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锦江之星经理人学习资料 锦江之星经理人学习资料企业哲学模型 企业家文化与企业文化的转化器企业家文化是不是企业文化，或者说企业文化是不是老板文化，这是一个很有争议性的话题。但有一点是无庸置疑的，就是所有的企业家都努力想将他个人文化转变成企业文化，而所有的企业文化也必然凝聚了企业家文化的精髓，这是辩证的，而且是企业文化一定要解决的问题。根据经盛咨询的研究，企业家文化能否转变成企业文化，或者企业文化内涵真正有多少是企业家文化的代表，这取决于企业文化的核心，企业哲学。1 什么是企业哲学什么是企业哲学，我们认为，企业哲学是以企业家文化为主导的企业核心群体对于企业如何生存和发展的哲理性思维，它是一种人本哲学，是企业解决如何在外部生存以及企业内部如何共同生活的哲学，是企业对内外部的一种辨证式的哲学思考，这种哲学思考又决定了企业对于各种事物的偏好，所以企业文化是个性化的，这就是其根本原因所在。企业哲学是企业家文化与企业文化的转化器，是基于两个主要原因：一是企业哲学应该是一个群体的思维，而不是某一个企业家的思维，它可能包括了企业几任企业家文化的高度凝炼；二是企业哲学不只是停留在企业家阶层，也包括了企业核心团队的智慧。要深刻理解这个原因，就必须认真分析企业哲学与企业文化、企业家文化与企业文化之间的关系。1.1 企业存在的三大命题，企业哲学结构企业哲学与企业文化之间的关系，我们认为企业哲学是一种存在，而企业文化是一种现象；企业文化是基于企业哲学辨证思考之后确立的基本假设，并由此产生的价值观，以及价值观所指导下的行为模式(这其中包含了行为实施影响下的物化环境)；企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的根本。通常，企业会在企业文化的企业理念系统部分，详细地阐述其关于企业哲学的三大命题：那就是“为什么存在”“成为什么”“如何存在”。第一层，即核心层是“企业为什么存在？”。问题是解决企业存在的价值，即“我是谁，who”的问题，就是企业的使命(mission)、企业生存的价值或者说意义。它是跟企业的发展阶段，企业家的精神密切相关的。这个结论跟马斯洛的需求层次论是相吻合的。当一个企业刚刚成立时，要更多地考虑企业的生存问题，就是如何去赚钱，即需求层次中最底层的生存需要；随着企业规模的扩大，企业的生存价值也就慢慢提升，到了最高一层，自我价值的实现，就是我们这里所讲的企业的哲学境界了。杜拉克认为，创办企业第一问题就是“本企业是个什么样企业？”这个问题貌似简单，但回答起来就不那么简单。企业哲学的第二层是“企业的发展目标”，就是“成为什么，what”，即愿景的问题。一个公司的愿景(vision)是全体人员为之奋斗的目标，它必须是前瞻性的、挑战性的，而又必须是宏伟的，就是说它具有艰苦性又具备可操作性，也是激励人心的，有“气吞河山”的功效。企业哲学的第三层是“企业如何生存”，即“怎样，how”,即经营理念(motto)的问题，这一层次涉及的内容最为广泛，它根据企业所处的行业、地域、关注点的不同而不同，大致上可包括对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面的内容。企业哲学三大层次2 企业哲学的形成根据我们的研究，企业哲学在其形成与发展过程中与企业家文化联系非常密切，同时企业家文化在企业哲学中的地位与企业的发展规模存在着密切的关联关系。根据企业规模大小和企业家文化在企业哲学中所占位置两个维度划分，企业哲学的形成一般分为四个阶段。第一个阶段是企业哲学幼稚期。此时的企业哲学正处于发展的初期，企业规模较小，企业家对企业的影响是决定性的，而且反映企业家文化的途径一般比较直接，企业家文化在本阶段是最强势的，因此企业家文化在企业哲学所占的比例几乎是百分之百。在这个阶段企业文化的基本特征就是企业主要甚至是所有管理决策及行为基本上都是老板行为，其它成员由于相对很少，或者很弱势，所以也绝大部分围绕企业家意志办事，一言堂是这个 阶段企业哲学的象征，企业哲学还没有真正形成。中国现在的企业基本上都停留在这个阶段，企业家文化的不成熟、企业管理水平较低、授权不充分、产权制度不完善都影响了企业哲学的进一步发展。因此老板文化就是企业文化在中国企业界具有很强的代表性。第二个阶段是企业哲学发展期。这个阶段随着企业规模的扩大，企业核心团队不断融入新的团队成员，他们的加入对企业家文化带来新的内容和冲击，通常伴随而来的是由于企业规模增大而带来管理难度的大幅增加，企业家文化在管理过程中会受到挑战或质疑，但因为长期的文化惯性，企业家文化的强势依然持续，所以企业家文化在企业哲学所占的比例仍然古50%以上，也就是绝对的优势。这个阶段的典型代表是华为，据说有一次华为高层正在讨论人事问题，说到其中某个人的任职问题时，任正非恰好路过，就走进去说此人不能胜任这个岗位，此时身兼华为总裁的孙亚芳就说：“老板，你不了解某某人，他是能够胜任这个岗位的”。作为公司第一把手的任正非也就没有说什么，结果此人以后为华为升迁为副总裁。从这个事例可以知道，象华为这样规模的企业，企业家对于公司的管理已经需要通过团队合作的形式实现，企业家文化可以通过企业家在核心团队的影响力渗透出来，但却无法全部体现，因为企业哲学的内涵已经融入了其它公司领导的哲学理念了。但任正非对华为文化的影响是决定性的，我们相信通用的韦尔奇在任职期间，他突然的辞职并不会对公司有太大的影响，尽管他对通用的企业文化也是起到决定性的影响，而通用董事会不需太长时间就可以确定新的最佳人选来代替他的位置，最多是在报纸上多了一些新闻而已。但假设华为如果有一天任正非突然辞职，相信基本上所有的人都不会相信这是真的，因为没有任正非的华为到底会怎么样？这不仅仅是我们所想知道的，也是任正非本人想知道的！第三个阶段是企业哲学反思期。此时的企业家文化往往有两种主要的情况，一种是企业家对自身文化的自觉性反思，他们会思考如何在新的不确定性环境下提高自己适应公司战略发展的需要，而这强迫要求他们对自己的文化做出变革，对公司战略重新进行审视，因此企业家文化在企业哲学所占的比例处于低谷。一般企业中会出现例如职业经理人等空降兵，或者咨询公司的介入，在某种程度上会在局部改变企业哲学。第二种是由于外部市场的变化，公司战略属发生重大变化，公司主要高层变化而导致了企业家文化的变革，这时的企业哲学可能会出现低谷的状态。这个阶段的典型案例应该当数目前的联想集团，当年柳传志在选择接班人时，思想的接班人是当选人的第一必备要素，但在公司战略和外部环境发生重大变化时，就算是柳传志本人的经营哲学也受到了质疑，而杨元庆及敦为在业绩下滑的背景下更加成为文化批判的焦点，可以说，现阶段的联想集团文化正受到企业哲学的严峻考验，能否重新确实企业哲学已经成为联想文化和重塑的核心。第四个阶段是企业哲学稳定期。这时经过外来文化或者自省之后的企业家文化融入了团队和外来文化的洗礼，开放性的文化氛围使得企业家文化逐渐成为企业核心团队文化的综合体，企业家文化在企业哲学所占比例又上升到一半以上的水平，具体比例根据不同企业体制及企业规模不同而不同，另外这还取决于企业家的心胸。中国目前绝大部分企业的企业哲学还没有一家是处于这个阶段，它并不是十几年企业发展时间就可以轻意达到的状态，更加不用说中国企业家们几乎没有人愿意为此而放弃自己在企业的权力与地位，当然，这和现在中国企业两大主体，民营企业和国有企业的产权制度不成熟有关，更加与职业经理人市场的不成熟有关。应该强调的是，这四个阶段是周期性轮转的，它伴随企业的发展会出现周而复始的循环，但一般第一个阶段的重复率会比较低，除非出现重要的文化变革例外。就象在IT界久负盛名的惠普公司，在经过长期文化的沉淀后，面对新的市场环境，旧的惠普文化需要重新变革，而此时的惠普企业哲学在新的领导人上任之后，就要重新确实企业哲学的内涵，这也使得惠普哲学在相当长一段时间内面临企业哲学的修复，这就是企业哲学的反思期了。企业哲学形成图3 企业哲学的类型除企业家文化外，企业哲学的形成还将受到外在环境和员工行为两方面因素的影响，根据这三大因素影响的程度不同，由此划分出不同类型的企业哲学。企业哲学形成模型图3.1 企业家型的企业哲学这种类型的企业哲学，一般是处于企业哲学的发展初期，它是以企业家文化影响为主的企业哲学，主要以企业家文化决定企业哲学的内容。其企业文化的表现形式为：老板文化、独断性强。老板事必亲恭，员工主动性差，一切以听从老板指挥为主。企业代表类型：初创型的中小型企业。企业家型企业哲学3.2 环境型的企业哲学在对企业哲学起重要影响因素中，外在环境是除企业家文化的第二大关键性因素，在这种类型中，企业对于内外部矛盾的解决方式主要取决于外在环境的变化，因为企业家文化在其重要的决策及其它管理行为中，也不能改变环境对于公司发展的决定性影响。其企业文化的表现形式为：变化式的企业文化、依赖性强。企业代表类型：受泡沫经济影响后的IT行业企业。特点：人员流动性大，知识技术更新速度决定企业成败的企业文化模式。依赖型企业哲学3.3 团队型的企业哲学在许多成熟的中，企业的重大决策及管理行为基本上都必需经过核心团队的讨论才能通过，而团队的决策效率及水平，取决于他们对新知识的学习能力上，企业家文化必须通过集体决策及团队执行才可能成功。以员工行为影响为主的企业哲学，主要员工的自我学习、协作为主影响企业哲学的主流。其企业文化的表现形式为：协作式的企业文化、沟通渠道畅通。强调学习型组织的建设，团队凝聚力较强。企业代表类型：稳步发展型的大中型企业。团队型企业哲学通过分析了解以上三种不同的企业哲学模式，可以看出企业哲学、企业家文化和企业文化之间的关系。企业哲学是企业文化内外张力的核心基因，围绕企业哲学建立企业文化的手段更易于把握企业文化建设的重点：通过核心理念的具体阐述与表达；通过规章制度管理体系的规范与落实；通过VI系统的导入与传播这些企业文化建设工程的方式方法如果不是建立在以企业哲学为核心的基础之上，可能会造成企业为了文化而文化，步入形而上学的误区。从另一角度来看，企业哲学好比是人内心深处的潜在世界观思维，企业文化则好比是由人内心世界观思维决定和反映出来的气质与言行，企业的组织规模与机构即是人的身体各部分机能构造，企业的经济利润即是人体追求自我价值与解决生存需要的目的与方法。4 企业哲学应用之案例案例一：很多人觉得，企业文化的产生完全是由企业的最高领导者决定的。他决定的基础是由于在企业创立的开始，就通过自己的价值观影响和决定了企业的价值观、管理风格、行为规范和文化的价值取向。因此有人认为企业文化其实就是“老板文化”。我们认为企业家文化影响企业文化是有阶段性发展规律的。在企业的初创时期，企业家文化的确在企业文化形成过程中起着不可替代且无法动摇的地位，具有强势的引导和决定性作用。但随着企业规模的不断扩大，企业高级人才的陆续引进也必然带来了对以企业家文化为主的“原味”企业文化的冲击与挑战。企业家文化的影响作用在企业文化形成过程中开始逐渐减弱，甚至有的企业里可以说是企业家本身在刻意减弱这种对于企业文化的控制性作用，但无论什么时候，企业家文化在企业文化的重要性平均还是占有一半以上。具体分析为，创业期企业家是企业文化的主要缔造者,其哲学决定了企业文化的成型与培育。高速发展期企业家更是强势主导企业文化的发展,而在企业步伐放慢、停滞甚至遭受失败挫折的时候，企业家以及企业会进入一个反思期。这个时期企业家会反思是否应该改变个人决策的领导风格，并逐渐走向民主与开放，这是企业家对企业文化影响的弱势期，并因此使企业文化走向一个稳定期，即在企业家哲学的基础上，融入更为集体的智慧。一个企业的基业长青，不能仅仅单靠企业家个人的能量，他只是起到领导者应为的主导作用，并基于权力或者产权的控制而使经过实践验证并得到大部分员工认可的企业文化体系化、制度化，成为指导企业运行的基本原则。因此，我们既要看到企业文化缔造发展中企业家所起的作用，也要看到其价值观是必须在实践中得到员工接受认可并能够指导企业取得成功。案例二：当一个企业更换领导人的时候，企业文化也就适当地改变了，有可能出现后者的价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取向与前者是完全相反的情况。A企业是一个集团公司的子公司，A公司换过两任老总，前者跟后者是完全不一样的，前者倾向人性化管理，后者是倾向严厉制度管理，每事必要考核追究。那么在员工心目中，就会因为领导风格不同而逐渐形成了不同的文化，或者说文化方向发生了偏向，那么又回到这种现状：一个企业的企业文化可能随着组织的变革，引进了另一个最高领导者，从而导致了新的制度、行为规范、领导风格的产生，那么企业文化就会产生变异。这个观点分析讲的是企业家更换会不会全部更改企业文化，我们认一个企业文化本身建立并不是短期的，它随着企业的发展而缓慢的形成，它的形成本身就凝聚了领导者的文化和组织的文化，它是优于领导者的文化，同时形成了集体式的统一价值观，所以领导者的改变只能是在整体的企业文化模式存在的基础上，得以创新；企业文化具有沉淀作用，领导者的价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取向不可能改变其主流部分。案例中的内容是属于企业文化表面层次的内容，根据斯恩的企业文化基本假设理论，企业文化是从基本假设、价值观、行为人为饰物三大层次进行由深到浅的划分。不能将领导个人的领导艺术、个性差异作为一个企业文化改变的依据。企业文化是有沉淀的，每一个领导者在任的时候，他所带给企业文化的影响，不仅仅是他个人。在他管理过程中，在潜移默化之中，公司员工会对于他们能够认同的、对于实际工作能起积极作用的文化进行学习和规范，这样就形成了文化的沉淀。当下一任领导上任之后，他无非对于前任影响的企业文化有三种态度：第一种是承认，第二种是部分认同，第一种是推翻重来。那么他要改变的是对于企业发展不利的文化影响因素，如果说是对企业发展有利的，已经为员工所承认的东西，他为什么要推翻重来呢？如果企业文化只是属于领导人，那在企业发展过程中有可能换数十个领导人，那是否这个企业就存在数十个企业文化呢？显然不是，领导人对企业文化有影响，但企业文化并非只属于领导人。企业文化传承的关键之处就在于领导人应当是在吸收继承企业传统的优秀文化的基础上再进行创新，除非其接手时企业文化已经成为劣势文化，严重影响了企业的发展，否则全盘推翻重起炉灶将使企业一撅不振。就象高露洁一样，在被收购后，由于收购方无法理解高露洁核心价值观的精髓而盲目变革，违反原有价值观从事，甚至导致供应商的集体反抗，从而使高露洁从此远远落后于竞争对手宝洁公司，再也无力追上。案例三：一个企业的企业文化既然由一个企业的高层领导者的领导文化制定和约束的，那么当企业发展下去，规模扩展之后，企业组织层次的扩张，有可能形成了中层管理文化、或者是团体组织的组织文化，这种文化可能优于目前的企业文化，那么就这个变化概念来说，企业文化不是逐步的弱化和取代了吗？我们认为文化与战略是一个企业持续发展基业长青之本，文化决定战略的基本假设，而战略又决定了公司发展方向，这是第一个层面的问题，而规模扩展、组织结构变革等等问题都是第二个层面的资源配置的问题。当公司规模扩张，组织结构变革的时候，拥有优秀企业文化的公司必然要在其核心价值观的统一之下进行上述活动，否则，企业将面临无法形成凝聚力和向心力的困境。企业文化分为主流文化与亚文化，部门文化(职能层文化)隶属于主流文化之中，其将受到主流文化的高度控制；而亚文化则是在统一核心价值观的基础上的更为独立的子文化系统。如果一个企业因为部门文化或者亚文化的发展而弱化主流文化，那么这家企业也已经走到四分五裂的地步了。企业文化它实际上是一个不断完善和提升的特殊文化，它具有阶段性，随着企业的壮大发展，它只会不断地完善，创新，但创新改变的基础是不会变的，变的是外延，内在的本质还是由初始文化决定的。由此可以知道，企业家文化能否转变成企业文化的关键在于企业哲学，而企业哲学是一个企业所有核心团队的基本假设，如果企业家文化不能很好地解决企业核心团队对于生存和发展的基本解决思维，那企业哲学就会一直处于散漫的状态，而企业文化也就只能停留在老板文化的阶段了。 什么是“好领导”？ 嘉宾（按出场顺序） 美国领导力研究中心主席 保罗赫塞 美国领导力研究中心首席执行官 坎贝尔 互联通网络科技有限公司董事长 高红冰 深圳市拓普理德企业管理顾问有限公司董事长 谭兆林 西安海星集团总裁 荣海 深圳麦肯特企业顾问有限公司副总裁 刘昆 孙悟空是个好员工作者 成君忆 中欧国际工商学院教授 忻榕 主持人：谢谢大家，电视机前的观众朋友，大家好！您现在正在收看的是中央电视台经济频道的对话。在中国企业当中，这样的一个情景，其实我们大家都非常的熟悉。如果说你的领导交给了你一个艰巨的任务，要求你去完成的话，他往往会送给你这样的一本书致加西亚的信；如果说你在工作当中遇到了挫折，可能你的领导会拿出这本书来鼓励你和鞭策你没有任何借口；如果有一天你被企业裁员了，在临别之际领导会送你这样的一本书谁动了我的奶酪。今天在我们节目当中呢，我们也请到了一位来自美国的嘉宾他给我们带来了一份礼物，不过这份礼物不是书，而是一面镜子。而且这次呢，这面镜子不是对准，刚才我们这些员工，而是对准了领导。因为他说一旦企业出现了问题，你是领导的话，你应该首先照照镜子，也许问题就出在你的身上。好，我们先从大屏幕上，来认识一下今天的嘉宾。 保罗赫塞博士 情境领导理论创始人 美国领导力研究中心创始人兼主席。 1969年，保罗赫塞出版经典之作组织行为学，他在本书中全面阐述了情境领导模式。情境领导理论的核心是：一个好的领导不应只是一个命令者。他在领导和管理团队时，不应使用一成不变的方法，而应随着情况和环境的改变及员工的不同来调整自己的领导方式。 1975年，保罗赫塞博士创建美国领导力研究中心。 时至今日，全球已有125个国家的2000多万经理人接受过这一培训并运用保罗赫塞博士的领导模型。其服务过的企业多数位于“世界500强”之列，如美孚（Mobil）、IBM等。 主持人：好，现在就让我们用掌声，请出我们今天节目的嘉宾保罗赫塞先生，掌声欢迎他！您好，欢迎您来到我们对话节目当中，今天很多人特别希望跟您交流。 其实大家最想交流的就是您最擅长谈的领导力的问题，您能不能给我们大家评价一下。您自己的领导力好不好。你看看我的员工好不好就可以评判我的领导力好不好，我认为最有效的领导，就是不必刻意去领导，而是让他的员工自己来做工作。 主持人：今天在现场的的确有您团队当中的一员，刚才我们在照片当中也看到了， 坎贝尔先生，来，欢迎您，坎贝尔先生。我们在现场有领导，也有普通员工，也许有一天，我们普通员工也能成为领导，所以我们也很关注自己的领导力究竟好不好，所以两位能不能告诉我们有什么简便的方法，能让我们来自测一下。 坎贝尔：我想我们有一个特别的办法，我们来做一个游戏，一个很快的游戏，现在请大家转身，跟你旁边的邻居握手，他们是您的游戏伙伴，请你们怎么做呢，你们其中任何一个人握拳，把手抬起来，握紧拳头，你们游戏伙伴的目标，就是把对方的拳头打开。现在这样开始，现在我问你们俩继续抓紧她的拳头，求她把拳头打开，现在撒手。这是我们测试领导力的一个方法，这里面要测试，您是只想获得成功的领导者，还是在获得成功的同时，还要确保效率，它们并不是相互排斥的，谢谢。 主持人：刚才坎贝尔先生非常简单地主持了，我们的这个小小的游戏，我们来征集几个人的做法，看看你们，最后是怎么让自己身旁的这位人，把拳头给松开的。好，我们到这边来听一听，这位小姐，试图通过什么样的方法，让你把手打开？ 观众男：给钱。 主持人：给钱啊。 观众男：当然给钱也有一个限度，她开始给我二十元钱，我没有同意，给我一百元钱，我看她手里还有二十元钱，我还没有同意，之后给了我一百二十元钱，我就同意了，把手打开。 主持人：天啊。这么短的时间当中，他们俩完成了一次讨价还价。好，谢谢这组。来，请坐。旁边两位，来，麻烦你们站起来，她试图通过什么样的方法，让你来打开自己的手掌？ 观众男：她试图用握手的方式没有打开，也试图用收买的方式，我也没有打开。 观众女：所以我后来觉得，这个游戏挺好玩的，我就挠他痒痒，所以挠了他很多地儿，他不放手，后来我对他耳朵吹了口气，他就放开了。 主持人：原来有这么多离奇的做法，谢谢两位。保罗赫塞先生，刚才您看到我们现场，采访了几位观众，他们用这种不同的方式，让自己的合作伙伴把手打开，你最欣赏哪一种方法？ 保罗赫塞：我记得这边两位他们俩是比较融洽，我想他们相互拥有信任和信心。他们很快地使对方把拳头打开了，而且相互握手并给我示意，他们做得非常好。 主持人：他们的这种做法，从情景领导的理论来说，是不是最佳的一种做法？ 保罗赫塞：我想如果我们试图影响他人，并且获得了想要的结果，那我们就是成功的，我们所要达到的结果，就是在确保成功的同时，确保有效率，这是很重要的。为什么是很重要的呢？如果仅仅是由于我的地位，而得到了我所希望达到的目的，这意味着我必须时时在那个地方，但是当我由于某些原因，必须离开去别处解决问题时，效率就马上降下来了。但是如果员工尊重我，发自内心地去工作，认真去干自己的工作，也就是说领导者不仅是成功的，而且是有效率的，那么领导者在场监督与否，都是一回事。 主持人：其实刚才我们只是一个小小的游戏，不过还是让我们感受到了情景领导的一些魅力，那今天我们其实有一个难题要请教一下保罗赫塞先生。有一个团队和他的员工正在遭遇一个磨难，他们可能希望你能够给他们多多少少有一些指点。咱们坐下，慢慢看一下。他们正在遭受什么样的磨难，好不好？来，请看。 让我们首先来认识一下这个团队。 经理唐僧：他目光远大、目标明确，注重行为规范，将带领三个团队成员实现到西天取经的任务，为此必须不断降妖开路。 员工1：孙悟空，他业务能力很强，干劲十足，解决问题不过夜。但是他与团队的其他成员相处并不融洽，经常不服从领导。 员工2：猪八戒，他热情奔放、善于活跃工作气氛，人际关系很好，但是他业务能力不强，经常推脱工作。 员工3：沙和尚，他平和冷静，埋头苦干，承担了团队的事务性工作，但是能力有限。 如何管理好这个团队，唐僧很费脑筋，因为团队中有一个很令他头疼的人猪八戒。 问题：如果你是唐僧，面对猪八戒这样的员工，你该怎么办？ 大屏幕：备选答案： A：先晾着他，找个合适的机会再收拾他 B：找猪八戒谈心，鼓励他去降伏妖怪 C：一边和猪八戒谈心，一边对他进行指导，培养他降妖的能力 D：因人设岗，发挥他的特长，将猪八戒从降妖部调到妖精谈判部 主持人：刚才在这个短片当中展现的其实是我们大家都非常熟悉的一个中国古典的故事，唐僧率着自己的团队到西天取经的故事，你看今天这个唐僧就遇到了一些麻烦了。您是从西方来的，咱们今天看看，大多数的团队碰到的这个问题，是不是也从您那儿可以取到一点真经。好，如果您是唐僧，面对着猪八戒这样的一个员工，如果您选择的话，会选哪一个呢？ 保罗赫塞：我选B。但选B，并不仅仅是要跟他谈，而且还要教导他，跟他一起努力改善他的不足同时也认可他的优势。 主持人：保罗赫塞先生选择答案是B，但是好像听起来更像C，C就是一边谈心， 一边给他指导，然后培养他完成任务的能力这是我们的答案C，那您会选择B，还是选择C？来，麻烦你再举一下牌。 保罗赫塞：选C。 主持人：他选择的答案是C，那我们台下几位嘉宾手中其实也有选择牌，我们来看一看大家的选择跟保罗先生的选择一样不一样。来，请各位举牌。好，我们来看一下台下嘉宾的选择，好像选C的是特别多，三个绿色的C，有两位选择的是B，也有两位选择了D，我们先听一听选C的。你们的选择原因跟保罗赫塞先生选择的原因是一样的吗？ 坎贝尔：指出别人哪些能力还有欠缺，说明对方哪点还没达到要求，是一个领导者的指导责任，因此我赞成赫塞博士所说的，这是领导者的一个责任，领导者必须培养人才，必须帮助发展员工的能力。 主持人：您每次的选择都会和保罗赫塞先生的答案一致吗？ 坎贝尔：不是，并不是每次都一样的。 主持人：好，我们后面还会有两次选择，我们再来看一看，你们之间对于这个领导力的认同，会不会一样。好的，我们看到另外的四位，他们是分成了两个阵营，选择B的是高先生，来。 高先生：我觉得猪八戒，他主要是他去降妖的这个意愿，他不足，他就想玩，他能力上是可以的，因为他那个人际关系，他的情商都蛮高的，关键是他意愿不足，他意愿要足呢，他用各种办法，他可以把那妖怪降服了，比方白骨精，他有其他办法可以把白骨精降服了。 主持人：谭先生，您同意高先生刚才的这个分析吗？ 谭先生：我选的D，我觉得请大家不要忘记就是有些情景，背景资料。猪八戒其实是也有二十七变，说明他的能力还是很不错的，只是说他非常善于去跟。比方说向白骨精套近乎，跟那个什么蜘蛛精套近乎，所以他比较活泼，比较善于沟通，兴趣比较容易广泛，所以让他去做一个谈判部长，公关部长，媒体公关部经理是非常适合的。那我们把合适的人，用在合适的位置上，在我们东方式的管理里面，应该是非常有效的。我见过很多也和很多的民营企业的老板。其实在他们企业当中有很多这样的创业元老，他已经没有太大的能力，可是又不能够把他撇掉，那我怎么办？那我就给他出了一个主意 让他去当情报处处长。 主持人：他调查吗？ 谭先生：去搞市场调研，其实跟这个有异曲同工之妙，谢谢。 高先生：我注意到谭先生刚才讲了，民营企业有一部分人是元老是躺在功劳簿上尾大不掉等等。但是他有一点是留在这个团队的必要条件，就是他还对这个团队，或者对这个企业他还忠诚，他还没有站在对立面上去，如果你把他用在妖精谈判部，他有可能站在你对立面上去，这是最危险的，你可以设给他新的岗位，但那个岗位，一定不至于导致他改变、叛变，最后背叛你，当这个妖精跟他在一起，那最后妖精说的话，就是他的话了。妖精要干吗？妖精要阻止他去西天取经，就是妖精把他给降了，最后，麻烦了 还有一种可能就是，也有一种可能就是猪八戒非常的，我们通过网上调查说很多职业白领的女性，非常喜欢猪八戒，说不定猪八戒的能力很强，极大地发挥他的人格魅力，把那些女妖精都给征服了，通过谈判就把她征服了，不费一兵一枪就把她给搞定了。对不对？我们岂不是更好。 主持人：这是台下对于猪八戒的安排已经出现了不同的看法了。保罗赫塞先生 您觉得他们谁的安排，你会更赞同一点？ 保罗赫塞：我认为如果把猪八戒调到妖精谈判部的话，会产生一个问题，也就是会把同样的问题，带到一个新的环境中去，我坚定地认为，如果我们不能够努力使猪八戒的工作更有成效的话，就不要把他推到另外一个地方去，否则他仍将是团队的负面因素猪八戒有好的一面，大家都指出过了，因此如果我们能够发挥他积极的一面，跟他一起努力指导他，这样我们可以利用他的优点跟他一起努力，去发挥他的优势，减少他的劣势。 主持人：在台下几位，从事企业管理的人员当中，你们谁有遇到过类似猪八戒这样的人。有没有？ 刘昆：我之前有一个员工，因为那是我的第一份管理的工作，因为他对我有意见。所以说他就一直是在三天打鱼，两天晒网的一个阶段，那我之所以当时我选D，因为我试过ABC三种，都不行，都不行。我先试的A，晾着他，结果他越来越差，我后来试B，结果还是不奏效，因为他就是不喜欢我，后来我也发现是说，如果给他太多的这个鼓励，太多地跟他谈心，实际上是会产生，企业产生一个结果就是会哭的孩子有奶吃。但是C呢，所以说我是坚决反对，那个时候去找他谈，后来就直接告诉他，要做什么做什么，但是我当然我研究过他，我没找他谈他希望什么工作，但是我知道他会喜欢那个工作，所以我就是安排那个工作给他，他自然而然地，他在那个工作上的意愿出来了，能力也就出来了。 主持人：他遇到了难题，您建议谈心，他谈过，他说没有用，这个时候该怎么办呢？ 保罗赫塞：首先你自己必须树立一个好榜样，你必须结合员工的情况找出问题的苗头，说不定，这是最严重的一个问题呢。根据这个案例所给予的信息，答案之一是把孙悟空晾在一边，但如果你把他晾在一边的话，他的某些缺点，可能还会不断增加，因此问题没有得到解决，反而变得更糟，当你决定采取手段，进行干预时，问题可能变得更严重。比你注意到苗头时，就采取行动还要严重，有的时候老板犹豫的时间太长，没有及时采取行动，如果他在时机比较合理的时候，早早地采取了行动，也许结果会更加积极，他也许可以通过指导，使员工彻底改变。 主持人：在现场还有很多的唐僧，来，各位唐僧，如果你手下有一个猪八戒，这样的员工的话，你们还有什么样好的方法来管理像猪八戒这样的员工。好，来。 观众：在中国现在的企业里面，像猪八戒类似这种员工应该说是很普遍的，那么这样的话，作为一个企业的领袖的话，我觉得首先要应该了解你的员工，作为猪八戒的话，他的性格上有两大特点。第一个就是贪吃，第二个是爱玩，如果我们把这两点作为我们可能我们跟孙悟空说去得道成佛，可我们跟猪八戒说去取经的目的，就是说首先是取经在取经之余，我们可以享受天上的美食，我们可以再次见到嫦娥，这样的话，可能会把我们的企业目标和个人价值高度统一起来，才能够达成这样的一个共识。 主持人：这个唐僧应该向你请教请教才对，这样猪八戒就好管理了。其实今天我们把这个唐僧请到节目当中是因为唐僧烦恼太多了，并不是只有一个猪八戒让他操心，接下来还有一个人更让他操心，我们一块来看一看好不好。 猪八戒让唐僧感到很头疼，很多降妖开路的工作，唐僧只能交给孙悟空，但是唐僧有他自己的想法。 唐僧：悟空，你带着八戒去降妖吧，让八戒也锻炼锻炼。 悟空：不用八戒，他碍手碍脚的，我自己去就好了。保证搞定。 面对孙悟空，唐僧同样很苦恼。 如果你是唐僧，面对孙悟空这样的员工，你会怎么办？ 大屏幕：备选答案： A：找个机会在八戒和沙和尚面前杀杀他的威风 B：私下和孙悟空谈心，求他高抬贵手 C：暂时忍着，暗中培养八戒和沙和尚的能力，准备淘汰他 D：给他高额奖金，调动他降妖积极性，让他听话 这个猴头，虽然能力很强，但总是不听调度，八戒和沙和尚也总带不起来，咳！怎么办？ 主持人：这第二个难题又出现了，孙悟空虽然有一定的能力，可是也让唐僧非常的头疼，如果这个时候您是唐僧的话，您会选择什么样的方法呢？我们来看看保罗赫塞先生举牌，看看他选择的答案是什么。 保罗赫塞：我一个都不喜欢，我觉得我们这面临一个困境，一方面团队中人力有限，另一方面，他们又面临着一些问题，我不会给孙悟空增加工资，从而滋生他的负面行为，但是非常遗憾，我们没有办法来激发他积极的一面，孙悟空非常有热情，如果我们可以教他如何做，并且做得更加合理，那我一定会努力帮助他，孙悟空似乎是个干事的人，如果我们能够使他不偏离正确的方向。那么孙悟空将是一个积极的员工。 主持人：刚才我注意到，保罗赫塞先生在阐述他不选ABCD的理由的时候，成先生一直在点头，我估计你特别赞同，你也是什么都不选吧？ 成先生：是，是。 主持人：为什么呢？ 成先生：我们看第一个答案，第一个答案是杀杀孙悟空的威风，这种做法呢，它会养成这个团队之间也就是说主管和员工之间的一种斗争，它的特点是内耗，造成内耗。 主持人：A是造成内耗？ 成先生：对，B是表现了领导的软弱，主管的软弱，第三，C呢，选择C很显然，这个领导是很阴险的，选择D，愚蠢，那基本上我就这四个词。 主持人：我觉得你的用词很犀利，我特别后悔应该刚才先让大家公布答案，否则的话选择C和选D的领导觉得很没面子，不过权且当做你还没有开始说，我们请另外几位。 参与选择的嘉宾来举牌看一下，你们的选择答案，好，我们先看这边的三位，这边三位 两位选C，荣海先生选择的是高额奖金来调动他的积极性，虽然有人背后说他太愚蠢了。但是还是很坚定，我们再来看这边的答案，坎贝尔先生的选择是私下里和孙悟空谈心，求他高抬贵手，这个选择很出人意料，包括忻榕女士，同样也是选择这样的答案，好，还有一个所谓阴险的答案，也在现场，对于孙悟空这样的员工，可能有四个字比较准确地来形容，领导者对他的感受就是又爱又恨，谭先生领导企业那么长时间，有没有遇到过孙悟空这样的员工。 谭先生：应该说前两三个月，我就碰到一个在我的企业内部就碰到一个，类似于孙悟空这样的人，前不久他来找我谈，这发生在我的办公桌的老板台前。他来我找谈判，说谭总，我想问你一个问题。 主持人：什么问题？ 谭先生：那就是如果我离开了，真的离开了你，离开了公司的时候，你难道一点都不会心痛吗？ 主持人：这句话对老板有一些杀伤力。 谭先生：这其实是很挑战性的话。对，其实他在挑战我，我到底怎么看他，对吧。那我的回答是我说，是的，我会非常的难受，因为我失去你这样一个非常有能力的人，为我能够创造绩效的人，但是我说但是如果当你会伤害到我的团队的时候我一定会让你离开，这就是我对他说的话。 主持人：来。 成先生：我注意到一个问题，事实上刚才嘉宾发言的时候，他在利用团队这其实上这个团队的名义，在背后仍然是他们个人，那仅仅只是一个团队的名义，就领导者个人的意志，对呀，用团队的名义来扼杀，也就是说这个员工个人的，这种尊严和价值这是一件很可耻的事情。真是这样，那么我想也就是说，从我们刚才第一个问题，说到猪八戒然后现在是孙悟空，我都会注意到一个问题，就是大家在管理员工的时候，都把员工当做工具在使用，没有尊重他们，我们的企业事实上，它变成了老板和员工之间互相利用彼此折磨的人间地狱，我说得比较刻薄，但这不是管理，我们一定要改变这种状况。 主持人：那假设说你的企业当中，就出现了谭先生的那个孙悟空，你会用什么样方式来对待他？你会怎么样地来回答他的这个提问呢？ 成先生：我觉得我会这样跟他说，我说我尊重你的选择，我也很高兴也就是说在以往的那个过程当中，对你有所帮助，以后无论你走到哪里，那么我觉得只要你想起，我们曾经有过这样一段过往，我曾经对你有所帮助，我觉得我已经很满意了，我很满足了，至于你的离去，那毫无疑问，对这个团队是一个损失，但是我想这个团队的存在是承认每个个体的员工的选择和他们的价值观的。 主持人：成先生是特别注重个人价值的完美的体现，而谭先生特别注重整个团队的利益，你该不同意他的说法，是吧？ 谭先生：我是这么讲，首先我觉得我们成君忆先生，是一个非常浪漫的一个人， 但是如果他真的去面对，这样的员工的时候，他会被气得噎不出气来，他会吐不气来的，你其实我们讲，我也有个理论，其实我们在当领导的过程当中，我讲了三段话叫做“领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的”。其实我在跟他讲这番话的时候，何尝又不是在想要留他，告诉他你对我很重要，但是在工作面前，在管理面对我们讲到的，用与不用的面前，我觉得领导人，一定要表现他的power（权力）。 主持人：荣海先生，您在工作当中，一定遇到过孙悟空式的员工。 荣海：我是惟一选D的。 主持人：你是惟一选D的。 荣海：那么确实，我一直在用这样的员工，而且现在还非常重视这样的员工。 主持人：这种方法特别奏效吗？ 荣海：对，我觉得不管你就是限定在这四答案当中，我觉得D可能是最好的，可能是最好的，因为要分析孙悟空这个人，他本身他很聪明，他有创意，他有热情，最关键的一点，孙悟空那人很善良，所以在一个企业当中，这一类的人是一定要用，问题是怎么能用好。我觉得你也不用，其实有的时候很简单，比如说我给他一个副总经理，我是总经理，我给他个副总的职位，充分体现他的价值。 主持人：那你在领导孙悟空，领导猪八戒，领导沙和尚的时候感觉到有一些领导的难度在里面吗？ 荣海：这当然了，这孙悟空当然是不断地在挑战你的领导，但是有挑战就不用孙悟空了吗？你这企业没有希望。企业一定要有这样，非常能干的人，他打下来的天地，是一块新的天地。 主持人：刚才我们台下的讨论都非常充分，大家都发现在自己的企业当中，有孙悟空这样的员工。所以我们要请问的是如果说在自己的企业当中出现了孙悟空这样的员工 。从您的情景领导理论来说，有什么样好的方法来领导他？ 保罗赫塞：确实我也遇到过这样的员工，我们也试过，现场所听到的各种方法我认为问题在于我们不能，无止境地去尝试不同的方法，我想从生产率的角度出发，我不会把孙悟空，从目前比较胜任的工作中进一步提拔。因为这样做的话会使他现有的优势丧失，在我们的现实社会中，经常会发现有的人晋职了，但他们的能力还没有达到这一步，他们还没有晋职所需要的技能，因此在提拔孙悟空之前，还必须对他进行指导和培训，孙悟空也必须有心学习，要不然就会浪费时间。 谭先生：我想补充一点就是其实在现实的工作当中，老板对孙悟空类似孙悟空这样的员工，其实都还是非常有意愿想要用的，就像成先生讲的，我当然想非常用他，恨不得把他用到极致。如果你要硬要给我冠一个我这是很阴险的。那其实。 主持人：我也情愿阴险。 谭先生：对，对，对。我经常讲一句话当我们有被别人利用的，价值的时候，反过来说明我们是有价值的，这是一个辩证的哲学 ，对吧？第二个我想讲的一个概念就是，孙悟空这样的人呢，我要给给我们荣海老总要唱一点反调，就是如果我还要不断地给他发工资，给他一个委以重任，给他提拔到副总经理的时候，其实你这个组织的价值导向，就发生了根本性的变化，那你就是在用他的能力可是他却不能，他在伤害整个团队，你却于整个团队是不顾的，那我想这样的话呢，会让你的团队变成，一个人在天上飞，整个团队在地上跑，那你要的是什么样的团队会不会有这样的危险。 主持人：荣海先生。 荣海：刚才我的前提是在用孙悟空的同时，也把猪八戒和沙和尚用到极致，我用孙悟空就是希望猪八戒、沙和尚有一天能成为孙悟空，这就是因为一个企业有众多的孙悟空，这个企业一定是非常强的，是吧？如果一个企业，永远都是有孙悟空，也有非常多的猪八戒和这个沙和尚，而且他们不能够成长，这个企业是没希望的。 高先生：我注意到，他们两位自己背景的身份的差别，因为荣海更多是站在股东层面，老板层面来讲话的，他是站在职业经理层面讲话的，这个差别非常大，那么实际上我因为唐僧是总经理，他不是老板，还不是董事会成员。 主持人：他不是董事会成员。 高先生：他就是总经理，那么他是总经理的情况下呢，他要考虑，他的最强势的这个副总经理，是不是对他去取经这样一个使命构成一种威胁。 谭先生：所以我为什么要选择C，尽管可能冒一个很大的风险，说我是很阴险的，但是我没有办法。我觉得这种可能是最安全的办法，因为过去孙悟空干过，这样的事情，被压到五指山下了，所以你不能就证明，他以后不再干这样的事情，所以你还是应该有一手，虽然唐僧并不是董事会的成员，因为上面还有观音等等，他毕竟还是日理万机的一个人，而且也每天面对的很多挑战，难题还会接踵而至。 主持人：这第三道难题，可能是最难的一道题，所以呢，我们还要再让保罗赫塞先生再一次进入到我们的情景当中，来给我们提炼出这个时候该有什么样的领导力，来 咱们看一看，最难的这道题。 一天，唐僧的上级领导观音视察团队， 观音：唐经理，为了提高团队的战斗力，现在我要求你提拔一个员工做部门经理。 这下，唐僧犯了难。 悟空呢，他虽然能力很强，但是他管理能力很弱，而且人际关系不太好，而且是一个经常不服从管理的刺头。 八戒呢，他本来就没有什么业绩，但是你们不知道吧：他可是观音姐姐的亲戚，如果提拔他会显得自己惟利是图，从而使自己丧失威信； 沙和尚呢，虽然他有业绩，但不是最强的，而且他没有后台，能力又一般，提拔他难以服众啊！ 如果你是唐僧，你会提拔 A：孙悟空 B：猪八戒 C：沙和尚 主持人：这个题目真的好难，这个时候必须接到上级的指示，一定要在内部提拔一个人来担任部门经理，如果您是唐僧，您会提拔谁呢？我们这个时候，会盯着你手中的牌子ABC。 保罗赫塞：这个问题对我来说很容易，在那个阶段我惟一能做的就是去外部招聘一个，符合条件的人。 主持人：当然这个对您来说，是特别容易的一件事，但是刚才片子当中告诉我们了，这是董事会的意思，你难道可以不听董事会的吗？ 保罗赫塞：我想我可以跟他们所有人一起努力，帮他们成长，发展，但是在现阶段他们还无法得到提拔，我在很久以前就知道，鸡屎是做不了鸡肉沙拉的，这样我自己会去，其他的公司另找职位，我不会留在一个注定要失败的公司。 主持人：其实我想很多人心里，可能都想着要提拔孙悟空，大概孙悟空看了你的那本孙悟空是个好员工之后，就笑了。但是今天，听了保罗赫塞的话之后，他就哭了。但是台下的几位，我们还不知道，大家心里面希望提拔谁，来，各位手中有三种选择的可能性，但究竟谁能够从中脱颖而出，我们来看看各位的选择，请亮牌。成先生选择的是孙悟空，谭先生选择的是沙和尚，然后接下来高先生和荣先生都是选择孙悟空。再接下来坎贝尔选择的是猪八戒，特别出人意料的一个答案，然后忻榕女士同样选择了孙悟空，再沙和尚，还有一票，你看大家举了那么多的孙悟空，你不会动心吗？ 保罗赫塞：不会。 主持人：不会。 保罗赫塞：有的时候，真理掌握在少数人的手里。 主持人：好了，那我们这个四票，看看是不是强有力的票，能够来改变一下，保罗赫塞对孙悟空的看法。尤其是对孙悟空特别有情感的成先生，来，您作为第一辩手上场。 成先生：我想保罗先生到外面去，寻找一个人的话，也无外乎就是这三种人，那无外乎是另一个孙悟空，或者是另一个猪八戒，或者另一个沙和尚，那么从内部选拔和从外部选拔，也就是说从人物类型上面来讲，他们并没有任何不同，那么我想我作为总经理，我选择这样一个部门主管，我可以用我的方式来帮助他，当然他会有一些缺点，但是我会用我的方式来帮助他，让他更好地发挥他的优势。 主持人：忻榕女士。 忻榕：我觉得前提是孙悟空认同取经这一个使命，他并没有说我不想去做，这是第一。目标是一致目的；第二，他有能力；第三点，他也在这个过程当中呢付出了很多的代价，也有很多的贡献，他是一个，应该说如果一个人，有三种心理上的一种需求的话 他是一个成就感需求非常强的人，如果我们把猪八戒和沙和尚作为他的两个员工，你要把他带好，也是你的一种成就。 主持人：是。 忻榕：就像你去取经一样的，达到这样的一种成就，作为绩效评估的一个项目来说 培养员工，我想他会花更多的精力，他会去关注这一点，当然他可能技能不够，这是我们需要去帮助他的地方。 主持人：刚才我们阐述了，他们选择孙悟空，提拔孙悟空的理由，难道我们错了吗？ 保罗赫塞：我确实听到了，各位很有逻辑的言论，但是我想再次提出如果你要提拔孙悟空，他的技能表现在哪里呢？他比别人更优秀吗？他与将要领导的员工相处融洽吗？他确实表现出了一些优势，但是在组织团队过程方面，他并不比别人优秀，因此我不认为孙悟空能够承担重任。如果我会派一个人去完成一项任务，跟他说这是你的任务，你去完成吧，由你自己承担风险，那么我会选择孙悟空，但是要领导一个团队完成任务，我不会选择孙悟空，虽然他有能力，但是这个能力。 主持人：在保罗赫塞的眼里，它不是一种领导力，所以不打算提拔孙悟空，接下来我们看到的，这个坎贝尔先生，是最特立独行的一个答案，他选择的是猪八戒。是不是你知道，他和董事会是亲戚的关系？你肯定看得最仔细，看到他给表姑，换煤气罐的那个画面，对东方的文化理解得比较深，您为什么会提拔猪八戒？ 坎贝尔：我必须要根据你给予的要求来选择一个人，那个人必须关心自己所在的团队和团队的发展，如果我正确地理解了，这几个人物的话，我们的选择是在关心团队的人和不关心团队，只关心自己的人之间进行，我想我们可以采取诸如金钱的方式来奖励孙悟空，孙悟空反正不关心自己的团队，因此作为董事长或者总裁，如果不断地给孙悟空，以金钱上的奖励，孙悟空肯定会同样高兴，这是个好点子，也给了团队一个很好的讯息。 主持人：坎贝尔先生选择的是猪八戒，在现场还有两票是投给沙和尚的。听一听原因。 谭先生：我是选了沙和尚，当然我首先会赞成，我也希望用外聘的方式，可是我们大家都知道，我还是很容易进入到，我们中国式企业的管理情景当中去，就是很多民营企业引进了花高薪代价引进了很多，我们叫做空降兵。可是空降兵在中国的特别是民营企业的内部阵亡率高达80甚至90，是因为他水土不服。那我为什么选择沙和尚，请大家注意一个问题，孙悟空是三次离开这个团队，猪八戒也是时刻想着，惦记着要回高老庄的，对吧？动不动一遇到挫折，他就想回高老庄，说明他是存有异心的。而且大家注意发现没有，在整个过程当中，沙和尚永远是在挑着那副担子，从来没有看过孙悟空挑过担，所以我们把这个引喻成叫做，沙和尚是最有执行力，最勤勤恳恳，最兢兢业业最能够做实事。老板，其实很多中小企业主，都更希望看到的是这样的人，我在给我的学员在沟通的时候，我经常会讲到这个概念，我说你发现吗？每当这个老板，就是我们讲的唐僧，被妖怪虏住之后，被绑在柱子上，我们孙悟空是化作苍蝇，去调戏这位老板。老板，好舒服吗？时刻要提醒老板，你不要忘记我对你的贡献，你到了年底怎么给我分红，对不对？不分红，我明天离开你，我叫你死得更快。这就是孙悟空的心态，这种人绝对不能提拔。是，那个时候我相信，唐僧肯定是很痛苦，那我们还注意到一个情节：每当当然我们要承认，最终降住了妖怪，把老板救出来第一个跑上去拥抱老板的是谁？大家注意，沙和尚，从行为心理学上来讲，这个时候的抚摸，当老板受尽了凌辱身体的接触和抚摸，是最能产生情感。如果如果我是老板，我还是愿意选沙和尚。 主持人：虽然你找到了非常多的细节，而且特别能够打动人，但是明显有两只手举起来要反驳您的意见。 谭先生：谢谢，谢谢。 主持人：来。 荣海：我觉得首先弄清楚部门经理是干什么的，部门经理他是要完成一些管理领导职责的，他不是用情感用意愿，就能担任这个部门经理的。站在这个立场上，我还是赞成用孙悟空，但是孙悟空经常破坏制度，所以你就要在用孙悟空之前，首先要加强制度建设，要有紧箍咒，让他在领导的同时，他要知道，我能够，还能管住他。 主持人：旁边的刘先生选择的就是沙和尚。 刘先生：对，我为什么会选择这个沙和尚呢，因为我如果选择了孙悟空，首先我其实在一个也是把我的价值观，定义就是说，我是以赚钱业绩挂帅的。但是实际上，孙悟空的人际技能是最差，在这三个里面是最差的，所以说在我们现实的工作中，培养一个员工的技术技能，远容易培养一个员工的人际技能。人际技能很难改变，所以说我会提拔沙和尚。但是我可能会付孙悟空更高的工资，孙悟空是出去打妖的，他是出去跑市场的，所以他的工资可