作，和一些纯粹的事务性工作，一般将其罗列在最后。我们在编制岗位工作职责过程中，按照“机构职能明确、职责权利一致、岗位职责明晰、责任落实到位”的原则，识别岗位职责的职位目的和任务特点，遵循自上而下和自下而上的方式进行。在编制岗位工作职责的过程中力求做到科学、准确、简洁、有效，注意工作职责的知会对象是适岗人员，所罗列之条款和表述以广大干部和员工易于理解和便于掌握为目的，清晰叙述工作内容和责任，逐级深入、细化和分解。在工作职责描述中，选用“动词+宾语”的句式，尽量不使用形容词，如：“积极”、“认真”等词语，避免使用意义表述比较笼统的词语。同时，确保将具体的工作内容、关键点以及指标等因素有效结合在一张表格上，便于查阅和存档。继续上一节的例子，运营管理单位（公司）经营开发部部长的业务关键职责分解为： 1) 遵守国家有关法律法规，贯彻执行省局和公司的各项规章制度，全面负责经营开发部的管理工作。 2) 负责组织本单位经营开发项目前期的市场调查和可行性研究，严谨细致地撰写相关报告，并做好呈报工作。 3) 负责起草本单位经营开发长远发展规划与年度计划，并组织实施，完成公司下达的各项经营指标。 4) 负责对所辖服务区进行业务指导、监督和检查，并根据行风监督评议结果和顾客反馈意见，改进服务管理工作。 5) 负责本部门的员工培训工作，组织本部门职工认真学习法律、法规、现代管理理论与业务技术。 6) 负责服务区租赁及其他经营方式和项目的管理，对承租方进行监督。 7) 完成领导交办的其他工作任务。图5 山西高速公路精细化管理工作标准岗位职责表编制结构 由上例可以看出，基于流程的职责分析，明确界定了每项职责中职位应该扮演什么样的角色，以及拥有什么样的权限。明晰地表达出经营开发部部长职位在其各项职责中扮演的角色及权限，在职责描述时要准确规范地使用动词，就像上例中的“撰写”、“组织”和“监督”等。2、 业务流程的精细化构建（1）业务流程的重要性业务流程是组织或个人为实现顾客价值，通过长时间的积累和方法总结形成的相对固化的资源配置的时空关系。重点解决“怎么干”的问题，对本部门、本岗位的主要工作任务要进行流程再造、规范行为、减少无用工，绘制出具体流程图；对每个工作环节要求比较细的、交叉和配合事宜比较多的，流程图复杂化了，可用程序形式编出。更通俗的理解是组织为达成特定价值目标而组合不同资源（包括人、机、料、法、环）共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序，而且，活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以便于不同活动和资源在不同职能岗位角色之间进行流转衔接，实现资源输入向价值成果输出的转化。业务流程是工作效率的源泉。流程决定效率，流程影响效益。好的业务流程能够使一个组织的各项业务管理工作实现良性开展，从而保证组织的高效运转。相反，差的工作流程则会问题频出，导致部门间、人员间职责不清相互推诿等现象，从而造成资源浪费和效率低下。因此，设计、建立科学、严谨的业务流程并保持这些流程得到有效执行、控制和管理，对一个组织来讲是一件至关重要的事情。 优良的工作流程，会使员工趋利避害，限制员工的主观随意性、做事的隐蔽性，能够加强相互监督和相互促进，促使能力稍微欠缺的人选择效率最优的手段。（2）业务流程的特点任何组织的业务都是由不同岗位联合起来完成不同任务，需要配备相应的人员、机器设备、物料、规章制度和内外部环境（即：人、机、料、法、环）才能达成。不同资源配置组合代表不同的业务流程形态；不同的业务流程会产生不同的业务效果，即对组织整体产生不同的影响。业务流程任何环节的变动对于组织绩效都会产生或多或少的影响。掌握业务流程的运动规律和特点，对于如何优化流程，并且运用它对组织业务产生贡献具有十分重要的意义。一般来说，业务流程具备以下的特点： 标准化。业务流程之所以称之为流程而非其他普通过程，主要在于其相对固化的稳定性。流程一旦确定，组织应很少对其进行改动。因此，流程的各项要素都应处于相对稳定的状态，具备历史纵向传递性和职能部门之间横向学习性。组织管理者通过标准化的手段，将业务流程的各项属性逐一固化，确定各种不同资源的配置关系，有利于流程的继承和推广。 业务流程标准化就是要在进行工作分析的基础上对相应的工作设立对应的岗位，并且安排具体的工作者来承担。即“一个萝卜一个坑”，无论何时在某个岗位上出现了工作的失误都能迅速且准确地找到责任人，这样可以有效地防止相关工作的不同岗位间相互扯皮、“踢皮球”的现象。 业务流程通过业务分析，将某一具体工作任务进行系统分解，识别出工种性质、目标和所需资源项目，并且考虑该项工作由什么类型的岗位员工来承担最为恰如其分。业务分析的结果直接影响业务流程各项要素配置的标准化效果。因此，业务分析是业务流程梳理、优化之前的最为重要的环节。 流程设计以人为本。一个组织中最重要的因素是人。人是业务流程的驱动者，组织中的每一个人都会在业务流程中充当一个角色。各岗位员工的工作任务和他们相对固定的工作方式构成组织的工作流程。通过良好的业务流程，每一个人都会有自己清晰的职责，要求具有良好的沟通协作意识和团队意识，明确自己在各项业务流程中所担当的角色，同时对于参与其中的业务流程，每个人员都会对其他环节和工序形成交互的反馈，进而对整个流程的输出产生影响。 组织中每个人都有权利查阅自己参与的业务流程，业务流程将每个活动环节的执行者进行明确，并且与相对应的岗位任务进行对应，使得员工的岗位职责和他们在业务流程中扮演的角色相对应，促进他们能够更充分理解所参与的业务流程的意义、目的、操作规范、指标约束和时间成本等要素，实现所谓的“治理、风险控制和合规性管理（Governance，Risk controlling, Compliance）GRC管理模式”。通过业务流程对组织各项管理标准、制度的整合，切合业务图形图例、说明注释和指标数据等，使他们能够准确理解和正确使用。 业务流程的管理和变动不仅仅是业务分析人员或管理人员的职责，每一名员工都要参与其中：管理人员和决策层更重要的职责是制定出业务流程的规则和约束，在这个规则和约束范围内，员工可以根据变化的组织内外部环境情况对业务流程迅速做出补充和完善，不必等到领导了解情况后再做出决策从而失去机会。 （3）识别业务流程要素 业务流程由一组相互关联的活动构成，负责将输入资源转化为有价值的输出的特定渠道。因此，业务流程包含输入、输出、活动内容、过程资源、运行时间、耗费成本、流程负责人和关键绩效指标等要素。作为精细化管理的最重要环节，组织应当充分识别业务流程的各项要求，并且确保这些要素清晰、可测量、可定性，必要时应当在全部要求的基础上选择确定出主要要求。 组织应当根据法律法规、业务标准以及（内外）顾客、员工，其他利益相关方的需求，构建精细化流程管理制度，从不同维度识别并确定流程要求，包括： 1) 顾客维度:（内外部）顾客和其他相关方的需求； 2) 战略维度：组织的战略愿景和价值观，组织的战略目标、经营规划，战略运行的关键成功因素及关键绩效指标； 3) 合规性维度：法律法规、业务标准等合规性要求，成功和风险因素，关键控制节点； 4) 成本维度：单个活动时间耗费和成本耗费； 5) 人员维度：责任岗位/部门，过程责任人； 6) 功能维度: 资源的输入、结果的输出，关键活动，过程的功能属性。 我们在编制业务流程过程中，依据组织为社会提供服务的战略目标，以落实岗位责任为重点，将“行政综合，党群管理、养护管理、收费管理、路政管理、经营开发、信息监控”等业务事先拟定工作要素，明确工作条件和解决问题的先后次序，理清操作的上下配合环节、左右协调环节和前后衔接环节，把各项工作任务合理分解到工作流程中，达到划清工作“界面”的目的，清晰呈现业务全貌，一目了然地反映出各岗位之间的工作衔接关系。（4）编制业务流程 山西省高速公路管理精细化管理工作标准的“业务流程”编制工作根据实际业务情况，以制作系统化的流程图为主，附加文字说明，流程图确保做到形象直观、规范简洁、便于操作；对于部门的一些综合性业务流程的设计基于部门内部管理职责和外部门前来办事人员能够清晰明白的两个条件而编制，对部门的工作流程图设计以对事为主。“工作程序”主要是文字说明，包括工作活动范围、工作关系（内外）、工作依据标准等，做到简单明了。同时，为了便于岗位员工操作，将每项工作内容具体细化，细化的颗粒程度依据工作任务的可操作性要求，可以具体到每一个操作步骤、操作频率、达到的标准、所需填写的资料（台帐）及使用的操作规程和规章制度。精细化业务工作流程中涉及到多部门、多岗位的，都予以明确主导和协作关系。年初制定本部门当年国有资产经营管理的具体指标；确定所辖服务区年度经营、服务、质量、安全等管理目标和经营开发项目发展目标；制定所辖服务区年度检查考评计划和实施方案；制定对承租方进行年度经营管理工作考评方案；会同公司（处）人力资源部制定本部门人员培训年度计划等。1.制定本部门工作目标及所辖服务区经营发展规划。2.组织本部门开展日常工作，指导、管理、监督所辖服务区及经营实体开展各项工作。对工作中存在的问题进行认真的调查与科学分析，总结推广经验；制定出有关问题的整改措施或建议意见，并监督相关部门和人员进行整改。4.根据检查结果，分析问题成因，制定解决方案或提出改进意见。3.检查本部门、所辖服务区和多元经营实体（部门）的工作、经营情况，提出问题。严格执行省局有关高速公路经营管理规定，根据检查考评方案，采取有效方式进行检查，发现亮点，找出的问题；对参加业务培训人员进行考核评价，并向主管领导和部门上报检查考评结果。维持本部门正常工作；指导所辖服务区的经营管理，监督各多元经营实体（部门）经营服务；组织各级管理、技术及操作人员的培训。图3 山西省高速公路精细化管理工作标准经营开发部管理工作流程图如图所示，此为运营管理单位（公司）经营开发管理工作流程，共细分为四个步骤，每个步骤阶段进行详细的流程活动任务环节说明，明确了各项环节工作要求，包括每个环节要完成的子任务目标。3、 工作标准的精细化探索所谓标准，是指为了在一定范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用的和重复使用的一种规范性文件。它是用于比较的一种大家均可接受的基础或尺度。工作标准是指一个训练有素的人员完成一定工作所需的各项相关指标数据。指标的数值表示假设其完成某项定量的工作任务，具备应用预先设定好的方法，在其正常的努力程度情况下，其正常业务技能的发挥所体现的工作效能。（1） 工作标准的指导意义山西省高速公路精细化管理“工作标准”是评价工作技能水平高低、工作完成质量、操作规范程度的依据。是把管理指标、工作目标通过部门和个人逐级分解落实的措施。“工作标准”是客观具体的、符合相应规范的，具有可度量性、可操作性、指导性和公正性，在精细化管理推行过程中，对加强山西高速公路管理和服务有着重要现实作用。重点解决“干什么”、“怎么干”、“干到什么程度”的问题。运用数据量化的手段，把大指标分为小指标，用各个岗位的小指标保证一个部门或一个机构的大指标的落实，努力做到软指标硬化，硬指标量化，坚持针对性强、准确性高、易衡量、易检查、不牵强。如：收费管理“快、畅、准、优、全”的目标，细化为放行速度要求、应急预案执行时间、收发卡找零差错率、文明礼仪使用率、顾客满意度、安全生产指标等，就成为收费人员的具体标准。有利于建立正常的管理秩序。规范的标准有利于各职能部门和岗位人员都按照统一的程序和方法办事，相互协作配合，从而避免那种凭个人经验办事、一人一种做法、工作互不统一的混乱状况。有利于提高管理人员的素质。管理业务标准，是一个组织管理经验的总结，是一个组织的最佳管理实践，更是一种宝贵的管理学习资源。推行管理业务标准化，也就是把全体管理人员的水平提高到科学管理和现代化管理的水平。对于新的管理人员来说，学习和掌握管理业务标准，也是熟悉管理业务，提高管理素质的重要途径。 有利于激励员工提高工作效率。定量化的工作标准可以确定一天的标准工作量，如果想鼓励员工多完成工作，可根据工作标准确定“超额”完成的工作量，并给予相应的奖励。通过比较一个岗位员工在一段时间内的工作成绩和工作标准，可准确判断其岗位工作绩效的好坏。有利于提高定员工作水平。管理业务和程序有了标准的规定，从而对每一管理岗位的工作量也可以科学地加以计算，从而可以比较精确的配备岗位人员，避免人浮于事的情况。有利于领导干部集中精力处理重大决策问题。完善的业务标准有利于对那些大量重复出现的管理业务，可以授权下级有关人员按标准去处理，而管理者自己只负责检查督促。这就可以有充分的时间来分析研究管理中重大的、带有决策性的问题，从而提高领导能力和领导效率。有利实现管理现代化。管理业务标准化，这是实现组织业务信息化的必要条件和依据。推行管理业务标准化，这就为逐步推行信息网络技术辅助管理创造了重要的前提条件。（2）工作标准的内容精细化工作标准是在管理业务标准的基础上，进一步对每一个工作程序和工作内容提出工作质量的要求，使各项管理业务有更具体的遵循和依据。山西省高速公路精细化管理工作标准在制定过程中根据岗位职责中明确的工作任务，制定了具体的指标或便于考核的标准。“工作标准”的制定过程十分注重数据化，做到软指标硬化，硬指标量化，要明确具体、能够实现、便于衡量、相关性强、规定时限；在不同部门之间对“工作标准”进行了针对性的平衡和规范，删除重复的内容，理顺相互矛盾的部分。与此同时，结合了“岗位工作职责”、“业务流程”，充分注意职能层级结构，上下级岗位工作目标具有明确的关联性。每项“工作标准”要与年度工作目标考核方案中的具体考核点相结合，便于各项工作标准的日常检查，为工作考核提供依据。（如表1所示）序号工作标准1本部门各项日常工作运行正常，符合运营管理单位（公司）工作标准和要求。2有关服务区经营开发的管理制度规范健全，监管、指导及时有效。3所辖服务区经营规范、安全管理有效，文明创建工作、经济效益稳中有升，完成国有资产经营收益的收缴工作，妥善处理顾客投诉。4所辖服务区形象建设、公共基础设施、环境管理、公益服务项目和服务水平不断完善和提高。5本部门及所辖服务区经营性业务信息档案管理完善，报表填制、呈报及时、规范。6所辖服务区经营实体（部门）推出创新性、延伸性服务项目数每年不少于2项。表1 山西高速公路运营管理单位（公司）经营开发部工作标准 同时，山西省高速公路精细化管理工作标准内容不仅包括管理人员要完成基本工作任务，而且还包括同其它职能科室的协作关系和为基层服务的工作要求。管理工作标准不仅包含了定性的要求，还要有定量的要求。管理工作标准的建立要同推行经济责任制结合起来。4、 检查程序的精细化控制“检查程序”是对精细化管理动态过程进行控制、检查、评价的一系列措施。通过规范工作日志或者工作量检查表格，调查了解某一具体业务行为的实施过程，以及具体职能部门内部控制的设置和运行情况，并进行相关测试，对业务开展和内部控制的健全性、合理性和有效性做出评价，确定是否存在工作漏洞、风险因素等，有利于形成及时总结工作、抓住工作重点、关注存在问题、减少工作失误，做到下传上达，提高工作效率。重点解决自我和上级检查以及快速反应的问题。对具有工作量的岗位，要编制业务量报表、报告。对综合性、业务性的工作岗位，要设置工作日志模式，分类提示记录内容。 （1） 检查程序的作用检查程序有利于组织定期对其业务开展进行全面的评审，同时也为组织员工提供了自我检验的途径和通道，为上级检查工作提供方便、快捷和有效的手段。解决“做的好不好”的问题，通过检查对工作考核提供依据。其主要作用包括以下方面：对组织而言。检查程序提供了一个管理控制风险的工具，保证管理者、内部监督和审计人员共同对业务风险进行控制，有利于综合、全面、动态地控制组织所开展的各项业务层面，包括相关的经济利益和社会效益，使组织对内部控制有一个更全面的了解。管理者通过检查程序反馈的检查结果不仅要分析、识别的存在的和潜在的问题，考虑如何改进，促进各部门更有效地履行责任；还要考虑如何使控制措施便于广大职工理解，使上级部门会更好了解管理的情况以及风险，同时，也降低了管理成本，使内部管控达到更好的经济效果。对管理部门而言。定量的检查程序能够客观反映当前管理控制中存在的问题，并且反应问题的轻重缓急程度，同时，也有利于上级主管单位向业务部门阐明管理层对现存内部控制的态度，明确管理责任，保证组织内部具有良好的人员分工，使其更好地履行职责。 对内部管控而言。标准化的检查程序最重要的价值是让各业务职能部门分管领导和岗位员工了解到内部控制的责任和重要性，对内部管理控制，包括合规性风险治理，同时在组织内部广泛开展检查程