建立学习与发展体系ppt课件

建立学习与发展体系,名人分享,未来企业竞争力较少来自于事先的规 划，更多仰赖于对未来探索和应变能 力，能够在不断涌现的议题中找出优 先次序与企业能着力的机会，以人为 本的领导力将是关键。 Gary Hamel (1954, an American management expert. He is a founder of Strategos, an international management consulting firm）,2,Day 1,3,Day 2,4,学历 台湾大学工程硕士与哲学硕士 经历 香港上市公司(Stella Group) HR Head 美商大型食品公司 高阶主管 上海知名网络公司 营运总监合伙人 认证 ICF ACSTH Coaching认证、NLP国际认证专业执行师、MBTI认证施测师、SDC组织发展 Mercer领导力发展认证、台北医学大学讲师、台湾大学助教 专长 Leadership Development Planning & Implement Organization Development Planning & Implement HR Strategy Planning Business Coaching Individual Developer,周永昌Johnny Zhou 组织发展与领导力专家 人力资源管理资深顾问 企业教练 & NLP执行师,讲师介绍,5,第1单元 前言,1,6,价值的来源已从有形资产转化为无形资产,无形资产,有形资产,38%,62%,38%,15%,62%,85%,1.布鲁克林学院 2.标准普尔500公司的Baruch Lev分析,1982,19921,19982,企业价值的转变,7,获取人才的5B,外购(Buy ) ：招聘 内建(Build) ：培训和培养 解雇(Bounce ) ：淘汰低绩效者 留才(Bind) ：留住关键人才 外借(Borrow) ：约聘人员、顾问,8,灵活性,可控性,成长期,盛年期,老化期,企业生命周期,9,稳定期,维持已有地位,贵族期,投资回报率,官僚初期,个人在企业的生存,官僚期,企业内部与外部的权术游戏,死亡期,奇迹出现,盛年期,销量与利润,青春期,利润,学步期,销量与市场份额,婴儿期,现金,追求期,应对需求,有缘无份,不幸夭折,创业者或家族陷阱,分道扬镳,未老先衰,创业未竟,企业生命周期,10,目标状态,当前状态,行动与资源配置,什么是战略,连接将来和现在 缩小差距 整合资源 创造优势,外围环境,11,战略地图,财务层面,长期股东价值,增加收入机会,提高资产利用率,改善成本结构,提高客户价值,客户层面,客户价值主张,多样化,质量,价格,选择,服务,体验,品牌,伙伴关系,内部流程层面,运营管理流程,店务 招商 采购、质检 风险管理,客户管理流程,选择 获得 保持 增长,创新流程,商品组合 市场营销 视觉形象 服务体验,法规与社会流程,集团形象 社区贡献 安全与健康 招聘与员工关系,学习与成长层面,人力资本,信息资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,商品/服务特征,关系,形象,组织成本,12,Processes 流程,People 人,Long-term/Strategic 长期战略 Focus 面向未来,Day to Day/Operational 日常操作 Focus 面向现在,Strategic Partner 战略伙伴,Change Agent 变革能手,Function Expert 职能专家,Employee Champion 员工领头人,HR的角色转化,13,HR在学习发展中的角色,14,第2单元 组成,2,15,VS,儿童与成人学习有什么不同,被动 记忆强 思维弱 缺乏经验 学习时间长 吸收阻碍少 目的性模糊,主动 记忆弱 思维强 经验丰富 学习时间短 吸收阻碍多 目的性明确,16,成人的学习理论：Kolbs Learning Cycle,大卫库伯(David kolb)在总结了约翰杜威(John.Dewey)、库尔特勒温(Kurt Lewin，18901947)和皮亚杰经验学习模式的基础之上提出自己的经验学习模式亦即经验学习圈理论(experiential learning)。他认为经验学习过程是由四个适应性学习阶段构成的环形结构，包括具体经验，反思性观察，抽象概念化，主动实践。 具体经验：是让学习者完全投入一种新的体验； 反思性观察：是学习者在停下的时候对已经历的体验加以思考； 抽象概念化：是学习者必须达到能理解所观察的内容的程度并且吸收它们使之成为合乎逻辑的概念； 主动实践：学习者要验证这些概念并将它们运用到制定策略、解决问题之中去。,17,被动，由公司发起 工作以外，课堂之中 有时间限制 点、间歇的事件 一种学习方式 照顾群体，忽略个体,学习,培训,主动，由个人发起 工作内外皆有可能 没有时空的限制 线、连续的事件 多种方式的组合 以个体为中心，设计定制方案,培训与学习有什么不同,18,什么是学习与发展(Learning & Development),为协助员工有效发挥同仁志趣专长，加速提升在工作上需具备的各种能力，不断提升个人价值的同时，推动组织向前发展。 在完整职能发展计划的基础上，以能力建设为核心，以战略发展和需求为导向，根据不同类别和不同层级人才的特点， 实施多元化培养方式。 同时由各部门主管与同仁 拟定个人发展计划，作为培训、考核及发展的基础。 使人才的知识结构、技能方法、工作 价值观日益提高，并搭配职涯发展制 度，让同仁都能够适才适所，最终实 现组织与个人的双赢。,19,有工作经验 目的明确，针对性强 参与意识强，主动性高 记忆力差，思维能力强 外界干扰多，身体较差 不只要求懂，还要能够用,培训师,学习者,企业培训的特点,注重效率，实用性 疑难解答多，挑战性大 尊重学员，给予激励肯定 说写逗唱，看听做思行 时间掌握重要 学生和老师地位互换,20,课程 系统与工具 相关资源,讲师 教练 导师,流程与 管控模式,职责与分工 HR系统整合,组织战略目标,框架,评估机制与工具,学习与发展体系,21,第3单元 框架,3,22,基层主管,中阶主管,高阶主管,人才的职业发展路径,23,职业发展阶梯,24,胜任力模型,“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授DavidMcClelland于1973年正式提出，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等，卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征。 这五个方面的组成一个整体的能力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展；自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难；核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述。,25,胜任力的特征,胜任力的作用：一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。 胜任力可以衡量：企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在能力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。 胜任力可以培养：胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 胜任力标准不同：也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其策略和企业文化设定的胜任力。 胜任力会发生改变：随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个能力都在改变。胜任力的变化程度，将随人们的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等不同而有所不同。,26,指基于岗位任务和业务问题而设计的学习规划。 学习地图是培训体系的规划工具，没有科学的学习地图，企业的人才发展和培训活动很容易陷入混乱、无序的状态，具体体现在培训活动的短期性、临时性、局部性，使得培训的作用微乎其微。 绘制学习地图是开展学习活动的源头，没有学习地图的指引，课堂培训、教练、辅导、在岗学习、电子课件、移动学习等学习方法都是事倍功半。,什么是学习地图,27,晋升包,晋升包,晋升包,新员工,基层员工,专员,储备主管,初级专家,初级主管,中级主管,中级专家,高管,资深专家,轮岗包,轮岗包,轮岗包,轮岗包,晋升包,晋升包,入职培训包,晋升包,学习地图,参考文献：从培训到学习，机械工业出版社,28,人才发展的手法：70/20/10,任务委派 特别项目 工作负荷增加 授权 给予未经历的任务或区域,反馈 教练 导师 观察他人 角色扮演,学习资源 培训课程,透过工作,透过他人,培训,29,团体发展,个体发展,人才发展的两个构面,异中求同 培训课程 行动学习项目 E-Learning或学习资源 团体教练与分享 ,同中求异 个人发展计划(IDP) 辅导(coaching)与导师 轮岗与特别委派 外训或EMBA ,30,第4单元 课程,4,31,课程开发的歩骤,32,如何发掘培训需求,观察学员工作过程 主动寻求学员、主管或客户的反馈 蒐集一线员工的声音 学习跨行业标竿 珍视每一次培训后反馈 掌握行业发展与竞争趋势,33,授课 视频、音频播放 分组讨论 案例分析 示范、观场参观 角色扮演、情景模拟 体验活动、游戏 测验 ,课程表现手法,34,成人学习曲线,初期效应,時间,10分钟,20分钟,35,演练,小组讨论与展示,视听感受,听课与阅读,被动式学习法,参与式学习法,更好的学习方式,讲授,学习保持率,20%,65%,75%,36,培训供应商的选择原则,培训服务供应商的品牌与知名度。 培训服务供应商的企业规模。 培训师团队情况。 个性化的课程设计方案 企业文化与价值观。 售后服务情况。 价格问题。,37,外部培训师的选择与管理,38,第5单元 问题与反馈,5,39,40,Day 2,41,第1单元 讲师,1,42,确认 优先岗位 优先课程,启动 会议,内部讲师 TTT培训,进入体系 正式实施,确认 内训师,素材搜集 教材设计,课程试讲 分享与反馈,内部 确认,教材优化 内部确认,团体教练 经验分享,内训师的培育流程,课纲/ 知识点研讨,43,培训师的胜任力模型,知识 经验,技巧 能力 心态 价值观 人格特质,行为,课程相关的知识与工作经验,编、导、演,积极聆听 提问反馈 归纳总结,热情/感染力 乐于分享,客户导向 结果导向 换位弹性,44,培训师的三项关键技巧,编,导,演,讲授方式的组合与流程设计,教材的编写技巧,讲师的表达与课程引导,45,内训讲师的管理原则,充分利用内部人才资源。 符合公司的业务发展需要和整体管理能力提升的要求。 内训师个人意愿、职业生涯发展与培训员工责任并重。 明确的考核与准入标准。 奖惩合理、公平。,46,内训讲师的激励措施,物质奖励。 个人绩效加分项。 优先推荐人才库、晋升岗位职务、评选优秀员工等。 优先外出培训与考察等。,47,第2单元 教练与导师,2,48,教练技术,Years of entry,前沿企业关注的重心,1990,2000,2010,49,不同能力与获取方式的关系,50,引导学习 教学员钓鱼 学员的潜力未发挥 聆听、提问 学员的经验 客观与尊重 设法改变思维模式,引导,VS,指导与引导,提供答案 给学员鱼吃 学员没有答案 说明、讲解 讲师的经验 主观与掌控 设法解决问题,指导,51,人才发展通道 加速成长,人才测评+IDP+三方会议,教练辅导+团体学习+定期反馈,那些差距最关键？ 什么行动可以缩短差距？,人才现状与组织期望的差距是什么？,行动效果如何？ 是否需要调整？,如何有效地发挥行动成效、解决领导力的差距？,个人发展计划,52,共识会谈 Wrap-up,1st,明确角色 确认IDP与目标 澄清期待与原则,一对一辅导 专注于目标与IDP成果 引导与反馈,回顾过程 反馈与评估 更新IDP,教练式辅导 Coaching Session,全程 12月,共识会谈 Wrap-up,3rd,4th,IDP Start-up,2nd,介绍流程 如何自我觉察 如何规划IDP,个人辅导流程,53,有目的性 有计划性 个人与组织期望的交集 上下达成共识 定期检视成果与寻求回馈 持续更新,个人发展计划,54,个人发展计划,55,导师与教练的差异,导师,教练,不一定是年长和有行业或专业经验，但必须被信任 常常委外，也可由企业内部中高层主管担当 辅导对象常是团队中的部属(指内部教练) 运用教练技术进行引导 内容围绕绩效、能力和行为表现，常常是为了领导力发展或职位转换过渡,VS,拥有丰富经验，受人尊敬 通常是同公司的资深主管或专家，通常不委外 向被辅导者提供建议或解决方案 辅导对象往往是不同部门 较常以谘询方式进行 内容涉及过往经验或专业、可能遭遇的问题或挑战,56,导师的适用对象与范围,57,第3单元 流程与管控,3,58,培训课程开发及管理流程,培训队伍管理流程,需求分析流程,项目开发流程,项目计划执行流程,评估与改进流程,管理流程的组成,59,管理流程目的和原则,60,课程制,项目制,两种管控模式的结合,原有课程体系 常态性、持续性的开设 已实施一段时间并经过优化 由培训管理部门负责，不一定指定专人 以课程与课后行动为主,通常由高层发起 与战略或组织发展紧密相关 需要特别关注结果与产出 设置项目经理从头至尾跟进，有时会是跨部门的组合 常常包括其他的学习方式,61,相关利益者,项目 发起人,项目范围,流程 所有人,项目 经理,小组成员,小组成员,小组成员,项目成员的角色与分工,62,第4单元 评估机制,4,63,培训管理人员的职业发展,Learning Admin,Learning Course Mgmt,Learning Program Mgmt,Learning System/ infrastructure Mgmt,Organization development,Action Orientation,Adult learning expertise,Customer intimacy,Strategic agility,Courage Political,64,ROI(Return On Investment)的中文翻译为投资回报率，它是指通过投资而应返回的价值，它涵盖了企业的获利目标，又称会计收益率、投资利润率。 培训人员常希望有一份投入产出分析报告来证明他们所提供培训的价值，但是事实上并意义不大。因为ROI非常复杂、晦涩并且耗时耗力，而且通常只有培训人员对于该1结果最感兴趣。 除了培训以外，影响业绩或利润的因素太多。 当高管询问：“我怎么知道培训对企业有价 值呢？”，我们需要寻找其他能具体的价值 ，能以指标的型式呈现。,投入产出的思考,65,柯氏的四级培训评估,66,培训评估的时机、方式与原则,67,培训评估的基本原则,68,培训评估的方法,69,第5单元 角色、分工与整合,5,70,关键利害者的角色与贡献,直接或间接受学习成果影响，所创造价值的受益人,学习行动最重要推动力量，跟进学习成果、提供支持与反馈，并体系提出建议,設計体系並管控整体流程，统筹与协调各方意见与进度,体系最大的引领与支持者，决定整体方向，掌控预算与关键资源,体系的外部资源，行业或领域专家，参与和支持学习行动，提供技巧、工具和经验,体系的内部资源，参与和支持学习行动，完成技巧教导与经验分享,71,个体,担任专业讲师 推动学习氛围 建立内部分享机制 人才提拔与淘汰 流程管理与给予建议,团体,给予方向指引与经验分享 跟进、观察并定期检视成果 适时反馈与辅导 提供资源与支持(培训、任务或项目参与的机会） 激发潜能、跨越障碍,主管在人才发展中的贡献,72,引进和推动 满足员工需要 实现组织目标 了解学习与发展的优点 积极主动地参与,内部营销的重要性与行动,73,学习与发展和HR的整合,为新员工提供学习指南,系统提升员工能力,职业发展全过程的学习制成,整合企业学习资源,培训整体规划落实,相互支撑,培训运营基础,74,第6单元 总结与反馈,6,75,最常见的失败原因,缺乏管理层的支持与参与。 为培训而培训，与战略目标关连度低。 缺乏完整的实施计划，说一歩做一歩。 未考虑并整合关键利益者的需要与意见。 主管或内部资源（讲师、导师）不认同或配合意愿低。 企业文化不相容或冲突。 无法评估并呈现成效。 ,76,HR独立设计规划，未考虑关键利害者的意见 直接套用最佳实务 是HR一个部门的事 可以立即见效 蒐集坊间知名课程 仅安排海量培训 期待培训后就有改变 是人力资源模块的一支,是,不是,关于学习与发展的误解与理清,与企业目标与战略紧密结合 先诊断再量身订作 高管与直线主管参与 需要耐心与一定时间 胜任力模型为核心来 多样化工具组合 需要持续跟进与反馈 与人力资源各模块一致,77,谢谢您两天的参与和贡献 Thanks for your Contribution! Johnny Zhou,78,