营销组织结构研究ppt课件

营销组织结构研究,主讲包政,主题,如何建立“研产销一体化”的营销组织（企业）,2,直线职能制的局限性,第一部分,1、直线职能制的组织设计,行政部长,审计部长,人事部长,计划部长,信息部长,财务部长,营销中心总经理,制造中心总经理,研发中心总经理,总监（若干）,副总裁（若干）,战略规划部长,办公室主任,总裁CEO,经营管理委员会,4,2、直线职能制组织的极限,1亿美元 1000员工 多品种经营 混乱与失效 改变组织方式,5,3、直线职能制组织的失效机理,四位一体的障碍 第一个障碍：内在的统一性 第二个障碍：部门专业化 第三个障碍：人员专业化,6,4、第一个障碍：内在的统一性,统一于市场（松下、IBM） 统一于技术（日立、索尼、本田、惠普） 推拉功能（H） 原理（创造与发明） 渊源（理念与长处） 资源配置（手机） 组织方式（推广与推销）,7,8,5、第二个障碍：部门专业化,部门内压力 部门间边界 企业转变成专业化部门王国 最终利润责任落空 等级结构条件下的秩序 鼓励错误行为 禁止正确行为,9,研发,制造,营销,高层决策机构 高层职能部门,CEO,统一于 CEO,10,6、第三个障碍：人员专业化,立场、观点、方法 优秀的工匠 高水平的市场研究 最现代的会计制度 科学的人事管理 完善的工艺,11,7、直线职能制组织的出路,迄今为至“企业组织结构”只有三种基本类型： 其余如“矩阵制”与“品类经理制”都是变型。,直线职能制,母子公司,事业部制,12,事业部制改造的难点,第二部分,1、事业部制运行模式,战略层与实施层分离 高管团队的发育 事业部长的选拔 资产的界定 预算体系的建立 权力体系的改变（纵向与横向） （参阅下图）,14,15,2、事业部制改造的现实难点,品种规模不均衡（R、M、D） 产品功能、销售区域、客户或销售对象趋同 权力再分配（法人治理结构） 利益再分配（现代组织原则）,16,3、事业部制改造的现实问题,资源共享与责任压力 不完全事业部制 R&D 制造中心（OEM） 矩阵制结构 高速公路与航空港 家庭父母共管（参阅下图）,17,PC事业部,XS事业部,DM事业部,销售公司,CEO,XJ事业部,PC人员,XS人员,DM人员,XJ人员,行政性职能,销售分公司,18,品类经理制的实践,第三部分,1、品类经理制的组织设计,网络资源共享（T、H） 品类（产品或品牌）代言人 品类经理制,20,2、品类经理制的条件,责任结构的组织 权力结构的组织 三个和尚 “寡妇制造者”职务,21,中心总监制的错误,第四部分,1、“中心总监制”的组织设计,决策层,控制层,实施层,副总裁,总裁CEO,计划中心,财务中心,信息中心,行政中心,人事中心,审计中心,营销中心,制造中心,研发中心,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,物资部,配送中心,B车间,A车间,质检部,市场部,销售部,科研所,23,A车间,B车间,配送中心,销售部,分销渠道,科研所,机修车间,动力车间,物资部,争夺市场,质检部,市场部,24,2、 “中心总监制”的实施难点,“控制层”或“各中心”，有无资源以及支配资源的权力？ 如果没有，就无所谓“控制”。 如果有，那么“实施层”各个职能单位，必然要受到“多头领导”。 “各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管 “各中心”就是一个个“大部门” “大部门”之间的协调必然落到“决策层”,25,3、 “中心总监制”的错误,决策层陷入“日常经营管理的决策”之中 支配资源的权力上移 控制层不是面向“流程”的控制 “中心总监制”的实质是“直线职能制” “中心”不为业务流程与最终成果承担责任,26,4、“中心总监制”的实施条件,业务流程的贯通与规范 信息系统的健全 “责任结构”的组织,27,整体营销的组织,第五部分,一体化协同,1、 研产销一体化的营销组织,生产,研发,营销,争夺 市场,29,2、 核心业务统一于争夺市场,研发,制造,营销,核心业务 - 统一于争夺市场,争夺 市场,30,3、 支持业务统一于“核心业务”,采购,核心业务,支持业务,企业内部基础设施,运输,内配,仓储,31,4、其他业务统一于“支持业务”,战略,支持业务,其他支持业务,纪审,政工,财务,信息,安全,人事,管理,32,营销组织的设计,第六部分,1、营销组织设计的目标,近期谋求“点 / 线（流程）效率”； 远期谋求“面（基于战略的系统）效率”。,34,2、线（主流程）效率的含义,各环节“出货”尽可能的快与多； 各环节“存货”尽可能的不多与不少； 使“存货”转化为“出货”的“运营成本/费用”尽可能地少。,35,3、主流程效率的财务意义,满足一个企业生存的必要条件： 提高“利润额”； 提高“资金利润率”； 提高“现金流量”。,36,4、设计的要点,以营销为龙头 进行部门价值排序 进行部门定位 确立部门责任边界与权限 确立部门协同规则 建立KPI考核评价体系 建立基于绩效与贡献的分配体系,37,5、以营销为龙头,任何企业只有一个经营重心 以营销为龙头就是“统一于市场” 营销中心不是生产系统的“销售者”，而是“采购者” 营销中心进入市场之后，内部主要业务流程（价值链）将统一于市场竞争 按争夺市场的要求，内部“研产销”展开协同,38,研发,制造,营销,横向协同,高层决策机构,CEO,统一于 争夺市场,统一于 CEO,39,6、进行部门价值排序,按争夺市场的要求，对内部“研产销”进行价值排序 “后道工序”决定“前道工序”，后道工序就是用户,40,7、进行部门定位,营销中心 行政管理中心 成本 / 费用中心 销售收入中心 销售利润中心 制造中心-成本中心 研发中心-费用中心,41,8、营销责任与营销能力,总体营销的责任-市场责任与业绩责任 总体承担责任的能力如下所示： 产品力-节奏与速度，主打产品/品种结构/期量标准/质量与成本，毛利空间 分销力-市场地位（1）与销售业绩提升，关键零售户比例/市场占有率/主要产品市场占有率/销售收入/货款回款/销售费用（率）/资金占用/库存周转 推广力-节奏与速度，产品概念、买点、售点与热点 宣传力或品牌力-企业形象、产品品牌、渠道宣传与软体广告 另外还有促销力、服务力、情报力,42,9、营销中心的责任边界,市场地位-（市场占有率，客户占有率，品牌价值提升与客户满意度） 销售效率-（销售任务完成率，销售利润率，费用率与资金占用率） 创新-（关键零售户比率，人均销售收入增长率与新产品/新市场开拓速率） 降低销售费用-（强化品种结构与主打款机，控制存货，加强周转，深化与客户的联系） 队伍建设-（提高访问顾客的数量与质量，在一线岗位上采集.处理.传递一手信息）,43,9-1 营销中心的定位（示例）,企业生产经营的龙头、企业最终客户代表、销售利润中心； 打造强势品牌，提高市场份额，直接为顾客创造价值。,44,9-2 营销中心的职能（示例）,市场与品牌战略 市场调研与分析 品牌营运 营销策划 市场开拓与产品销售 企业CI管理 公共关系管理,45,9-3 营销中心的权限（示例）,产品生产计划的决定权 产品价格的决定权 品牌概念的决定权 企业媒体运作的决定权 外界媒体合作建议权 企业CI建议权,46,9-4 营销中心的KPI指标（示例）,市场占有率与覆盖率 品牌价值提升与顾客满意度 销售利润率 销售费用效率比 市场销售预测准确率 应收帐款周转率 企业美誉度,47,10、确立研发中心责任边界,新品推出的节奏与速度 强化品种结构 突出主打产品 加强推广速度 增加适销对路的新品,48,10-1 研发中心的定位（示例）,费用中心 满足与引导市场需求 产品竞争力的责任者 产品制造成本的设计者,49,10-2 研发中心的职能（示例）,产品设计与开发 产品和技术开发战略 原料开发 工艺研究 课题研究 知识产权管理,50,10-3 研发中心的权限（示例）,工艺技术标准的立法权 原辅料需求计划的决定权 原料基地选择的建议权,51,10-4 研发中心的KPI指标（示例）,技术与产品储备和市场战略适配度 技术与产品储备量 响应市场的开发速度 产品标准完整性,52,11、确立制造中心的责任边界,成本、质量与交货期 提高生产柔性 降低盈亏平衡点的产量 缩短生产周期 在“期量”上，提高响应销售的速度 从“备货生产方式”向“定制生产方式”转化,53,11-1 制造中心的定位（示例）,成本中心 市场产品需求的提供者 企业内部成本中心,54,11-2 制造中心的职能（示例）,根据市场需求计划组织生产 生产全过程质量管理 生产成本控制 安全生产管理,55,11-3 制造中心的权限（示例）,生产作业计划编制权 生产过程控制权 生产组织协调权,56,11-4 制造中心的KPI指标（示例）,交货期 产品合格率 制造成本 安全事故控制率（发生次数）,57,12、确立部门协同规则,确立理性权威 / 信息化 / 量化 建立基于战略目标任务的“计划预算”体系 建立“KPI考核评价”体系 建立基于“绩效与贡献”的分配体系,58,谢谢！,59,