建设高绩效工程部团队ppt课件

建设高绩效工程部团队 Building Top Performing ENG Teams,1,一、建设高绩效工程部团队的目的,“建设高绩效工程部团队”向你提供了如何评估团队的长处及不足之处的技巧，从而保证你的团队成为一个工作成绩优秀的团队。 做为一家酒店来说， 是否拥有一支具有高绩效的工程部团队，对酒店的商业经营、服务品质、后台保障至关重要！,2,二、为什么要注重团队的业绩,1.一个团队不可能在其成员没有确立目标并取得预期结果的情况下表现出色的。 2.建设团队对一个督导或经理的成功至关重要。它将使你从员工那呼唤出最大的干劲并达到酒店或部门所确立的目标。 3.从整体的角度去看团队及目标可以使你清楚地看到应当朝什么方向努力最有效。,3,请工程部领导要特别注意员工思考的十二个问题,我知道对我的工作要求吗? 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗? 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 工作单位有人鼓励我的发展吗？ 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？ 我的同事们致力于高质量的工作吗？ 我的工作单位有一个最要好的朋友吗？ 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？ 如果你有什么想法，请尽快告诉你的主管或直接告诉工程总工/总监，以得到他们的支持和帮助！,4,主管/经理的态度评估（问卷）,我要承担责任。 成为一名令人尊敬的主管对我来讲很重要。 我很喜欢帮助别人做好工作。 我想知道更多的有关人的行为举止。 我想朝着管理层攀登。 我渴望掌握并运用管理技能。 我喜欢发挥领导作用。 与一名有问题的员工工作是一种有趣的挑战。 我有意识地花时间学习有关激励的技巧。 我为能够有机会成为主管/经理而激动。,5,（答案:）,如果你得到约40分，表明你具备做主管/经理的良好态度；如果是25-40分，表明你有些保守；如果是25分以下表明你可能不希望成为一名主管/经理或者你还需要更多训练。,6,主管/经理自信心评估（问卷）,我不容易被吓住。 复杂问题不能制服我。 如必要，我能按要求给下级员工纪律处分。 我能做出一个决定，并且坚持到底。 我有足够的勇气在上级面前为一名值得的员工辩护。 我有足够的信心成为一名好老师。 我不会因为在公共场合讲话而胆怯。 上司基本上是和我一样的人。 在迫不得已时，我不能避免冲突。 在需要时，我能够说“不”。,7,（答案：）,如果你的态度和自信心评估分数在40分或40分以上，表明你在试图成为一名成功的主管经理的道路上具有了双重优势。如果你的自信心评估分数低于态度评估分数，也许表明你需要用坚定的立场来处理管理方面的事情。如果低于25分，就需要你的经理给你更多一些的训练。,8,三、团队分组练习 “塔的力量”,任务：以小组为单位，用所给的材料搭成一座独自站 立的尽可能高的塔。 材料：报纸一张；A4复印纸4张；胶条一卷。 注意：不可以将纸张撕开。 时间：筹划10分钟，搭建纸塔10分钟。 评比标准：用时间最短；高度最高；很稳定；很美观。,9,四、练习提问：,1.你们做了多少计划？你们有一个蓝图吗？,2.你们让所有的团队成员都参与总体构思了吗？,3.是有些成员对总体构思所做的贡献比其他人多吗？,4.你们是如何依照计划实施的？,5.有分工吗？有时间检查员吗？,6.你们使用团队成员的技巧吗？,7.你们如何感觉这个练习？,8.所有成员都参与筹划了吗？如果有人被排除在 外，他们的感觉如何？,9.你们是如何处理不同意见的？,10,五、讨论和分享你的行动计划（10分钟）,根据这个活动中所学到的知识写出你们要对团队采取的主要行动。和一个同伴讨论行动计划。 实例包括设法使员工接受你的总体构思，让全体成员都参与，以及分工合作。,11,团队协作游戏： “解手链” 规则：6-8人一组，分两组同时开始，用时最短并成功解开手链的一组为优胜。 注意：游戏过程中始终不可以松开同伴的手，解链动作不限。,12,六、团队发展的四个阶段 形成期 Forming、波动期 Storming (雷雨期)、稳定期 Norming (规范期)、表现期 Performing (成就期),团队是企业或组织的一种实际存在 正如每个人在尝试完成任务的过程中要经历 各个阶段一样，团队也要经历不同的发展 过程。在这些过程中，团队从对领导的高 度依赖逐步发展成为更加独立和更有主动 权。,13,1.形成期：,1. 团队行为： 很有礼貌。 说话很谨慎 (例如：也许我们能够-） 等待领导告诉他们要做什么 听得很具体 常常显示资历（例如：我干工作15年以来-） 2. 团队需要: 彼此之间互相熟悉，建立初步的关系 感觉那些行为时可以被这个团队接受的 减少对以后工作的疑虑和担忧 逐渐感受到每个成员可能扮演的角色 对团队使命或目标有一个共识 做出哪些信息应被收集的决定 定义一些工作范围及方法,14,1.形成期：,3. 提出的问题： 我们为什么在这里？ 要让我们做什么？ 我们如何才能开展工作？ 我如何参与其中？ 4. 主要的领导行为： 工作范畴 清楚地说明团队的目的 指导团队并对职责给予详细说明 人际关系范畴 花时间了解情况以确保所有成员都真正相互了解 认可每个成员的贡献 询问成员有哪些想法，恐惧忧虑和希望 邀请成员参与并建立团队参与机制 不排斥不同意见,15,2.波动期（雷雨期）：,1. 团队行为： 不像以前那样有礼貌 拉帮结派 抵制并且互不相让 挖苦或戏笑他人 总是觉得别人的话不对 提出如何做或为什么要做的问题 试图更多地钳制他人 2. 团队的需要： 关注谁会掌握控制权及生产影响力 因分歧和冲突而导致紧张关系升级 协调成员之间对团队本身节团队成功可能性所持的不同态度 控制参与、竞争失衡，以及结党营私的倾向 为每一位团队成员明确或制定一个有意义的角色 分享与工作相关的信息和经验 克服对新思想和新方法的抵制 杜绝逃避任务和艰苦工作的倾向 为完成重要任务进行组织和筹划 鼓舞士气并协调分歧和冲突，从而使问题得到澄清及探索,16,2.波动期（雷雨期）：,3. 提出的问题： 谁负责？ 我们如何做出决定？ 我们真的需要做这件事吗？ 我如何得到我想要的？ 4. 主要的领导行为： 工作范畴 寻找一些方法使不同的观点得以彻底探索 为所做出的决定和要采取的行动说明理由 提醒团队总体的目标并强调合作的目标 找出冲突的观点 提出多种选择 定期总结工作以便在讨论中明确问题并指出进步 人际关系范畴 提出问题以便使所有人都参与讨论 鼓励合作精神 将问题转回给提出问题的人或小组 允许发泄受伤害的情感 认可有实质性意义，也值得尊重的不同意见的重要性,17,3.稳定期（规范期）：,1. 团队行为： 彼此有较好的关系 更多地参与团队的活动 互相支持 较少地依赖领导者 增长了能力，从而有效地解决了问题 始终如一地完成好个人和团队的任务 2. 团队的需要： 调节帮派及责任之争 鼓励相互支持、兴趣，以及团队全体人员的参与 除了分享看法及信息外，还要表达情感和观点 在强烈和层出不穷的纷争及冲突之后，将彼此间的支持和凝聚力再注入到团队之中 加强正面的团队规则并改变无效的规则 创建一个团队的标志 发掘所有相关的信息 培养创造力、发明，以及思考问题的新方法 根据实际情况大胆地尝试各种想法以及随之而来的各种奇思妙想 使用现有的问题解决工具 重新探讨和重新定义（如有必要）团队的使命,18,3.稳定期（规范期）：,3. 提出的问题： 我们团队的特征是什么？ 我们在一起工作的规则是什么？ 我们如何不同（与其他团队）？ 我如何为团队做出最好的贡献？ 4. 主要的领导行为： 工作范畴 鼓励团队成员讨论及评估信息 需要时间向团队介绍任务的程序 与团队成员分享责任 对所进行的工作及活动给出需要改善的反馈 帮助团队成员妥善地解决问题及做出决定 鼓励创造性和创新精神 将每个团队成员的贡献融为一体，从而使团队的意见保持一致 人际关系范畴 传达出对每个成员的贡献的赞赏 鼓励团队成员分享他们的观点 给出人际关系方面及工作方面的需要改善的反馈 讨论团队规则及必要时改变规则以便改善团队的有效性,19,4.表现期（成就期）：,1. 团队行为： 身心松弛而又精力饱满 完全接受领导人为团队的一员 更加彼此依赖 建立起自己的机制而不需要外部的机制 灵活而且信息多 2. 团队的需要： 保持高度的相互信任及彼此接受 允许成员充分分享领导的功能 让团队在没有领导的情况下发挥作用 给团队充分的空间；非正式的风格应占主流 促进团队进步和成功，以及团结 认可个人及团队的贡献 如有必要，谨防骄傲和“我们-他们”的态度 提供工具和方法来解决复杂的问题 对团队持有现实的期望 开展全面的讨论以便找出实施战略的方法及潜在的路障 鼓励团队的灵活性及利用广泛的信息,20,4.表现期（成就期）：,3. 提出的问题： 我们如何更有生产力？ 我们如何能够满足彼此的需要并完成任务？ 我们如何能够建设性地使用我们的不同意见？ 4. 主要的领导行为： 工作范畴 只有当绝对必要时才给予指导，以使团队保持正确方向 以团队成员的身份，而不是以领导者的身份出主意、想办法 询问团队你能如何给予最大的帮助 人际关系范畴 主动聆听团队成员 与其他主要人员及小组形成伙伴关系，从而推动工作项目的实施,21,倒退：,团队不一定总是按部就班地向前发展，及至最后停留在成就期。使团队可能倒退到前一个阶段的原因包括： 增加新的成员 承接一项新的任务 进入现有项目的下一步操作 团队也可能在一个阶段“拖延”或加速进入下一个阶段。,22,2. 用10分钟时间来学习这四个阶段，并准备讲授你的感受。 讲授内容包括：,概括说明这个阶段（四个阶段之一）； 举出工作岗位上所见过的任何实例来说 明这个阶段； 在工作中可以应用到这些阶段或类似情 形上的主要知识或技巧。 每组用5分钟来讲授这个阶段。,23,SWOT 团队评估四步骤:,Strength 团队的优势 Weakness 团队的弱势 Opportunity 外部环境中存在的机会 Threat 外部环境中存在的威胁,24,Wrap Up 复 习 回 顾,评 估 团 队 发 展 需 求，制 定 相 应 计 划。 让 团 队 成 员 担 任 辅 导 员。 按 照 评 估 结 果 设 立 团 队 可 以 达 到 的 目 标，确 定 相 应 计 划(SMART)。,25,SMART Goals目标：,S（Specific）=具体：一个目标必须言之有物，要说明做什么？在哪？和什么人？目标文字里必须简明说出要取得的结果。 M（Measurable）=可衡量的：目标要写明到什么程度，目标就算达到了。 A（Achievement）=有成就感（不是垂手可得的）：要确立经过一番努力才能取得的目标。 R (Realistic) =实际可行：目标不可定得过高，以至超过实际允许的范围。 T (Time bound) =明确时限：限定一个合理的时间来达到目标-有做够的时间来完成目标。,26,3.小结： 创造一种有利于团队协作的气氛始于你自己。作为一名团队领导，你能够为这个团队的发展带来活力。第二，掌握当领导的技巧，是全体团队成员都感觉到他们是这个团队不可缺少的一份子的先决条件。,如果你以身作则并舍得为人们花时间，他们就会跟从你并且开始着手自我发展和发展他人。你要创造一个有信任感的环境。,27,4.请回答以下问题：（10分钟）,我最善于领导的是哪个阶段？,我和团队成员的关系是如何随着团队四个发展阶段而变化的？,哪些行为和技巧会帮助我在团队的四个发展阶段中更好地进行管理？,28,七、团队发展的重要性,发展你的团队就是要培养人的能力和信心，能力和信心会为你，你的团队带来更好的结果。,从整体角度看团队及其主要目标能使你全面看到朝哪一方面努力最有效。,通常，我们将团队发展只看成是一件值得做的事，而没有把它当成是一件必须要做的事。,29,八、发展团队，你可以使用的两种方法：,一种是评估你有一些什么人？测算出差距在哪？你还需要哪些技巧？然后增加必要的资源。,另一个发展团队的方法就是教练你现有的成员。,30,九、承诺 、可靠、 效果 提高团队成员的能力、信心及主要技能,团队领导发展他们的团队就能赢得团队成 员更多的承诺，从而也就提高了团队在企业中 的可靠性及取得更好的效果。但是身为一名团 队领导，你的直接责任就是实现团队的目标。 所以你要从团队的目标着手，并评估团队完成 这些目标的能力。,31,希望您能够打造和拥有一支高绩效的工程部团队，并带领这支队伍不断取得成功！ 谢谢大家！,32,