酒店 年度绩效考核各级主管指导手册

年度绩效考核各级管理干部指导手册一、什么是绩效管理绩效管理是一个持续的、不断修订的弹性工作流程。绩效管理是酒店各级管理干部与部属、工作伙伴，在一个架构下更好地实现酒店经营管理目标的过程。它在对过去的绩效做出评估的基础上，规划和改善未来的工作绩效的。二、绩效考核的目的 绩效考核不是主管对部属挥舞的“大棒”制造部属的差距，而是实事求是地发现部属工作的优势与劣势，以扬长避短，有所改进和提高，它的目的主要有： 1. 满足部属心理上的一种高层次成就感的需要； 2. 完成任务后所需的认可感； 3. 部属本人发展意识的了解和满足，使部属增强组织归属感；4. 满足部属实现目标的参与感； 5. 找出差距，明确今后的工作目标。三、绩效考核的作用 （一）对考核者来说：1. 能帮助部属建立良好的工作关系；2. 借以阐述主管对部属的期望；3. 了解部属对其职责与目标任务的看法；4. 取得部属对主管、对酒店的看法和建议；5. 同探讨部属的培训和开发的需求和行动计划。 （二）对被考核者来说： 1. 通过考核，加深了解自己的职责和目标； 2. 自己的成就和能力可以获得主管的赏识； 3. 获得说明困难和解释误会的机会； 4. 了解与自己有关的各项政策的推行情况； 5. 了解自己在酒店的发展前程； 6. 在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。 四、主管在绩效考核中所充当的角色 绩效管理中，直接主管是实施的主体，起着桥梁的作用，上对酒店的绩效管理体系负责，下对部属员工的绩效提高负责。在绩效管理中各级管理干部的主要角色分别是：合作伙伴、辅导员、记录员、公证员 （一）合作伙伴 绩效实施的过程中，管理人员与部属的目标是一致的，绩效管理使各级管理干部与部属真正站到了一起，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。基于这个前提，各级管理干部有责任、有义务与部属就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同酒店远景规划的基础上，对酒店的年度经营目标进行分解，结合部属的职务说明书与特点，共同指定部属的年度绩效目标。这里，帮助部属，不是一个主管的额外负担，因为是绩效合作的伙伴，为部属制定绩效目标的同时就是为自己制定绩效目标，对部属负责，同时就是对自己负责。 通常，各级管理干部与部属应就如下问题达成一致： 1. 部属应该做什么工作？ 2. 这些工作应该做到的具体指标？3. 为什么做这些工作？ 4. 什么时候应该完成这些工作？5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？6. 主管应为部属提供什么样的支持与帮助，需要为部属扫清哪些障碍？ （二）辅导员 绩效目标制定以后，各级管理干部要做的工作就是如何帮助部属实现目标。各级管理干部应要发挥自己的作用和影响力，努力帮助部属排除障碍，提供帮助，与部属做好沟通，不断辅导部属改进和提高业绩。帮助部属获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。 沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对各级管理干部来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但帮助部属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任。 （三）记录员 绩效考核过程中的各级管理干部与部属容易发生矛盾与争执。而缺乏有说服力的真凭实据是发生矛盾与争持的关键问题。为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理自然和谐，各级管理干部应认真记录有关部属绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。 （四）公证员 绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，综合各个方面给部属的绩效表现做出评价。绩效考核也是酒店薪酬管理、培训发展的一个重要依据，所以，公平、公正显得至关重要。 五、绩效考核中应克服的心理弊病 （一）光环效应：认为一个人有显著的优点，其他方面都好，以偏概全，不做具体分析； （二）趋中效应：不愿承担责任或对被考核人不熟悉，采取平均主义，都评“良好”； （三）近期效应：对最近发生的事情印象较深，认为这便是被考核者的一般特征； （四）个人偏见：偏爱自己喜欢或熟悉的人；（五）类已效应：考核者不自觉地将被考核者与自己进行比较，以自己作为衡量的标准，这样会产生自我比较的误差； （六）盲点效应：由于自己有某种缺点，而无法看出被考核者也有同样缺点。 六、注重绩效考核面谈所谓绩效面谈，是指部门主管与部属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。通过绩效面谈，将部属的绩效表现回馈给部属，并以作为下阶段做得更好或改进的依据；为部属提供一个良好沟通的机会，及以了解部属工作的实际情形或困难，并确定酒店可以给予部属的协助；共同研商部属未来发展的规划与目标，确定酒店、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。七、回馈与肯定 就部属过去一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，一般都是将部属的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该部属的表现是否符合工作职责的要求。 （一）改进与发展 所谓的改进与发展，就是主管能与部属就未达到绩效目标的部分，或部属技能不足的部份，拟订下阶段改进的方向与计划，对部属表现优异或较专长的部份，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。 （二）沟通与激励 所谓的沟通与激励，是指主管与部属就绩效的结果与工作的表现做变相的沟通。特别是当主管与部属对考绩结果意见不同时，主管更要听取部属的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪录，让部属明白绩效评估的客观性，并针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。 行政办2009年11月10日