企业财务管理战略ppt课件

第四章 企业财务管理战略,1,【内容介绍】 本章主要是阐述财务战略的内容、财务战略环境分析、投资财务战略、筹资财务战略和利润分配战略等内容。 【学习目标】 了解财务战略的定义、内容，能够掌握财务战略的环境因素分析、投资财务战略制定的方法、评价与选择的方法，理解与掌握筹资战略的类型、筹资战略与企业战略的关系、股利分配战略的内容等。,2,第一节 财务战略管理产生的背景,随着社会经济的迅速发展和科学技术的飞速进步，企业的运营环境在最近十几年里发生了深刻的变化。过去那种相对单纯和比较稳定的内外环境已不复存在，代之而起的是一个极为复杂而又急剧变化着的环境，导致企业和环境之间的相互作用日趋复杂和强化。,3,财务管理是企业经营管理的的重要组成部分，现代企业财务管理也时刻面临着一个多元的、动态的、复杂的财务管理环境，没有财务管理的适当配合，任何企业战略都将成为空中楼阁。,4,战略管理条件下企业的财务管理必须具备战略思想，要理解企业战略，支持企业战略，从战略的全局来考虑和设计社会企业的财务行为。,5,正如科普兰等人合著的美国著名畅销书，价值评估中的概述：“过去十年，思想与活动都曾水火不容的两个支系公司财务和公司战略，经剧烈冲突后融为一体。公司财务不再是财务专家的禁地，公司战略也不再是总经理的特区。战略导致两者之间联系日趋紧密和明显。”（汤姆科普兰，1997）,6,第二节 财务战略管理的内容,一 、财务战略的定义和特征 （一）概念 为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程，即为财务战略。,7,1、企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其它各种战略的质的规定性。 2、企业财务战略的目标是谋求企业资金的均衡和有效的流动和实现企业总体战略。,8,3、强调了企业环境因素的影响。财务战略管理区别于一般战术管理的根本特征之一就在于它对环境的重视。这是财务战略环境分析的特征所在。 4、强调了财务战略也应具备战略的一般特征：全局性、长期性和创造性等。 5、企业财务战略的定义，既包括了财务战略的研制，也包括了财务战略的实施，这与我们对战略这一概念的用法是一致的。,9,二、 财务战略在企业战略中的地位和作用 企业战略大致可以分为公司总体战略、经营单位战略和职能战略三个层次。 公司总体战略所要解决的问题是明确企业应在哪些经营领域中从事经营活动，决定发展或收缩哪些经营领域，进入或退出哪些经营领域，进而将资源合理配置。,10,经营单位战略对于企业集团来说表现为各分公司战略；对于多产品线的生产企业来说，表现为多产品线相关部分战略。 职能战略是上述两个层次战略在各职能方面的具体化，如生产战略、营销战略、财务战略、人力资源战略等。,11,12,三、 财务战略的内容 （一）企业资金筹集战略，主要解决战略期间内企业筹集资金的目标、原则、方向、规模、结构、渠道和方式等重大问题。 （二）企业资金投放战略，主要解决战略期间内企业资金投放的目标、原则、规模、方式和时机等重大问题。 （三）企业收益分配战略，主要解决战略期间内企业纯收益特别是股份制企业的股利如何分配的重大方针政策等问题。,13,四、 财务战略的类型 （一）快速扩张型财务战略 快速扩张型财务战略是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量的进行外部筹资，更多的利用负债。,14,快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。,15,（二）稳健发展型财务战略 稳健发展型财务战略是指实现企业财务绩效稳定增长和资产规模平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业一般将尽可能优化现有资源配置和提高现有资源使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本来源。,16,实施稳健发展型财务战略的企业一般财务特征是“低负债、高收益、中分配”。,17,（三）防御收缩性财务战略 防御收缩性财务战略是指以预防出现财务危机和求得生存和新的发展为目的的一种财务战略，实施防御收缩型财务战略的企业一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的财力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。,18,“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略企业的基本财务特征。,19,第三节 投资战略管理,企业资金投放是指为获得未来的经济利益和竞争优势而把筹集到的资金投入到一定的事业或经营活动中的行为。投资不仅是企业战略意图的一种重要表达方式，而且还是由计划转向实施的桥梁和推动企业战略实施的车轮。,20,一、 投资战略目标 为了保证企业战略目标的顺利实现，企业必须制定相应的多元化投资战略目标。资金投资战略目标的分类如下： 1、收益性目标。这是指企业获利程度方面的目标，如利润额及利润率，投资报酬率，每股盈余和股票价格等指标。 2、成长性目标。指那些能表明企业成长、发展程度的目标。比如企业规模扩大，企业产量增加，销售额上升，技术装备水平提高等等。,21,3、市场占有率目标。这是以占领市场、提高企业市场占有率为企业资金投放的直接目标。 4、技术领先目标。技术领先目标是以在某项技术上占据领先地位为目标。 5、产业转移目标。企业投资的目的是为了改变生产方向，从一个行业转向另一个行业，或实现经营多角化。,22,6、一体化目标。指企业投资的目的是进行前向或后向或水平一体化，以取得或建立有保证的销售渠道、关键技术、原材料供应基地和能源供给目标等等，这是企业避开竞争威胁，增强竞争优势的重要途径。 7、社会公益性目标。这是指提供社会公共效益方面的目标，如环境保护、公共交通、节约能源等等。,23,二、 投资战略的制定方法 下面介绍几种常用的战略投资分析方法 （一） SWOT分析法,24,任何组织在制定战略方案之前总要对组织内部和外部的环境进行全面认真的分析。在内部环境分析中，既要搞清自己的力量和优势，也要明确自己的弱点和不足；在外部环境分析中，既要发现一些有利的机会，也要意识到某些不利的成胁。对上述四类因素的综合分析就是所谓“力量、弱点、机会和威胁分析法”，取其英文字头，简称“SWOT分析法”,25,这种分析方法是在正确认识自身优势与劣势的基础上，扬长避短，抓住机遇避开威胁的一种制定战略的方法。企业内部的优势、劣势、机会与威胁一旦确定，管理者即可着手制定投资战略。,26,投资战略应充分利用外部机会，避免或克服外部威胁；充分利用内部优势，克服内部劣势。,27,企业在特定的情况下，有一些特定的资金投放战略可供选择。图5-4-1表明某些投资战略与不同的SWOT因素组合之间的关系。,28,图中横、纵两轴把平面分为四个区域，横轴表示内部力量和弱点，纵轴表示外部机会和威胁。,29,30,在图中，最有利的情况当然是“增长”区域A。在这一区域内，外部环境机会很多，内部力量也很强，因此企业可以趁机增加投资大力发展。应该采取的战略是把力量集中在现在的产品和市场上，或者通过合并或兼并方式使企业迅速扩大,31,“退缩”区域C恰恰是最糟糕的情况，内部弱点明显，外部威胁巨大，收缩或退出自然是惟一明智的选择。,32,在右下方的区域D中，内部力量很强，同时也面对外部巨大的威胁，此时公司可以在稍有不同的领域中施展自已的力量，即在相关领域内进行多样化投资，在相关领域内与别人合并或兼并别人都是恰当的投资战略。在左上方区域B中，环境机会很多，但内都弱点也很多，所以企业应采取战略行动来克服或避免这些弱点。,33,（二） 波士顿矩阵法 波士顿矩阵法主要包括以下两个内容： 1、划分战略经营单位（SBU） 管理者首先把整个企业划分为若干个战略经营单位(Strategic Business Unit，SBU)，就是把企业分为若干个与规划目的相关联的战略实体。在企业实践中，战略经营单位一般都是按所处的产品市场情况来划分，划分战略经营单位之后，要根据相对市场占有率和行业增长率两个指标对其进行评估。,34,2、比较SBU或经营活动 以市场占有率和相对增长率为二维，构成一个矩阵，再根据对每个SBU的评估情况标在矩阵中，即要对其进行比较，见图5-4-2所示。,35,36,第一区域称为“明星”。所谓“明星”就是高增长行业中的市场领先者。也就是说，此区域中的SBU不仅位于高增长行业中，而且拥有较高的相对市场占有率。由于同时具有竞争实力和扩展机会，因此可以为企业提供长期的利润和增长的可能性。,37,现有的“明星”一般都能提供高额利润，因而为企业的投资提供足够的现金。未来的“明星”却一般都需要有大量的现金资助才能巩固其市场地位，以便击退竞争对手的进攻，成为现实的“明星”。,38,第二区域称为“问号”。此区域内的SBU具有较低的相对市场份额和较弱的竞争能力，不过它们所依托的行业是高速增长的行业，因此为企业提供了长期获利和发展的机会。如果能得到适当的帮助，注入大量的现金，增加厂房、设备和人员，跟上快速发展的市场，“问号”就可以转变为“明星”。关键是管理者必须首先确定哪一个“问号”有可能转变为“明星”，也就是值得投资。这也正是“问号”这个名称的来源。,39,第三个区域叫作“现金牛”。尽管处于低增长率行业（成熟行业），但占有的相对市场份额较高（竞争能力强）的SBU就叫作“现金牛”，它们是行业中的成本领先者，位于学习曲线的右下方。波士顿分析认为这种状况可使SBU保持高利润，能够产生大量的正值的现全流量，不过，行业的低增长率预示着缺少未来的发展机会，因此不能向其进行大量的投资。,40,第四个区域叫作“瘦狗”。处于低增长行业同时市场份颁也低的SBU就叫“瘦狗”。它们所在的行业没有吸引力，本身又缺乏竞争能力，因此对企业的贡献不大，虽然也能带来正值的现金流量，但利润很低或亏损，即使要维持其很低的市场份额，也需要大量的资本投资。,41,如何利用波士顿矩阵法制定最佳投资战略呢？,42,应该把有希望的“问号”转变为“明星”。巩固现有“明星”的地位作为企业的长期目标，这就需要把来自“现金牛”的大量现金用于对某些“问号”的开发和未来“明星”的资助上。 对远景不明或下确定的“问号”应减少或停止投资，以避免或减少企业现金资源的浪费。 完全停止对“瘦狗”的投资，退出所在行业。 如果企业缺少足够的“现金牛”、“明星”和“问号”，就应采取兼并或退出等战略对整个组织加以全面的调整。,43,（三） 通用电气经营矩阵分析法 与波士顿分析法一样也要把整个组织分为若干个SBU，并从两方面对它们进行评估：一个是行业的吸引力，另一个是SBU在本行业中的竞争实力。,44,45,通用电气经营矩阵如图所示：水平方向表示竞争地位左边强，右边弱；垂直方向表示行业吸引力，上面高，下面低。该法认为，处于“输家”上的经营活动或 SBU应减少或停止投资；对于“胜者”和有希望成力胜者的经营活动或SBU应予给予必要的现金资助；,46,对于有希望的问号也应给予支持，以便使之转变为“胜者”；对于“利润生产者”应充分利用其强有力的竞争地位，使之尽可能地提供利润，用于对“胜者”和某些“问号”的资助；对于不会提供长期收益的“平均经营者”，可以设法使之转变为胜者，也可以考虑停止投资。,47,管理者通过通用电气经营矩阵分析，可以知道整个企业的经营活动是否是一个平衡的经营组合。在一个“平衡”的经营组合中，应包含有多数的“胜者”和少数的“利润生产者”，只有这样才能提供必要现金流量，支持未来的“胜者”和有可能成为胜者的“问号”，保证合理的利润和未来的发展。,48,49,（四） 生命周期矩阵分析法 生命周期矩阵分析法是根据企业各项业务所处的产品市场生命周期阶段和业务的大致竞争地位决定战略类型的方法。,50,51,生命周期矩阵分析法对企业制度投资战略具有如下指导作用： 1、对处于引进阶段的“盈”业务一般采取迅速扩大规模和提高差别化程度的投资发展战略； 2、而对发展阶段的“盈”业务还应争取使其具有成本优势，甚至于成为同行业的成本领先者。 3、处于成熟阶段的“盈”业务有能力将市场上其他竞争对手驱赶出去，因此还能在该产业中继续经营下去但不宜过多投资发展。,52,4、处于衰退阶段的“盈”业务虽然通过集中于某个细分市场在目前尚可有盈利，但由于市场在逐浙消失，所以仍应及早作好撤资退出的打算。 5、处于发展阶段和成熟阶段的两个问号业务有两个出路：一是在“盈”业务的资金支持下提高竞争地位而成为“盈”业务；二是通过紧缩或退出战略，将转移出来的资金用于支持处于发展阶段的”盈”业务或发展新的业务。 6、处于引进和发展阶段的“亏”业务尚有提高市场竞争地位的可能只是会需要追加大量的资金。,53,（五） 行业结构分析法 波特教授，在他的竞争战略一书中提出，任何行业，不管是国内行业还是国际行业，其竞争性质都取决于以下五种竞争力量：行业的新进人者、替代品、买方、供方和行业中原有的竞争者。,54,55,由于上述五种力量决定着企业产品的价格、成本和投资，因此也就决定了行业的长期盈利水平。同时，由于不同行业中这五种力量的大小是不一样的，因而也就造成了不同行业的高低不同的利润率。通过行业结构分析，企业可以发现该行业是否能提供较高的持续盈利机会，并可结合企业实际情况决定是否向该行业投放资金，从而确定投资的方向与领域。,56,三、企业投资战略类型 （一）发展型投资战略 发展型投资战略又根据企业投资方向的重心不同，分为内含发展战略和外延发展战略。 1、内含发展型投资战略,57,（1）资源开发型。这种资源开发实际上是一种企业内部能量的开发、投资。,58,一是对供应主要原材料、配套件的生产经营单位进行投资，或组织自行供应部分或全部原材料、配套件和劳务，以对供应的数量、质量进行更有效的控制和降低成本。二是对人才开发进行投资。 三是对企业文化建设进行投资。 四是进行感情开发投资。,59,（2）技术开发型。在这种类型中，企业投资侧重于产品的设计水平和生产技术水平的提高。包括为提高产品质量、增加品种、提高生产率和降低成本而开发技术。,60,投资一般通过以下三个途径实现：一是引进技术。二是企业自行研制新技术、新产品。三是对外投资。,61,（3）销售开发型。销售开发型投资战略主要从两个方面进行，一是对原有产品市场的深度和广度迸行开发；二是对新产品市场进行开发。后者又可以称为需求引导。,62,销售开发的投资主要通过以下途径实现：一是投资于广告宣传活动，扩大企业和产品商标的知名度。二是投资建立销售网点，与代销单位建立起良好的业务关系。三是建立售前售后服务网点，鼓励消费者对产品提出改进建议。,63,2、外延发展型投资战略 （1）只有一个中心的外延发展型投资战略。只有一种中心产品、一种中心技术或一个中心市杨。投资方向只集中于这一中心之上。这种战略的特点是：企业的复杂程度相对较小，力量易集中，目标易确定，对成果也易于评价和衡量。,64,（2）多中心的外延发展型投资战略。这一战略的特点是：企业通过投资进入不同的行业、不同的市场，其投资方向相对分散。多中心的外延发展有一个使多角经营协调统一的问题。,65,这一战略可以从两个角度进行：第一，以市场为统一多角经营的基础。第二，以技术为统一多角经营的基础、在以市场或技术为基础的两种投资战咯中，企业必择其一。,66,（二） 稳定型投资战略 稳定型投资战略适用于稳定或下降行业中的企业。这些企业的市场规模已无法继续扩大，企业产品在质量、性能、形式上已没有什么改变的余地，供需达到一定的平衡，这时的企业只有防御之功而无进攻之力，继续投入资本已经意义不大，因此，这种战略的特点是努力寻找新的投资机会。,67,（三）退却型投资战略 退却型投资战略多用于经济不景气、资源紧张、企业内部存在着重大问题、产品滞销、财务状况恶化、政府对某种产品开始限制以及企业规模不当，无法占领一个有利的经营角等情况。这种投资战略的特点是：从现经营领域抽出投资，减少产量、削减研究和销售人员，出售专利和业务以收回投资。,68,退却型投资战略可分为两种：一是完全退却的投资战略。当企业受到全面威胁，即将破产时，将全部资产清算出卖以收回资金，偿还债务。二是部分退却的投资战略在企业受到严重威胁时，为了生存，企业将部分非关键产品或技术出卖，或者委托别人管理，放弃在某一领域的努力，紧缩经营规模，转产经营别的产品或与其他企业部门合并。,69,（五）组合型投资战略 组合型投资战略是上述三种战略中任两种或两种以上的组合，其结构可能是几种战略的整体组合，也可能是各战略类型中某些部分的组合。在企业的实际工作中，战略往往不是一个单一的战略，而是综合了上述三种战略中若干部分的综合性战略，尤其对于规模较大，产品种类和规模繁多，面对的市场相当复杂的企业而言，更是如此。,70,四、 投资战略方案的评价与选择 （一）企业资金投放战略方案的设计依据 设计资金投放战略方案必须以对资金投放的一些基本条件、因素的分析、评价为前提，这些条件、因素是资金投放战略方案设计的导向思维，也是它的设计依据。,71,（二）资金投放规模的确定 投资规模即企业对选定的产品或投资领域的投资数量。由于投资规模而带来得规模经济并不是无限的，当投资规模达到一定程度，如再扩大规模将使成本上升，投资效益下降，出现投资规模的不经济性。因此，就有一个最佳投资规模的问题。,72,1、社会对该产品的需求总量预测以及市场竞争状态分析 2、根据该产品的技术特点和所在行业的特点进行规模经济分析，即选择合理的生产经营规模 3、分析生产经营规模与投资规模的制约因素 4、进行投资额估算,73,（三）投资方案的评价与选择 投资方案的评价、选择一直是现代财务理论关心的焦点问题。在长期的研究和实践中，人们提出了多种评价投资方案优劣的方法。从理论上讲，贴现的现金流量法（Discounted cash Flow Method，简称DCF法）被认为是最成熟的和比较科学的方法之一。,74,第五节 企业资金筹措战略,一、 筹资战略目标 现代财务管理理论一般均认为是否“企业价值最大化”是衡量企业筹资优劣的唯一目标。,75,（一） 满足资金需要目标 （二） 扩大和保持现有融资渠道目标 （三） 低资本成本目标 （四） 低筹资风险目标 （五） 提高筹资竞争力目标,76,三 、企业筹资战略环境分析 1、经济周期 2、行业差别 （1）资产流动性 （2）资本密集度 （3）行业的成熟期 3、资本市场 4、所有制形式,77,5、企业经济效益水平、变化速度和平稳程度等因素 6、投资项目性质和生产技术配备能力与结构 7、金融与经济传统 8、其他因素,78,四 、评价筹资结构对于企业战略一致性的标准,79,五、筹资渠道与方式的战略选择 （一） 资本特点分析 不同筹资渠道与方式所筹资的特点如表5-5-1,80,81,82,（二） 企业资金筹措渠道与方式战略类型及其实施措施 企业资金筹措渠道与方式战略类型可分为以下几种： 1、内部型资本筹措战略 内部型资本筹措战略也称为经营型筹资战略，是指主要从企业内部开辟资金来源，筹措所需资金。这一战略主要的资金来源包括：留存盈余或利润留成，包括从利润中提取而形成的一般盈余公积金等；从销售收人中回收的折旧、摊销等无需用现金支付的费用；资金占用减少，周转速度加快所形成的资金节约等,83,2、金融型资金筹措战略 金融型资金筹措战略主要指企业通过与金融机构建立起密切的协作关系，有效地利用这些金融机构的信贷资金，以保证随时获得长期稳定贷款的筹资战略，这是一种从企业外部以间接金融方式筹集资金的战略。,84,3、证券型资金筹措战略 证券型资金筹措战略指主要依靠社会资金来源，通过发行各种有价证券特别是发行股票和债券等方式来筹集资金的战略。,85,4、联合型资金筹措战略 联合型资金筹措战略指主要依靠企业间的联合，通过企业间信用、吸收、合并、收买、投资等方式，充分利用其它企业的资金力量和金融力量进行筹资的战略。,86,（1）通过企业间信用筹资 （2）通过企业的联合突破单一企业筹措资金的能力界限，从而取得金融机构的贷款或者是政府的资金援助。 （3）通过吸收、合并、收买等方式，一方面利用对方企业的资金力量或金融力量，另一方面通过合并来扩大销售额和利润，以此来增强企业的资金筹措能力。,87,（4）通过举办合资企业、合营企业和补偿贸易等方式利用外商资金，以此来解决资金不足问题。,88,5、结构型资金筹措战略 结构型资金筹措战略是指企业多种筹资渠道与方式筹资并重，不存在单一的重点筹资渠道与方式。这种战略实际上是一种综合性的筹资战略，它是上述四种不同筹资战略的某种组合。,89,六、 企业资金筹措能力分析及开发 资金筹措能力是指企业从各种资金来源获得资金的能力，它集中表现为在一定时期内，企业能够筹集到的资金的数量和质量。由于资金是一种具有稀缺性的重要经济资源，企业间筹资竞争往往非常激烈。,90,l 、内部资金筹措能力的一般估计 企业内部资金来源就是企业在其所获得的收入和利润中重新投入到企业生产经营过程中，参加资金再循环的那部分资金。所以企业内部资金筹措能力主要决定于企业的收入水平、盈利能力及有关财务政策（如股利政策、折旧政策）等因素。企业内部资金筹集能力可大致估什如下,91,92,2、负债资金筹措能力的一般估计 企业负债资金来源，就是企业通过借债的方式所能获得的资金。企业的负债资金筹措能力，主要取决于企业的盈利水平与资金来源结构，一定的盈利水平是企业偿还借款本息的保证。而资金来源的结构（主要是负债资金与权益资金之比）则反映了企业财务风险的大小。,93,一般情况下，只有这两方面的情况良好，潜在的债权人才会有信心把资金借贷给企业，企业才能以合理的利率和条件得到所需的借款。现在假设企业的盈利能力是有保证的，则企业的负债资金能力可大致估什如下：,94,估计的未来股东权益总数（目前的股东权益预期新的股东权益税后净收益股利）行业平均负债股东权益比率现有负债（长期的和短期的） 新的负债能力,95,3、权益资金筹措能力的一般估计 权益资本来源，即企业通过发行新股或以其它方式增资获得资金的能力。股东或潜在的股东们投资于某一企业，主要目的是期望得到较高的利益回报，因此权益资金筹措能力主要决定于企业的盈利能力及给股东的回报（如每股盈余或每股股利的大小等）。,96,净收益（最好增长年份） XXX 减：净收益（正常增长年份） XXX 额外净收益（净收益） XX EPS（正常预期水平）潜在可发行新股股数预期股票发行价格新股能力估计发行成本发行新股可得资金,97,4、资金筹措能力的综合分析 企业总的资金筹措能力是其内部资金筹措能力、负债资金筹措能力和权益资金筹措能力的总和，但不能视为上述三个估计的简单算术之和。,98,1、提高盈利能力，改善资金结构 企业的留存盈余等内部积累本身是企业资金来源的一条重要渠道，而盈利能力强资金结构合理的企业，其自存盈余就可望大大提高，从而增强企业的内部筹资能力。,99,2 提高对金融机构的交涉能力 企业从外部筹资的很大比重来自于金融机构的贷款，因此提高对金融机构交涉能力十分重要，它能在很大程度上影响和决定企业获取贷款的能力,100,3、增强企业领导和资金筹措人员不断开发利用新的融资渠道和工具的能力 4 扩大企业影响，提高企业信誉,101,5、促进产融结合 6、制定有效的企业战略。,102,第六节 股利分配战略管理,（一）股利战略的涵义 股利战略就是依据企业战略的要求和内、外环境状况，对股利分配所进行的全局性和长期性谋划。,103,（二） 股利战略的内容 股利战略处理的内容主要包括三个方面：,104,股利战略处理的内容主要包括三个方面： 1、股利支付率，即确定股利在净收益中所占的比重，也就是股利与留存收益之间的比例为何，这是股利战略上一个最重要也是最困难的问题。 2、股利的稳定性，即决定股利发放是采用稳定不变的政策或是变动的政策。 3、信息内容，即决定希望通过股利分配传达何种信息给投资者。,105,（三）股利战略目标 股利战略目标应该是： 1、保障股东权益，平衡股东间利益关系。 2、促进公司长期发展。 3、稳定股票价格。,106,二、股利分配战略的制定 （一） 股利战略的制定步骤 股利战略的制定可按下列步骤进行： 1、分析影响股利分配的外部因素 （1）法律方面的限制 （2）债务合同条款限制 （3）股东对股利分配方案的意见 （4）宏观经济环境状况等,107,2、分析影响股利分配的内部因素 （1）现金流量因素 （2）筹资能力因素 （3）投资机会因素 （4）公司加权资本成本 （5）股利分配的惯性,108,109,