企业竞争优势与核心能力建设ppt课件

企业竞争优势与核心能力建设,1,韩景元简历 1983年毕业于河北机电学院管理工程系，获工学学士学位； 1989年研究生毕业于哈尔滨工业大学管理学院，获工学硕士学位； 1999加拿大麦吉尔大学访问教授。 现任河北科技大学经济管理学院学术委员会委员、副院长、决策科学研究所所长、市场营销与企业战略学教授、硕士研究生导师。 社会工作 河北省经济竞争力研究会秘书长； 中国生产力学会理事、河北省生产力学会副会长； 河北省企业家协会常务理事、河北省企业家协会学术委员会成员； 河北省企业管理咨询协会常务理事、咨询专家团成员； 中国市场学会资深会员、理事。 主要研究兴趣 u 企业战略； 创新能力评价； 满意度测评与顾客关系管理； 服务营销与服务管理； 移动通信市场研究； 可持续发展与环境能力建设。 主要研究成果 1983年起一直从事企业管理的教学、科研和咨询工作。共计出版专著和教材8部，发表文章50篇，主持和主研国家、省级及横向课题60多项。,2,什么是竞争优势？ 竞争优势的基础是什么？,3,竞争优势的含义,当一个企业的利润率高于其行业利润率时，我们称其具有竞争优势,4,竞争优势的含义,当一个企业的高利润率能维持多年时，我们称其具有持续竞争优势,5,竞争优势的含义,两个因素决定了公司的利润率，进而决定其是否具有竞争优势： 顾客给予商品和服务的价值量 企业的生产成本 注意：公司的定价一般要低于顾客给予商品和服务的价值量，为什么？,6,竞争优势：价值创造能力,V,P,C,V=对顾客的价值 P=价格 C=生产成本 V-P=消费者剩余 P-C=利润,V-P,P-C,7,竞争优势来自何处？,竞争优势：,顾客回应,8,效率,效率=产出/投入 投入：劳动力、土地、资本、管理和技术KNOW-HOW 产出：产品和服务,9,质量,质量改善,增强可靠性,高价,生产率改善,低成本,高利润,10,革新,创新；产品革新、生产过程革新、管理系统革新、组织结构创新、战略创新 创新是企业最根本的竞争优势来源,11,顾客回应,更快更好地满足了顾客的需要 满意度 例：Federal Express,12,效率、质量、革新和顾客回应对单位成本和价格的影响,效率,低的单位成本,高的单位价格,顾客回应,革新,质量,13,14,二、 价值链和企业竞争优势,美国哈佛大学商学院麦克尔.波特教授在其1985年竞争优势专著中提出（见第二章）价值链理论。 价值链是诊断企业竞争优势并且寻求改善企业竞争力的基本工具。 波特认为，竞争战略包括产业长期盈利的吸引力和各个企业在产业内的相对竞争地位。 竞争优势包括成本领先（专有技术、规模经济、人力资源等）、产品差别（创新程度、设计、结构等优于竞争对手）和集中于细分市场的优势。 公司的价值链与上游供应商、中间的经销商和下游客户的价值链相连，构成一个产业价值链（价值体系） 企业的竞争优势来源于其产业价值链的定位、与上下游企业价值链的相互关系及产业结构的调整。,14,15,增,波特的经营活动价值链示意图,主 体 活 动,支持活动,增,值,值,采 购,技 术 开 发,人 力 资 源 管 理,企 业 基 础 设 施,内部 生产 外部 市场 服务 后勤 经营 后勤 销售,价值链和企业竞争优势,15,16,流动资金 （低风险）,风险资本 （高风险）,信息采集,研究与开发,适量生产,市场试销,市场开发,开发资本 （适度风险）,价值链和企业竞争优势,16,17,信息采集与分类 （项目评估、技术、财务、销售可行性研究等）,研究和开发 （生产和加工设计）,适量生产 （厂房设计、建厂、原料购进、人员招聘 和培训、内部管理）,市场试销 （市场选择、试销设计和分析）,引进和批量生产 （人员招聘和培训、质量控制、 生产管理和财务控制等）,市场开发 （引起需求、建立销售渠 道、促销、扩大市场份额）,劳动力,企业价值链与国家竞争优势（钻石理论）,17,18,利润,经销 系统和 产品 物流,运营,原材料 和零部件 采购和 元件 物流,销售 和营销,售后 服务,产品研究和开发、技术和系统开发,人力资源管理,一般管理,基本活动和成本,辅助活动 和成本,18,19,运用传统经销渠道的软件开发商 高成本,19,20,运用直销和配送渠道的软件开发商 低成本,运用网上订货和销售的软件开发商 最低成本,驱动器 的生产 和包装,20,21,公司 A,公司 B,供应链活动,销售 和营销,售后 服务,技术,运营,辅助活动,典型的价值链活动,供应链活动,技术,辅助活动,在公司A和公司的价值链上存在着许多战略匹配的机会（如转让技术或技能、降低成本、使用共同品牌、公司之间合作）,运营,销售 和营销,售后 服务,分销,分销,21,22,22,23,价值链在不断延伸；企业经营活动进入新的领域,增值 内容,内容 整体 定做,提供 内容 增值,需求 评估,应用 设计,应用 雏形,实施,提供 应用,应用价值链,电信价值链,内容价值链,信息产业电信服务价值链,23,24,汽车产业价值链,汽车售后服务市场是汽车产业链中最稳定的利润来源，在国外占总利润的60%-70%。目前，相对于整车销售的利润缩水，中国的汽车售后服务市场利润率高达40%。,外国汽车产业价值链(市场销售额),中国汽车产业价值链(市场销售额),配件占38% (外资占41%),零售占8%,服务占12%,制造商占42%,零售占7%,服务占33%,制造商占21%,配件占39%,24,我国石油行业价值链,中石油 中石化,石油炼制,中石油（投资1248亿元）中石化（投资466亿元）以及部分地方炼油企业,成品油零售,中石油 中石化,中石油、中石化、部分专项用户和社会加油站,石油开采,石油批发,2006年利润 中石油（132.65亿美元，销售利润率12%） 中石化（37.03亿美元，销售利润率2.8%） 中海油（30亿美元，销售利润率18%） 注: 埃克森美孚的销售利润率为11%,25,25,26,医疗,医疗器械,药材和药品,中草药 中成药 西药,高端 中端 低端 ,上下游一体化,我国医药医疗企业（医院）产业价值链转型探索,26,27,我国企业价值链与跨国公司价值链的比较,处在国际化阶段的中国企业价值链 （华为、海尔） （联想、长虹）（万向） （中石油、中石化的上下游一体化）,处在全球化阶段的跨国公司价值链 （IBM、诺基亚、通用电气、摩托罗拉、沃尔玛）,研究和开发,生产制造,市场服务,27,28,青岛金王公司成功进行产业价值链定位案例,“三支小蜡烛”赶上一台大彩电，这是青岛金王集团创造的奇迹。 金王集团1993年始创于青岛，是一家不断致力于创新前沿，引导世界时尚消费潮流的企业。陈索斌以2万元起家，创建了金王的前身 - 青岛金工轻工制品有限公司，主营玻璃、蜡烛新材料及制品。仅仅十几年的时间，青岛金王集团的烛光产品，依靠核心技术专利在国际市场上成功地打造了“kingking”品牌。金王的销售遍及60多个国家与地区，全球合作客户达到1500余家。在欧美，金王的销售量相当于平均在每4个家庭中，就有一家拥有一件kingking的产品。 金王在国内以每周平均开一家店的速度拓展市场网络。短短两年时间，便在深圳、广州、北京、上海、大连、青岛等地开设了100多家连锁店及专柜，并获得了消费者高度的满意与认可。,28,29,陈索斌把蜡烛配套玻璃制品作为主打，在1995年广交会上拿到了第一笔出口美国的定单。之后，他一边用做贴牌赚取的加工费来维持和发展企业，一边用部分利润进行科研，加大产品创新力度，采用金王商标做出口。2003年，金王的专利突破了200项，2005年进入全国企业专利申请前10强时，平均每天就有一项专利技术诞生。 2005年，金王与沃尔玛定单超过3000万美元，成为沃尔玛全球最大的蜡烛供应商。 2006年12月15日，金王以亚洲第一家、全球第三家蜡烛行业上市公司的身份在深交所上市，当日开盘价一举冲刺至每股14.61元，比发行价大涨89.99%。 世界蜡烛市场需求潜量很大，蜡烛制品每年销售额为120亿美元，其中欧美等国占75%以上份额。仅蜡烛配套的玻璃烛台，每年的贸易额就高达30亿美元 。 作为中国最大的蜡烛制造和出口商，金王公司曾经与大多数制造型中小企业一样，在很大程度上受价值链下游国际大型零售商的控制。,29,30,陈索斌说，“对大型零售商供货很难控制利润，比如对沃尔玛供货要以实际销售额付款，如果产品没有销售掉，即便放在沃尔玛的仓库里，也是我们的仓库，一旦产品不好销售，对方就会不断压价”。 为了摆脱对下游零售商的依附，金王采取了“哑铃式运营”的战略发展模式，在哑铃的一端是自有品牌、自有设计、自有产权，另一端就是营销渠道。 金王规定，对沃尔玛公司的销售额不得超过30%，在和家乐福、宜家等17家全球零售商合作的基础上，还向数百家国际中小型零售商供货，现款现货，没有库存，风险很小。 金王逐渐将50%的制造业务以低成本外包给本地和外地的中小企业，将主要精力集中在创建自主知识产权和设计著名品牌上。,30,31,目前，金王的品牌已经延伸到与蜡烛相关的几乎所有产品，其果冻蜡（高透明、无污染、燃烧时间是普通蜡烛的20倍，成本却与传统石蜡相同）、晶莹剔透的“水晶蜡”、随时间和温度变换各种颜色和气味的魔术蜡等产品风靡欧美市场。 这些产品在品牌形象上更多涉及精神内涵，金王逐渐由一个“蜡烛制造商”转变为一个“时尚生活情趣甚至生活艺术的供应商”。 在确立品牌地位的基础上，金王建立了国际销售系统，建了6个专业销售部，在国内建立了26家专卖店，在国外设立多家办事处，进而降低了对下游供应链条的依赖程度。 金王已在美国、韩国和中国香港地区成立了分支机构，在美国本顿维尔城设立了海外研发设计中心，在韩国釜山的工厂已颇具知名度， 2006年增加出口1200万美元。,31,什么是企业核心竞争力？ 核心竞争力的基础是什么？,32,33,1990年，普拉哈拉德(Prahalad)和哈默 (Hammel)在其公司核心能力(The Core Competence of the Corporation)论文中首次提出企业“核心能力”和“核心竞争力”的论断。 公司能力是公司有意识地培育和发展起来的能力，通常是经验的产物，是公司在长期学习和运用的积累过程中形成的、某种相当成熟的能力。 核心能力是指在公司内部众多的业务活动中，那些表现相对突出的、最擅长的、处于企业核心竞争地位的能力。这种能力往往是长期积淀的结果，植根于企业深层次，表现在市场竞争层面上。 当公司的核心能力超越其竞争对手的核心能力、形成明显竞争优势时，公司的核心能力就演变成公司的核心竞争力 中国企业只有不断打造和提升其核心竞争力，才能在激烈竞争的全球化进程中立于不败之地。,核心能力和核心竞争力,33,34,核心能力 Core Competence,34,35,核心竞争力是指一个企业有别于其它企业、相对于竞争对手保持优势、并在短期内竞争对手不能具备的、具有独特价值（如开发独特产品、专有技术、专门人才、营销手段等）的能力。 一个企业即使没有整体竞争优势，它也可以通过某些独特性的技术、技能、资源、品牌或专有知识等无形资产而成为颇具市场竞争的、成功的公司。 北京大学张维迎教授的定义 偷不去（其他企业无法模仿）； 买不来（企业从市场上得不到）； 拆不开（企业资源与能力的互补性）； 带不走（属于企业独有的资源）； 溜不掉（不会随时间而流失）。,核心能力和核心竞争力,35,36,竞争能力不等于核心能力。 核心业务不等于核心能力。 没有核心技术并不等于没有核心能力： 戴尔（Dell）公司没有个人电脑的核心技术，但它能成为PC产业的领导者，因为它的核心能力是其高效的供应链管理； 沃尔玛（Wal-Mart）公司没有核心技术，但它能成为全球500强第一，原因是它有独特的卫星通讯支持下的全球物流系统。 核心能力是企业独特的竞争能力，它通过其产品和服务给消费者带来独特的价值、效益。 企业之间的竞争在短期内主要表现为产品价格和性能的竞争，然而从长期看则是企业核心能力的较量。,核心能力和核心竞争力,36,资源、能力和核心竞争力,资源,核心能力,能力,效率 质量 革新 顾客回应,与众不同,低成本,价值创造,高利润,37,资源,有形资源：土地、建筑物、工厂和设备 无形资源：品牌名称 、声誉、专利、技术诀窍、营销决窍 独特资源：本公司有而其他公司没有 有价值的资源：为本公司的产品创造强烈的需求 如拍立得的即时成像技术就是一种独特而有价值的资源，受专利保护,38,能力,企业协调各种资源并投入使用的技能 能力是组织结构和控制系统的产物 资源和能力有联系也有区别，能力给予资源又独立于资源。 一个公司可能拥有独特而又有价值的资源，如果没有使用资源的能力，不可能创造和保持竞争优势 一个公司可能没有独特而又有价值的资源，但有其竞争对手没有的使用（相同）资源的能力，如美国NUCOR钢铁公司，以低成本制造著称，其拥有的资源和其他公司基本相同，但是其有协调其资源并高效率地使用，尤其是其组织结构、控制系统和公司各层次促进效率的文化,39,核心能力的识别工具,必要资源,独一无二的资源,基本能力,核心能力,资源,能力,与对手相似、 易模仿,比对手强、 不易模仿,40,核心能力,一个公司取得卓越效率、质量、创新、顾客回应并创造价值和竞争优势的独特长处。如日本汽车工业，日本在制造过程的开发和运营方面有独特竞争力，TOYOTA发明了一系列的制造技术，JIT、自我管理小组、减少复杂设备的准备时间，这些技能使TOYOTA达到了效率和质量，全球汽车工业的竞争优势。 一个公司有核心能力的最低线：1、独特而有价值的资源和利用资源的必要能力（如拍立得）；2、管理相同（普通）资源的独特能力。 当资源独特而有价值的资源和管理资源的独特能力时，企业的核心能力最强,41,企业核心能力理论的主要观点,企业本质上是一个能力集合体 能力是对企业进行分析的基本单元 企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉 积累、保持、运用核心能力是企业的长期的根本性战略 企业的发展过程具有路径独特和结构性变革的特点，从已有的结构中优选出更复杂的结构取而代之，以便发挥新的、更高要求的功能和作用,42,资源、企业能力和企业核心能力的一种见解,企业能力通俗地说就是“企业能做什么、不能做什么”。 企业能力是一个动态概念，企业能力是由资源、流程和价值所决定，提高企业能力，必须实现资源转化为流程、流程提升为一种正确反映市场特征和市场变化的价值观。企业的核心能力主要由企业的核心流程和经营价值观与企业文化所构成 资源（resource) 流程 (process):将资源转化增值的产品和服务过程中企业员工之间的互动、协调、沟通和决策的方式，如研究开发、生产运作和财务预算等。,43,资源、企业能力和企业核心能力的一种见解,对于流程，管理者面临的困境： 1、企业建立流程的主要意图是让员工能够以同样同样的或熟练的方式有效率的完成有关任务，这意味着员工对流程的认同程度越高，流程创新的难度越大； 2、如果需要创新，也不可能单独进行，必须有系统、有目的地进行，必须严格的、自上而下的管理控制程序进行。,44,资源、企业能力和企业核心能力的一种见解,价值观，含义广泛，可以界定为：指导员工来确定定单是否有吸引力、顾客是否重要、新产品的想法是否有吸引力等一系列的优先标准。 如丰田困境,45,核心能力与企业成长,根据美国经济史学家、管理学者钱德勒等人的研究，企业的成长可分为四个阶段：,1998年美国财富最大200家公司产品经营策略情况,阶段,1,2,3,4,产品策略,企业数,扩张特征,占全部企业数比重,单一产品,主导产品,多元产品（相关）,多元产品（不相关）,14,40,124,22,横向扩张和地区扩张,纵向扩张,多元产品扩张,多元产品扩张,7%,20%,62%,11%,46,企业战略能力模型,3*1,3*2,3*3 核心能力,2*1,2*2 亚核心能力,2*3,1*1 基本能力,1*2,1*3,市场范围 （空间）,全球,全国,本地,短期,中期,长期,时间范围,47,企业战略能力模型,短期：1-3年 中期：5-8年 长期：10年 核心能力：3*3 表示企业在本行业全球市场具有长期获利的优势能力 亚核心能力：2*2 在本行业的全国市场具有中期获利的优势能力 基本能力：1*1 在本行业的本地市场具有短期获利的优势能力 1*2 、 1*3在本行业的本地市场具有中、长期获利的优势能力 2*3 、3*2、 2*2都可归为“亚核心能力”,48,长虹的成长路径选择,3*1,3*2,3*3 核心能力,2*1,2*2 亚核心能力,2*3,1*1 基本能力,1*2,1*3,市场范围 （空间）,全球,全国,本地,短期,中期,长期,时间范围,49,长虹的成长路径选择,1982年，长虹年产量10万台，盈利状况较好，已具一般能力1*1 1986年，长虹引进先进生产线投产并超过设计能力，年产量32万台，盈利2亿多元，1*2 1995年，长虹电视机开始大量进入沿海大城市，自行设计生产34彩电投入市场。1996销售彩电480万台，市场占有率27。4%，2*2 现在，长虹彩电生产能力已近千万台，正向2*3进军,50,海尔的成长路径,3*1,3*2,3*3 核心能力,2*1,2*2 亚核心能力,2*3,1*1 基本能力,1*2,1*3,市场范围 （空间）,全球,全国,本地,短期,中期,长期,时间范围,51,格兰仕的成长路径,3*1,3*2,3*3 核心能力,2*1,2*2 亚核心能力,2*3,1*1 基本能力,1*2,1*3,市场范围 （空间）,全球,全国,本地,短期,中期,长期,时间范围,52,企业竞争的不同层面,开发和获取构成核心能力的技能和技术之争,整合核心能力之争,使核心产品市场占有率最大化之争,使终端产品市场占有率最大化之争,第一层面,第二层面,第三层面,第四层面,53,能力产品矩阵图,市场,现有,新的,现有,新的 核心能力,填补空白 通过利用现有的核心能力提高在市场中的地位的机会是什么？,十年后领先 为了保持并扩大市场份额，需要那些核心能力？,空白领域 通过创造性地重新部署和重新组合现有的核心能力，能够创造的新产品和服务是什么？,大商机 参与未来最诱人的市场需要培育哪些新的核心能力？,54,竞争优势能持续多久？,三个因素： 模仿的障碍： 资源（无形资源更难模仿，如品牌名称、营销、技术诀窍、专利）， 模仿能力比模仿资源更难，因为公司能力是看不见摸不着的东西，因为能力是决策的方式和管理的过程，挖人是否可以？ 竞争对手的能力 产业演变,55,竞争优势来自何处？,竞争优势：,顾客回应,56,57,资源和核心能力角度的品牌,58,扩张市场和创造价值的5种方式,联合大企业：不相关多元化，近时期以来，企业发展的主导趋势是远离联合大企业，而朝向更集中的公司发展（欧美正在远离联合大企业，但日本、韩国、印度、泰国和巴西这种模式仍然占主导作用，因为无效的资本市场、政治影响和缺少管理人才，但这种情况正在改变） 纵向整合：这种趋势也在下降，业务外包形式越来越被采用。有趣的是，虽然后向整合正在减少，但是，在很多行业中，前向整合却正在为获得竞争优势和实现增长提供机会。经济地位正在向下游移动，越来越接近顾客 协同：一种比较大的增长方向是选择朝向与目前业务相关领域增长，这时，竞争优势就主要来源于开发核心能力和建立协同。迪斯尼就是在他的多种不同业务（包括主题公园、电影、卡通、商品和有线电视等）中有效地运用了协同关系，获得了迅速、获利丰厚的增长）,59,扩张市场和创造价值的5种方式,全球化：大多数公司强调的一种增长战略。 市场渗透：很多高增长的公司发现，增长的最好途径恰恰处于自己目前的业务中。最佳办法之一是创造一种业务经营的新模式，或者说一种新的商业模式，如西南航空公司、宜家、亚马逊网上书店和戴尔。这种改变的最佳状态是一种创新，一种比单纯的技术创新能带来更持久竞争优势的创新。一家公司也可以统一自己所在行业方面发挥关键的作用 而在本行业获得迅速的增长。如,60,协同何时会创造真正的价值？,一家公司的经济目的是将预定的一系列活动和资产置于某个特别的管理团队的控制之下。多元化则增加了更多的活动系列。因此，公司的多元化是否会增加公司的价值变成了一个公司的边界应当是在什么地方这样一个问题。芝加哥大学的经济学家罗纳德-科斯之所以获得了诺贝尔奖，部分归功于他在1937年提出的理论，即公司的边界应当是在增加一系列活动所带来的利益与将这类活动纳入企业内部所需的成本相等的那一点上。 有关多元化的好处的争论有一个共同的特点，那就是这些好处在制度控制较弱的经济中表现的更有说服力一些，但在一种更加有效的经济环境中，联合大企业的成本显而易见。,61,协同何时会创造真正的价值？,市场和经济制度现在比过去工作更加有效，因此，公司多元化成为一向摸棱两可的战略。 很多的咨询顾问和经济学家都在鼓吹：多元化总是错误的，公司必须一直致力于将更多的注意力集中于核心业务上，这是一种对实际的过度简化。 公司需要改变它的边界以获得协同，协同经常突出表现在公司有关增加规模，削减规模，兼并和剥离等这样的决策中。 有些经济活动确实能够创造以前不存在的价值。考虑到价值是以利润为基础的，而利润是收入与成本之差，因此，在一项兼并中，协同作用的奇妙公式至少会在两个方面发生：共同分担成本（例如：共同分担管理费用），增加收入水平（例如，不用增加成本就可以增加销售量）。,62,协同何时会创造真正的价值？,相比不相关兼并，协同效应在相关性兼并中可能会明显一些。但判断两家公司是否处于相关业务中是一个 的问题。 有人认为：多元化可以进入那些利用已有的知识性资产获取收益的业务中，这些资产包括：技术、企业才智、营销技巧、品牌和类似的资产。这些资产看起来好象是大多数成功的进入多元新业务的基础。 对于一家公司的成本和收入的深入调查可以解释为什么这类资产能产生协同作用。其关键在于，建立知识性资产通常需要高昂的前期成本，但是将这种资产在很大范围应用可以比小范围应用需要更少的成本。一旦3M建立起对于黏合剂的丰富知识，那么，他只需相对很少的成本就可以从磁带进入录象带业务。一旦公司在牛在裤和T恤业务中建立起了活波的品牌形象，他在内衣和香水业务中就可以获得很高的利润。内衣和香水业务增加了公司品牌产生的收入（收入增加），而不用新的创造品牌的成本。,63,协同何时会创造真正的价值？,知识性资产很难出售、交易或出租。他们的价值主要来自 于他们的独特性。知识性资产的所有者希望保持这种特性，这意味着他们会对自己的知识产权进行严格的保护。 将协同作用保持在企业内部：这类资产如果应用于可能的更大范围，会实现他们最大的价值，但同时必须常将其保留在组织内部，才能保存他们的价值。 对这个问题的解决办法是：拥有有价值的知识性资产的公司应当成长的尽可能的大，并且尽可能的快。其中一种成长的途径就是多元化，而使公司成长更快的方式是兼并和收购。 多元化与价值之间的联系非常重要。多元化一般作为一种绕过衰退的市场和运作不良的经济制度的战略，其作用正在减少。但是，他作为一种拓宽知识性资产应用领域的战略却一点没有衰退的迹象。,64,协同何时会创造真正的价值？,结论： 增加价值的多元化是一家公司运用知识性资产的结果，要使多元化能实现预期的目标必须集中于创造、保持和有效运用来自知识的回报。 当缺少知识性资产时，与多元化相关联的成本（像不透明、官僚主义和公司治理结构问题）更可能超过传统的收益。,65,品牌战略基于两个方面的内容： 差别化 附加值,66,差别化,67,差别化,68,中世纪的商品上有三种标识： 工匠名：近似于现在的品牌名称，标识制造者 行会名：相当于现在的质量认证 城市名：相当于现在的产地,69,1980年以后，有关品牌的一个重要发展即为：管理者开始意识到：品牌一旦形成，就可以代表企业的一部分价值 在营销界看来，即使成功的品牌不能算做企业最有价值的财富，也可算作最有价值的财富之一，品牌对企业来说，不仅具有经济价值，也具有战略价值。 证例之一：新可乐和经典可乐； 证例之一：万宝路 证例之一：假冒产品的出现,70,有关品牌的最新发展： 1、销售环节的主动权在19世纪和20世纪，由批发商，制造商转向零售商，21世纪初的一个变化趋势是，由于INTERNET的普及，销售环节的主动权正在转向消费者。 2、从产品附加物转向品牌是概念，“品牌是概念”策略的实质为，有关部门品牌的极为吸引力的创意并不来自产品的优点，而是品牌联想的生活。 “品牌是概念”意味着营销重点从交易转向关系管理，品牌是纽带 3、核心能力,71,西奥特。列维特通过差别化取得营销成功：所有商品和服务都是可以差别化的。,一般性商品,被期望商品,强化后商品,有潜力商品,72,品牌敏感度 1、消费者在购买商品前能够判断其可靠性的程度 2、品牌可以为消费者带来某种身份感的程度 对鸡蛋采取品牌战略可行吗？,73,品牌的战略意义何在？,74,将品牌看作投资， 1、高端品牌的投资回报率 大于20% 2、中端品牌的投资回报率 15-20% 3、低端品牌的投资回报率 5-10% 4、衰亡品牌的投资回报率 5%,75,品牌的产出与投入真的成正比吗? 广告费用的增加真的能带来销售收入的增长吗? 延期效应,76,高销量 高利润 未来收入的保证,品牌战略之经济利益,77,斯丹纳模式,出厂价格,商家利润,零售价格,市场渗透,不做广告,开始做广告,广告增加,大量做广告,+ + + +,+ + + +,+ , ,78,品牌战略带来战略利益： 企业在竞争中的地位（垄断性竞争） 企业与商家的关系（拉动效应） 在劳动力市场的作用。,79,品牌战略带来的管理优势： 品牌延伸与品牌认可 品牌国际化,80,品牌是如何影响消费者决策的？,81,品牌商品的属性,不明显的内在属性,明显的内在属性,品牌（名称标识等）,其他外在属性 （价格包装出产国等）,产品,品牌商品,内在属性,外在属性,82,商品属性等级,1,2,3,4,n,对品牌商品作出评价,83,消费者对品牌商品的评价并不总是理智的; 属性之间可以互相影响.,84,光环效应,晕轮效应 1、第一眼看起来并不重要的内在属性，影响看起来重要的内在属性 2、某些外在属性影响人们对内在属性的评价 光环效应：内在属性之间的影响， 晕轮效应：外在属性对内在属性的影响,85,品牌是一种属性,要提高属性等级,必须赋予品牌以价值和意义; 不同品牌商品,品牌在属性中的相对重要性不同;如知名品牌可乐,不知名可乐,价格更重要; 外在属性的影响力大小,与消费者购买前是不是否能感知商品的内在属性有关. 内在属性 PK 外在属性 明显的内在属性PK不明显的内在属性 一种外在属性与另一种外在属性,86,内在属性,搜索性商品,经验性商品,低 外在属性的影响 高,可感知,不可感知,87,内在属性： 是否存在？ 品质如何？ 功能 结构 审美 内在属性通过三种方式影响消费者的评价过程： 直接、间接、通过与外在属性的相互作用,88,内在属性通过三种方式影响消费者的评价过程： 直接、间接、通过与外在属性的相互作用 对搜索性商品，消费者可以通过内在属性进行评价； 对经验性商品，消费者可以通过外在属性进行评价， 即使在消费（经验）阶段，消费者也往往很难根据内在属性识别经验性商品，即内在属性对消费者评价经验性商品的影响很低。 但不是无关紧要，内在属性不能低于某一临界值； 为消费者提供有关部门内在属性的信息，会影响他们的评价过程,89,外在属性： 品牌名称 包装 商品信息 产品价格,90,品牌名称的相对作用依赖4个因素： 出售前内在属性可被感知的程度； 品牌可以作为社会形象象征的程度； 对品牌所做广告的数量； 不同品牌名称的其他称谓带给消费者的信息。 品牌战略的实质是：希望品牌名称在消费者的评价过程中起何作用,91,有关品牌商品的信息 原产国 创立年份 价格 包装,92,品牌定位与品牌形象,93,品牌开发的低成本路线,94,市场份额(%) 保持该市场份额所需的额外广告份额(%),1-3 +2,4-6 +1.5,7-9 +1,10-12 0,13-15 -2,16-18 -3.8,95,品牌名称：乔伊斯原则和朱丽叶原则 （品牌名称实质上能够在消费者心中唤起两种联想：品牌名称本身引起的联想，和消费者在使用了该品牌后对品牌名称产生的联想） 乔伊斯原则：消费者第一次接触某一品牌便会产生某些联想； 朱丽叶原则：“名字算什么？即使我们不称之为玫瑰，她照样会那么芬芳”,96,包装：主动角色和被动角色 包装的主动角色体现在包装本身可以积极地反映品牌形象； 包装的被动角色体现在包装本身扮演从属角色，广告是主角；,97,品牌名称和包装所起作用的大小取决于广告在树立品牌形象时的力度。 品牌名称和包装对于低成本路线要比高成本路线更重要。低成本路线对品牌名称和包装提出的要求是，他的象征作用必须容易传达，而且对消费者具有某种吸引力。,98,低成本品牌开发路线可以采取的手段 手段基础：形象转移,成分品牌,资质标识,地域形象,联合品牌,品牌形象,99,品牌形象的形成 要形成品牌形象，中心问题是如何将消费者联想与品牌名称联系起来。 品牌形象的形成有两种途径：归纳推理和演绎推理,100,归纳推理是指消费者通过与品牌商品的多次接触并感知了与该商品相关的大量广告后建立起品牌的过程。,营销传播,消费感受,社会影响,品牌形象,101,形象转移：演绎推理,感受功效 帮助消费者轻松做出购买决策,社会心理涵义 提升消费者的购买信息,品牌名称认知度 提升消费者满意度,构成品牌附加值的元素 对消费者的好处,102,形象转移模式,感受功效 社会心理涵义 品牌名称认知度,产品相关性 目标群体相似度 视觉上的相似性,形象转移,反馈,来源体: 内容 宜人性 强度,目标体: 内容 宜人性 强度,103,品牌扩张策略 来源体 目标体,成分品牌 成分品牌 主品牌,联合品牌 指示品牌 修饰品牌,品牌延伸 原(旗舰)品牌 延伸产品,品牌认可 认可者 被认可品牌,四种基于形象转移的品牌扩张策略,104,品牌组合策略,105,品牌战略采用的手段 1、符合某种质量标准的产品； 2、受法律保护的品牌名称和品牌标识； 3、受法律保护的视觉效果（设计）； 4、增强品牌价值的营销传播。 其他限制条件： 1、品牌商品应保持相对稳定的价格； 2、货源应该相当充足； 3、销售点显眼的货架位置。 品牌商品成功与否，同品牌进入市场的顺序有关吗？,106,单一品牌战略,横线产品线延伸,横向产品线延伸,纵向品牌延伸,纵向品牌延伸,某品牌：创新、差异化、宣传、形象,价格,差异化,107,单一品牌策略的缺点，竞争对手比较容易用另一个品牌在市场上取得显著地位，从而成为对消费者具有吸引力的又一选择。 从战略角度考虑，企业应在品牌的市场占有率为9%时建立起品牌保护。,108,开发多个品牌的好处： 消费者购买企业品牌组合中品牌商品的机率增加； 企业可以从多种规模优势中获利； 企业可以获得战略优势； 分散风险 为企业提供有利于获利的协同效应 为品牌延伸打下更坚实的基础,109,威望品牌,攻击品牌,主力品牌,侧翼品牌,侧翼品牌,110,111,微波炉品牌,爱默生 109.99 57 27,松下 1 179.99 43 60,松下 2 199.99 13,价格 (美元) 第一组(60人)偏好% 第二组(60人)偏好%,112,品牌类型,品牌开发 慢 中 中,品牌购并 快 高 大,品牌联盟 中 低 小,速度 对市场化地位的控制程度 投资,评价标准,建立品牌组合的3种策略,113,品牌类型,主力品牌 高 高 高,侧翼品牌 低 高 中,进攻品牌 中 高 低,威望品牌 高 中 中,经济价值 战略价值 管理价值,评价标准,不同品牌对企业的作用,114,经典战例研究,20世纪60年代 wolfschmidt 价格战 （低一元） Smirnoff 涨价一元 增加两个新品牌： relska(价格与wolfschmidt相当） popov (价格比wolfschmidt低） 结果： wolfschmidt很难增长，价格受到relska popov等的夹攻， relska popov对Smirnoff的品牌产生了良好的影响,115,116,117,118,119,120,思考题 1、解释为什么差别化不仅可以通过物质因素实现，也可以通过非物质因素实现？何为被感知的差别化？ 2、品牌敏感度的决定因素。 3、解释品牌作为“产品附加物”与品牌作为一个“概念”的区别。 4、品牌战略可以为企业带来的利益。 5、列举斯丹纳模式的内容，并解释广告力度加大以后，品牌商品的出厂价格及商家利润的变化。 6、如何理解“一个拥有龙头品牌子的产品类别可以被看作弊是具有垄断性竞争的市场。 7、品牌延伸与品牌认可之间的区别。 8、为什么有些产品的设计被看作内在属性（如轿车），而另一些产品的设计被看作外在属性（如软饮料）？ 9、除品牌外，品牌商品还包括哪三个要素？说明这些元素同品牌之间的关系。 10、解释属性等级的概念，并说明属性之间相互影响的几种方式。,121,11、什么是光环效应？ 12、什么是经验性商品？什么是搜索性商品？ 13、内在属性在消费者的购买决策的三种方式。 14、为什么采用低价策略的品牌不适合追求差别化？ 15、确定品牌名称的乔伊斯原则和朱丽叶原则？分别举出实例。 16、什么是形象转移模式？ 17、什么是品牌开发的低成本路线？ 18、品牌延伸策略 19、品牌认可策略 20、采用多品牌的企业和只不过拥有一种品牌的企业相比有哪些优势？ 21、重复购买和品牌忠诚的区别是什么？ 22、建立品牌组合的三种策略是什么？ 23、品牌权益 24、互联网的出现和普及对品牌会产生什么影响？ 25、什么是竞争优势？如何衡量竞争优势？品牌对竞争优势有什么影响？,122,参考书 1、哈佛商业评论精粹译丛 品牌管理 中国人民大学出版社 2、消费者行为 任何版本均可 3、企业形象革命 加藤邦宏著 台湾艺风堂出版 4、企业战略管理 华信出版社,123,