企业流程再造ppt课件

企业流程再造 企业革命的宣言,1,企业流程再造 企业革命的宣言,Business Process Resign A Manifesto For Business Revolution,2,第一篇 背景,3,劳动分工制度 劳动分工，组织生产的一种方法，让每个劳动力专门从事生产过程的某一部分，1776年3月，亚当斯密的国富论中第一次提出了劳动分工的观点。 劳动专业化能导致更高的总产出，因为劳动者可以更熟练地完成某些加工任务，而且还能引人更专业化的机器设备来完成精度更高的工作。,企业应用的管理理论（一）,4,铁路管理 M型管理结构： U型与H型两种结构发展和演变的产物，它是分权与集权的结合，更强调大型公司结构的整体效应。 （U型结构是一种高度集权的职业性组织结构，适用于产业比较单一的中小型企业。H型结构是一种多角化经营的控股公司结构，集团下属公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大独立性。）,企业应用的管理理论（二）,5,20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战： (1) 顾客（Customer）买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。 (2)竞争（Competition）技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。,企业经营的环境和困境（一）,6,(3)变化（Change）市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。 “铁路警察，各管一段”式的专业分工精细化的组织机构、职能部门制是在剧烈变化了的企业经营环境下造成企业僵化的主要原因 。,企业经营的环境和困境（二）,7,企业僵化主要有如下特征： 每个员工取悦的是自己的“上司”，因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢“领导”。 职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，在一项业,企业僵化的主要特征（一）,8,务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把全公司利益放到一边，维护自己的利益。协调内部矛盾耗去了大量的企业精力。 为了加强“内部管理”，企业建立大量制度及审批手续，但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职工的。层层审批、众多领导“签字”制，大大降低了企业的运行效率，也是推卸责任的最好方式。,企业僵化的主要特征（二）,9,企业经营的环境、困境和原因,市场成熟度,全球竞争,产业整合,资源竞争,技术升级,环境已发生了巨大的变化,消费者理性,企业的困境,企业从满足客户需要，向与竞争对手争夺客户转变,顾客,公司,竞争对手,企业产生困境的主要原因,销售重心降低 争夺客户剧烈 成本费用趋高 利润空间锐减 依赖现金流量,战略目标不明 部门和流程分割 组织系统失效 感觉、经验和悟性管理 依靠权威分配目标任务 注重结果、事后找差错,10,当然，以上是属于较为严重的情况，在国内企业最为常见。而国外一些企业最常见的是各种制度均已健全，但已出现老化，有的已严重阻碍企业的发展，增大了企业的运营成本，使企业失去了竞争力。 不同的是，许多西方企业早已意识到此类问题，尝试了各种解决办法，在BPR理论刚出现时，立即进行实践，甚至到了“狂热”的地步，许多企业获得了新生，如IBM、HP、沃尔玛、宝洁、711、FORD等等。,企业经营的出路,11,第二篇 变革,12,专业制分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提，而在剧烈变化了的企业经营环境下，却一定程度地成为了企业发展的桎梏。在托福勒的第三次浪潮一书中，对“大就是好”的大规模生产时代，进行了最详尽的描述，并预言其时代的终结。,变是永恒的主题,13,迈克尔哈默和詹姆斯钱皮在年合著的再造公司一书的导论第一段就开宗明义，发出了向巨人挑战的号角： “一整套两个多世纪之前拟订的原则在世纪和世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新的了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路就是关门歇业。” 由此，掀起了一场企业管理的剧烈变革企业流程再造，要革企业僵化、官僚主义的命。,变是永恒的主题,14,变是永恒的主题,15,1.定义 业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。,企业流程再造的理论框架,16,2.核心内容 （1）根本性。根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题 。 （2）彻底性。彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。 （3）戏剧性。戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著地增长、极大地飞跃和产生戏剧性变化 。 （4）业务流程。业务流程重组关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组工作，业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。,企业流程再造的理论框架,17,企业流程再造的理论框架,18,3.流程再造的原则 以下是企业流程再造的原则，尽管这些管理思想早就提出过，但随着企业内外环境的变化，这些思想又有了新的含义，这些原则是至关重的，决定企业流程再造的成败。 （1）组织领导能力。有效的领导是企业流程再造成败的关键，领导者需要有坚定的信念，确信企业流程再造会给企业带来飞跃， （2）顾客至上。企业要准确地把握顾客的需求，包括顾客对产品和服务需求的具体内容和优先程度。 （3）面向流程。能为顾客提供价值的是公司内的各种流程，业务流程决定着组织的运行效率。业务流程是企业流程再造的核心领域，企业流程再造的关键技术就是重整业务流程。 （4）以人为本。充分尊重员工的人格，组织和员工要共同成长，共同发展，达到员工和组织目标的一致。,企业流程再造的理论框架,19,4.企业流程再造过程 （1）确定企业流程再造的目标和组建流程再造团队。 企业在准备进行企业流程再造前，需要为流程再造配置人员和相应的组织，如图流程再造组织。这个组织必须是强有力的，参加人员必须掌握企业真实信息和相关技术，拥有良好的个人声誉和和谐的人际关系。 相关人员一般包括领导者，流程再造总监，流程负责人，流程再造团体，指导委员会。他们在流程的再设计过程中担负不同的职责。,企业流程再造的理论框架,20,（2）获得企业流程的系统描述。 哈默把流程定义为一系列业务活动，是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。 流程的基本属性： 流程的属性：流程的名称，输入输出，参加者，相关的文件，使用的资源，使用的时间。 活动的属性：活动的名称，工作的内容，参加者，使用的工具，活动的前后状态，使用的时间。 参加者的属性：描述流程的参与部门和参加者，部门的名称，人员姓名，具备的能力。 相关次序信息：描述活动被执行的前后顺序。 根据流程的属性对流程建立模型。 流程图的绘制方法,企业流程再造的理论框架,21,（3）识别再造的机会 在获得企业流程的描述和模型以后，下一步是识别流程中的再造机会，对企业的现有流程进行诊断，以便开发和设计更合理的流程。 首先把获得的流程进行分类，分类可以使后面的企业流程再造项目重点突出，目标明确。 分类可按照下列标准：增值和非增值、主要和次要。 在分析现有流程时，需要仔细研究其他公司的成功案例。 对现有的流程进行定量分析，很多的定量分析的方法已经非常成熟，在企业流程再造理论诞生之前已经被大量的采用。 发现限制组织目标完成的约束，这些约束是限制组织得到较高绩效的活动。,企业流程再造的理论框架,22,（4）设计企业流程 流程再设计的核心是设计流程的输入和输出、以及输入和输出之间的过程。在流程分析和识别再造机会的基础上，围绕着企业流程再造的目标和使命，系统的清除存在的约束，提高企业运行的绩效指标。这个过程需要开放的思维方式，不是使原有的流程变得更好，而是重新设计流程。,企业流程再造的理论框架,23,第三篇 实施,24,如何绘制流程图 返回,流程图 以一项相对独立的管理业务为单位，用标准图例和简明的文字对业务内容、步骤和工作要求等进行说明，是企业管理规范化和标准化的重要文件。,图 例,说 明,流程开端 - 例如：一个多年联系的单位提出给予担保的要求,活动 （流程步骤）,活动 - 流程图的主要组成部分，表示流程进行过程中的动作，如开票、计划下达等。活动详细程度应抓住问题点，若是一些比较规范的地方，可不用详细表述。,信息文档,信息文档 - 表示某项活动产生的数据，如文件、报表、报告、计划书等，信息文档随着活动的流向而流动。,决策点,决策点 - 审批、核查、判断。表示一些会产生YES和NO的活动。例如： 一个投资项目可行性研究报告的论证。,（,表示信息传递，活动顺序、逻辑关系等。,结束-表示总流程结束，一般不体现在子流程中。,流程迁移 - 某个较大流程的一个部分，表示一些活动的集合。不能用简单的活动表示，本身包含很多的活动，涉及到较多的岗位，则可做子流程处理。,结束,开始,（1） 其他流程,25,