重庆自考工作分析小抄.doc

第一章1、 工作要素：指工作中不能够继续分解的最小动作单元。2、 任务：工作中为达到某种目的而进行的一系列活动。3、 职责细分：既可以作为工作分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以 以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书中。4、 职责：指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来表达。5、 职权：指依法赋予的完成特定任务所需要的权力。6、 职位：担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置就是一个职位。7、 职务：是由组织上主要责任相似的一组职位组成的。8、 工作族：指根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。9、 职业：指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。10、 职业生涯：指一个人在其工作、生活中所经历或将要经历的一系列职位、工作、职业。11、 职系：指职责繁简、轻重、大小及所需资格条件并不相同，但工作性质充分相似的所有职位的集合。12、 职组：指若干工作性质相近的所有职系的集合。13、 职级：指同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件十分相似的所有职位的集合。14、 职等：指不同职系之间。职责的繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位的集合。15、 工作分析：对职位信息进行收集、整理、分析与综合，以确定工作岗位的目的、职责、任务，以及完成工作所需的技能、知识、能力和任职资格需求的一系列活动。16、 工作研究由泰勒和吉尔布雷斯夫妇首创。17、 工作流程：指一个工作单位中的成员为了生产某种产品或者服务而从事的一系列活动。18、 职位说明书：工作分析通常以职位说明书的形式来描述工作的职责、活动和任职资格，为人力资源管理活动提供各种有关工作方面的信息和资料。其包括工作描述和工作规范。19、 胜任特征模型：对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定胜任工作所需的关键能力和技能掌握的熟练程度。20、 工作分类：是在工作分析和工作评价的基础上，采用科学的方法，根据工作性质和特点，对组织内的工作在纵向和横向两个维度进行的划分。21、 职位评价：是在工作分析的基础上，系统地对各职位的价值进行评价，从而确定各职位的相对价值和相互关系的过程。22、 工作分析需要明确的内容：（1）此项工作做什么 （2）为何要做这项工作 （3）工作何时做 （4）工作哪里做 （5）谁来完成工作 （6）需要对谁负责 （7）如何完成工作 （8）工作预算是多少23、 工作分析的最终成果：（1）职位说明书 （2）职位分析报告24、 工作分析的目的：（1）为人力资源管理人员收集所需要的一切有关员工及工作状况的相 关资料 （2）为人事决策奠定科学的基础25、 工作分析时机的选择：（1）一个新的组织建立时，新的企业、部门或岗位由于目标的分 解，组织的设计和人员的招聘等都需要进行工作分析 （2）由于战略调整和业务发展，使工作内容、工作性质、工作流 程发生变化，需要进行工作分析 （3）企业由于技术创新、劳动生产率的提高，需要重新进行定岗、 定员、定编 （4）新的管理模式的导入以及制度建设的需要，比如，绩效考核、 晋升、培训机制的跟进需要进行工作分析 （5）企业涉足新的行业和外部客户需求提高时，也需要企业进行 及时的工作分析26、 工作分析的意义：（1）为各项人事决策提供了坚实的基础 （2）通过对人员能力、个性等条件的分析，做到人尽其才 （3）通过对工作职责、工作流程的分析，“使才能尽其职”，避免人力 资源的浪费，提高工作效率 （4）通过工作环境、工作设备的分析，使人与机器相互配合，更好协 调，使才尽其用，职尽其用，以完成组织的目标 （5）能科学的评价员工的业绩，有效的激励员工27、 工作分析的作用： （1）工作分析在战略和组织管理中的作用 a.实现战略传递 b.明确职位边界 c.提高流程效率 d.实现权责对等 e.强化职业化管理 （2）工作分析在人力资源管理中的作用 a.为人力资源规划提供有效准确的依据 b.合理安排组织中各项工作任务 c.明确管理者和员工各自的工作职责和目标 d.为工作再设计和员工职业生涯规划提供依据. e.为进行科学的绩效管理提供客观的评价标准 f.为员工招聘提供有效的信息 g.为降低培训成本，提高培训效率提供前提 h.明确组织中上下级的汇报关系 i.明确工作岗位在组织中的相对价值，保证薪酬的内部公平性28、 工作分析容易陷入的误区： （1）重技术，轻理念 （2）重结果，轻过程 （3）重繁复，轻简洁 （4）重形式，轻应用 （5）重现状，轻战略第二章1、 我国古代学者的社会分工思想 （1）管仲提出“四民分业定居论”将职业分为士、农、工、商 （2）孔丘提出了脑力劳动和体力劳动分工的思想 （3）荀况把分工称为“曲辨”，特别强调分工的整体功能2、 国外学者的社会分工思想 （1）柏拉图对社会分工的论述 （2）亚当斯密对社会分工的论述3、 工作分析的发展历史 （1）工作分析的萌芽阶段（18世纪20世纪初） a.丹尼斯狄德罗在编纂百科全书过程中的资料调查与研究（18世纪中期） b.美国内政改革委员会的工作绩效研究（18601900年） c.芒斯特伯格的工业心理学研究（19世纪末） d.泰勒的科学管理原理（20世纪初） e.吉尔布雷斯夫妇的动作研究（20世纪初） （2）工作分析的形成阶段（19141945年） a.宾汉的人员配置和任职资格开发研究 b.斯科特的军衔资格标准、入伍新兵分类以及面谈考评等研究 制定军衔资格标准 编制“军官职业技能说明书”“入伍申请表”与“人员调查表” 促进军队面谈考评的科学化 将军队研究成果运用于政府部门和企业 （3）巴鲁什等人的工薪设计研究 （4）美国社会科学研究会的工作技能标准开发研究 （5）美国的国家研究会的工作能力指标体系设计研究 （6）美国的职位研究会对就业指导词典，职业编码表，职位名称词典以及人事配置表的 开发研究 编写就业指导词典 编写职业编码表 开发职位名称辞典 设计人事配置表4、 现代工作分析的发展（1945年后） （1）工作分析方法技术的开发 职位分析问卷的开发 功能性工作分析法 工作要素法的开发 关键事件法的开发 工作任务清单/综合职业信息分析计划的开发 （2）工作分析的应用 工作分析在职位评价和薪酬管理中的应用 工资分析在劳动纠纷处理法律中的应用 工作分析在人员录用生理条件分析中的应用 职位信息网络的发展5、 工作分析面临的挑战 （1）工作分析者面临的挑战 （2）组织体系面临的挑战 （3）工作本身的多样性面临的挑战 （4）工作条件的变化面临的挑战 a.社会环境的变化 b.技术的变化 c.组织经营环境的变化6、 工作分析未来的发展趋势 （1）工作分析战略化 （2）工作分析信息来源扩大化 （3）工作分析技术信息化 （4）对客户进行工作分析 （5）角色说明书取代职位说明书第三章1、 问卷调查法：工作分析中最通用的一种方法，具体来说，指采用调查问卷来获取工作分 析的信息，实现工作分析的目的 优点：（1）费用低、速度快、节省时间，不影响正常工作 （2）调查范围广，可用于多种目的，多样用途的职位分析 （3）调查样本量大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况 （4）调查的资源可以数量化，由计算机进行数据处理 缺点：（1）设计理想的调查要花费较多时间，人力、物力、费用成本高 （2）要经常向员工解释与说明调查问卷，降低了工作效率 （3）容易受被调查人员不配合等因素影响，从而影响调查质量2、 职业分析问卷法：是一种结构严密的工作分析问卷，是目前最普遍和最流行的人员职业 导向职位分析系统 职业分析问卷的5个尺度：（1）具有决策、沟通和规划能力 （2）执行技术性工作的能耐 （3）身体灵活性与体能活动 （4）操作设备与器具的能力 （5）处理资料及相关的条件3、 职能工作分析法：是一种以工作位中心的分析方法，它是美国培训与职业服务中心的研 究成果4、 管理职位分析问卷法：利用工作清单专门针对管理职位分析而设计的一种工作分析方法5、 设计问卷时应注意的问题：（1）明确要获得何种信息，将信息化为可操作的项目或问题 （2）每个问题的目的要明确，用语应简洁易懂，必要时可附 加说明 （3）调查表的调查项目可根据工作分析的目的加以调整，内 容可简可繁6、 观察法：是一种传统的职位分析方法，指工作分析人员直接到工作现场，亲自对特定对 象的作业活动进行观察、收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人 与工作的作用以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表的形式记录下来， 然后进行分析与归纳总结的方法 优点：工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求，适用于那些工作内容主要 用身体活动来完成的工作 缺点：（1）不适用于脑力劳动成分比较高的工作以及处理紧急性情况的间歇性工作 （2）容易造成某些员工难以接受，他们觉得自己受到监视或威胁，从而在心理 上产生对工作分析人员反感，同时也可能造成操作动作变形 （3）不能得到有关任职者资格要求的信息7、 工作日写实法 （1）分类：a.个人工作日写实 b.工组工作日写实（同工种工组工作日写实与异工种工组工作日写实） c.多机床看管工作日写实 d.自我工作日写实 e.特殊工作日写实 （2）意义：a.可以全面分析、研究工时利用的情况，找出工时损失的原因，拟定改 进工时利用的措施 b.总结推广工时利用的现金经验，帮助广大工人利用工时，提高劳动生产 率 c.为制定或修改定额所需要的布置工地时间、休息与生理需要时间和准备 与结束时间提供资料 d.为最大限度增加作业时间，规定工人与设备在工作日内合理的负荷量提 供必要的数据 （3）工作写实日的对象和范围： a.写实的对象：先进的，一般的或后进的工人 b.写实的范围：可以是个人也可以是集体 c.写实的内容：可以是典型也可以是全面的 （4）工作日写实的程序 a.写实前准备 根据写实的目的选择对象 事先调查写实对象和工作状况 写实人员要把写实的意图和目的向写实对象讲清楚，以便取得工人的积极配合 明确划分写实事项，并规定各类工时的代号，以便记录 b.写实观察记录 c.写实资料的整理与分析 计算各类活动消耗的时间 对所有的观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数 编制工作日写实汇总表，在分析、研究各类工时消耗的基础上，分别计算出每类 工时消耗占全部工作时间和占作业时间的比重 拟定各项用于改进工时的技术组织措施，并计算通过实施技术组织措施后，可能 提高劳动生产率的程度 根据写实结果，写出分析报告8、 访谈法：一种应用最为广泛的职位分析方法，指工作分析者就某一个职位或职务面对面 地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法 优点：a.可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解 b.运用面广，能够简单而快速地收集多方面的工作分析资料 c.由工作者亲自讲出工作内容，具体而准确 d.是工作分析员了解短期直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问 题 e.为任职者解释工作分析的必要性及功能 f.有助于与员工沟通、缓解工作情绪 缺点：a.访谈法需要专门的技巧，需要受过专业训练的工作分析人员 b.比较费口才，费力气，工作成本较高 c.搜集上手的信息往往被扭曲，易失真 d.访谈法易被员工认为是他工作业绩的考核或认为是其薪酬调整的依据，故会 夸大或弱化某些职责 访谈法的种类：a.个别员工访谈法 b.群体访谈法 c.董事人员访谈法 工作分析访谈法的内容：a.工作目标 b.工作范围与性质（面谈的内容） c.工作内容 d.工作的责任9、 关键事件法：指确定关键的工作任务以获得工作上的成功 关键时间记录的内容：a.导致该事件发生的背景原因 b.员工的行为哪些是特别有效的，哪些是无效的 c.关键行为的后果能否被认知 d.员工控制上述行为后果的能力 优点：a.被广泛用于许多人力资源管理方面 b.由于行为可观察、可测量，所以通过对职位行为的描述而建立的 行为标准更加准确 c.能更好地确定行为的任何可能的利益和作用 缺点：a.需要花大量时间去收集那些“关键事件”并加以概括和分类 b.并不对工作提供一个完整的描述 c.对中等绩效的员工难以涉及，遗漏了平均绩效水平10、 文献分析法：是通过现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析来获取工作信息的工 作分析方法 优点：a.分析成本较低，工作效率较高 b.能够为进一步工作分析提供基础资料、信息 缺点：a.一般收到的信息不够全面，尤其是小型企业或管理落后的企业往往 无法收集到有效，及时的信息 b.一般不能单独使用，要与其他工作分析法结合起来进行 操作流程：a.确定信息来源（包括内部信息和外部信息） b.确定并分析有效信息 应注意的问题：a.搜集文献应当客观、全面 b.材料与评论要协调、一致 c.针对性强 d.提纲要简单但要突出要点 e.适当使用统计图表 f.不能混淆文献中的观点和个人主观的思想11、 主题专家会议法：指与熟悉目标职位的组织内部人和外部人，包括任职者、直接上司、 曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人以及咨询专家、外部 客户、其他组织标杆职位任职者等，集思广益的过程 特点：a.参与预测的人员必须是与预测问题有关的专家 b.可以把某些难以用数字模型定量化的因素考虑在内，在缺乏足够统 计数据和原始资料的情况下，可以给出定量估计12、 主题专家会议法的具体形式 （1）.专家会议调查法：是根据市场具体预测的目标和要求，向一组经过挑选的 有关专家提供一定的背景资料，通过会议的形式对预测 对象及其前景进行评价 应该注意的问题：a.选择的专家要合适 b.预测的组织工作要合理 （2）头脑风暴法：组织各类专家相互交流意见，无拘无束地畅谈自己的想法， 敞开思想发表自己的意见，在头脑中进行智力碰撞，产生新 的思想火花，使预测观点不断集中和深化，从而提炼出符合 实际的而预测方案 a.头脑风暴法的规则：不批评别人的意见 提倡自由奔放的思想 提出的方案越多越好 提倡在别人方案的基础上进行改进或与之结合 B.头脑风暴法的类型：直接头脑风暴法 质疑头脑风暴法 （3）个人判断法：是用规定程序对专家个人进行调查的方法，这种方法是靠个别 专家的专业知识和特殊才能进行判断预测 （4）集体判断法：是在个人判断法的基础上，通过会议进行集体的分析判断，将 专家个人的见解综合起来，寻求较为一致的结论的预测方法13、工作要素法：是一种典型的开放式人员的导向性工作分析系统 优点：a.开放程度高 b.操作方法和数值的标准转化过程具有一定的客观性 c.对人员招聘过程中的人员甄选以及确定培训需求具有重要的应用价值 缺点：a.初步确定目标工作的工作要素时，过于依赖工作分析人员来总结要素 b.评分过程比较复杂，需要强有力的指导与控制 c.焦点小组成员在工作要素评价是，容易偏向于肯定回答，认为这些要素 很重要，另一些要素也很重要，难以取舍 包括的要素：a.知识 b.技能 c.能力 d.工作习惯 e.个性特点 工作要素法的实施步骤：a.提出工作要素，有主题专家组来完成 b.利用工作要素表对工作及其下级子要素进行评估 c.对评估结果进行解释和描述，以确定最终的工作要素 及其子要素14、 临界特质分析系统：是完全以个人特质为导向，目的是为了提供标准化的信息以辨别人 们为基本完成和高效完成某类工作分别至少需要哪些品质特征 （1）临界特质分析的主要步骤：a.选择和培训分析团队成员 b.完成TTAS卡 c.整理并总结TTAS卡 （2）工作要求与任务分析的主要步骤：a.收集材料 b.设计工作描述问卷 c.问卷填写 d.问卷分析 e.工作描述的初步结果 f.比较TTAS和DATA的结论 （3）技术能力分析的主要步骤：a.确定最低要求 b.确定培训需求要素 c.形成技术能力说明书TTAS 15、 测试法：是一种比较传统的工作分析方法，常运用在生产型的组织中，测定工序作业时 间内各项操作的正常工作消耗值，为制定工时定额提供依据（1）基本功能：a.以工序作业时间为消耗对象，对制定工时定额提供数据资料 b.通过测时，总结和推广先进的方法和经验并不断改进，减轻体力消 耗和劳动强度 c.合理确定工作岗位的劳动负荷量，以便改善劳动组织提高劳动生产 率 d.为掌握岗位的劳动负荷量以及体力劳动强度分级提供依据 e.弥补其他工作分析法无法获得的工时数据资料（2） 影响测试结果的因素：a.测试对象的技能、经验和操作水平等 b.设备、机器和工具的管理性及运行水平 c.物料的品质是否良好并受控 d.工作流程的合理性和工艺参数的规范性 f.工作现场的有序性和工作环境的保证性16、 工作抽样法：根据概率和数理统计学的原理，对工作岗位随机的抽样调查，利用抽样调 查得到的数据资料是对总体状况的做出推断的一种方法 （1）工作抽样法的作用：a.用于调查员工的工作时间利用情况，掌握各类工时消耗的 比重 b.用于订制劳动定额，检查劳动定额是否先进合理，是否符 合企业的实际需要 c.用于研究机械设备的运转情况，调查设备的利用率、故障 率 d.用于改进工作程序的操作方法 （2）工作抽样法的运行步骤：a.明确调查目的 b.进行作业活动分类 c.确定观测次数 d.确定观察时刻 e.检验抽样数据 f.评价最后的抽样结果第四章1、 工作分析的基本流程：（1）确定工作分析信息的用途 （2）搜集与工作有关的背景信息 （3）选择有代表性的工作进行分析 （4）搜集工作分析的信息 （5）同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息 （6）编写职位描述和工作规范2、 工作分析的准备阶段：（1）确定需要收集的工作分析信息类型 （2）确定收集工作分析信息的渠道 （3）确定工作分析信息的收集者 （4）确定选择收集工作信息所使用的方法 （5）确定工作分析的目标和侧重点 （6）制定总体的工作分析实施方案和流程3、 工作分析的实施阶段：（1）与有关人员进行沟通 （2）制订具体的实施操作计划 （3）实际收集与分析工作信息4、 工作分析结果的形成阶段：（1）与有关人员共同审查和确认工作信息 （2）形成职位说明书5、 工作分析的应用与反馈阶段：（1）职位说明书的培训与使用 （2）职位说明书使用的反馈与调整6、 工作分析实施中常见问题及对策 （1）准备时期：a.明确工作分析的目的和意义 b.高层的支持和认可 c.加强工作分析小组的管理 d.争取各部门管理者和员工的参与配合 （2）调查时期：a.通过让员工正确认识工作分析的本质来解决信息正确的问题 b.根据不同的对象来设计问卷 c.把业务流程规划和工作分析相结合 （3）分析编写时期：a.使用规范用语 b.和咨询顾问合作 （4）试用和调整时期：a.根据试用情况调整职位说明书 b.保留调整记录 （5）正式运用时期（职位说明书在实践中没有被有效应用） 在编制职位说明书的同时编制出工作分析的管理制度，包括如何使用职位说明 书、什么时候修订、修订流程是什么等，并定期检查各部门是否按制度执行（6）持续改进时期（没有把工作分析阶段性成果及时反馈给员工） 定期评审职位说明书第五章1、 职位描述：对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，其主要内容包括工作的目 的、职责、任务、权限、工作的环境条件、工作的负荷等2、 基于未来的职位分析包括：a.基于战略与组织的分析 b.基于流程分析3、 工作标志：是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职位的基本标志4、 工作概要：只用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由5、 工作范围：指该职位的任职者所能掌握的资源的数量和质量，以及该职位的活动范围 （工作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动 范围三个方面）6、 工作职责的内涵：任何一份职位描述中都必然会包含关于该职位主要做什么的内容，这 一部分在职位描述中常常被称为工作职责（1）基本特征：a.完备性 b.成果导向 c.稳定性 d.独立性 e.系统性7、职责梳理的方法：（1）给予占率的职责分解 （2）基于流程的职责分析8、 基于战略的职责分解：（1）确定职位目的 （2）分解关键成果领域 （3）确定职责目标 （4）确定达成职责目标的行动 （5）形成初步的职责描述9、 基于流程的职责分析： （1）流程分析的目标与意义 （2）流程分解的步骤： a.通过职位内的分析，理顺职位内部各项职责之间的逻辑关系 b.通过只为见分析，寻找职位的流程入口与出口 c.去除职位间的职责重叠，填补职责真空 d.明确职位在各项职责中扮演的角色，并用规范化的动词进行描述10、 职责的定量化信息可分为两类：（1）描述性数据 （2）评价性数据11、 履行程序：又称为职责细分，它是对工作职责的进步一分解，是针对每项工作职责具体 如何完成的过程性描述履行程序的建立有两种思路：（1）自上而下的职责分解法 （2）自下而上的归纳法12、 工作权限：指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层次与 控制力度13、 工作权限与组织分权的关系：根据组织理论，权限的安排必须服从于组织的战略，与职 位的工作职责相对应、与流程相协调、与任职者的职业化素养相适应14、 业绩标准：是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责的完成情况的规定15、 业绩标准的筛选：（1）关键性 （2）可操作性 （3）可控性 （4）上级职位的认可16、 工作压力因素：主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不适的因素17、 工作环境条件：主要针对操作工人的职位描述，起目标是界定工作的牡蛎环境在多大程 度上会对工人造成身体上不适或者影响其身体健康第六章1、 任职资格：指与工作绩效高度相关的一系列人员特征，具体包括为了完成工作并取得良 好的工作绩效，任职者所具备的知识、技能、能力以及个性特征要求2、 职位分析中的任职者资格：包含上述变得一部分，并且表现出不同的形式3、 建立任职资格的基本方法：（1）基于逻辑推导的任职资格体系 a.以工作为导向的推倒方法 b.以人员为导向的推倒方法 （2）基于定量化职位分析方法的任职资格推断 a.基于企业实证数据的任职资格体系 b.基于公共数据资源的任职资格体系4、 显性任职资格包括教育程度、工作经验、工作技能、培训要求5、 隐性任职资格指工作能力要求第七章1、职位说明书：它是明确只为目的、主要职责、工作关系、基于任职要求等的说明性文件2、填写职位说明书的要求： （1）基本原则：a.对职位信息进行分析而非罗列 b.针对的是职位而非人 c.列举事实而非判断 d.职位目前的状况而非过去或将来的状况 e.内容完整，不要有遗漏 （2）填写职位说明书过程中的常规要求： a.工作综述 b.工作职责（包括：业务职责 管理职责） c.工作联系 d.工作权限 e.工作绩效标准 f.工作要求（包括：学历 知识要求 体制要求 能力要求 工作经验） g.工作条件（包括：环境特征 劳动强度 办公设备）第八章1、 职位评价的含义：根据工作分析的结果，按照一定的标准，对工作的性质、强度、责任、 复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估的活动 （1）内容：工作的任务和责任，完成工作所需要的技能，工作对组织整体目标实 现的相对贡献大小、工作的环境和风险等 （2）特点：a.职位评价衡量的是企业所有职位之间的相对价值，而不是某一个职 位的绝对价值 b.系统、全面的职位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础 c.由于对性质相同相近的岗位，制定了统一的测量、评定标准，从而 使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横 向和纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用 d.对岗位工作任务的繁简难易程度、责任权限大小、所需要的资格条 件等因素，在定性分析的基础上进行定量的测评，从而以量化数值 表现出工作岗位的综合特征 （3）优点：在进行职位评价的过程中，属于职位的各类任务的性质和数量，已具体 地进行了测量，这样有助于更好地为各职位分配工作任务，从而改善工 作组织部门结构和企业的一般管理 （4）缺点：a.它的引进和管理花费的时间和资源相当多 b.虽然职位评价可能是改善工作组织结构和任务分配情况的有益起点， 但它本身却无法达到这一目标，如果不设法补救这一不足必然造成不 良后果 （5）原则：a.对岗不对人原则 b.适应性原则 c.评估方法，评估标准统一原则 d.过程参与原则 e.结果公开原则2、 职位评价的常用方法和操作流程 （1）职位排序法 步骤：a.获取职位的有关信 b.成立职位评价委员 c.选定参与排序的职位 d.对排序法的标准达成共识 e.进行比较和排序 f.评价者各自监视排序的结果，对其中不合理的地方进行调整 g.综合评价委员会排序的结果，得出最终的排序 （2）职位分类法：通过制定出一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将他们 归到各个级别中去 步骤：a.需要对职位进行工作分析，得到职位描述和职位规范信息 b.同职位排序法一样，也是需要建立一个评价小组对职位进行分类 c.建立一个职位级别体系 d.要将组织中的各个职位归到合适的级别中去 （3）因素比较法 步骤：a.进行工作分析，建立职位说明书，成立进行职位评价小组 b.选择一些在组织中普遍存在的、工作内容相对稳定，具有较为公认 的市场工资水平的职位作为基准职位 c.分析这些基准职位，找出一系列共同的报酬因素 d.将每个基准职位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上 e.将待评价的职位在每个因素上分别与基准职位相比较，确定待评价 职位在各个因素上的分值或工资率 f.将待评价职位在各个报酬因素上的工资率或者分数相加汇总，得到 评价职位的工资水平3、 要素计点法：选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给 各个水平赋予一定的价值，这个分值也称作“点数”；然后按这些关键薪酬 因素对职位进行评价，得到每个职位的总点数，以此决定职位薪酬水平 步骤：a.进行工作分析，并成立职位评价委员会 b.选择薪酬因素，并将这些薪酬要素建立起一个结构化的量表 c.根据这个评定量表对职位在各个要素上进行评价，得出职位在各个要素 上的分值，并汇总点数，再根据总点数处在哪个职位级别的点数区间内来 确定职位的级别4、 海氏职位评价系统：是将付酬因素进一步抽象为具体有普遍适用性的三大因素，即技能 水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表， 最后将所得分值加以综合，算出各个职位的相对价值5、 职位评价中应注意的问题 （1）确定工作岗位在工资序列中的相对位置，可以按照岗位名称或简单的经验法则 等，非正式的方式进行，也可以按照正式的程序，也就是职位评价的方式进行 （2）目前有多重可用的职位评价方法 （3）在选择一项职位评价方法，并让它适用于企业需要时，要记住主要目的并不是 在某种绝对意义上确定岗位的价值，而是有关各方关于岗位在企业岗位系列中 的位置问题上达成一致意见 （4）职位评价必须以准确的岗位资料为依据 （5）基准工作岗位选择是相对重要的一步，对非解析方法来说尤其是这样，在该方 法中，它们要被用作其它工作岗位评价的参照 （6）要素的选择和界定是实施解析式职位评价方法时比较关键的一步 （7）在评分法的方案中，各要素所占比重应该按有关均等，避免明显的或潜在的性 别歧视以及对现有工资结构的影响等注重实效的方式确定 （8）职位评价方案的范围对于要素的选择和限定具有重要影响 （9）应当给予所有员工有关职位评价目标和步骤的适当信息，那些直接介入评价工 作的人应当接受适当培训；应当让反对评价结果的人有申述权，并且应当建立 起当任务或责任变化后进行岗位重新评价的程序第九章1、 工作设计：就是为实现组织木匾和满足任职者个人需要，对组织中各类工作内容，工作 职能，工作关系等进行选择、确定、优化觉得活动过程2、 工作设计的内容：（1）要符合组织的利益，有利于组织的产出和收益的提高 （2）要注意个人因素，满足员工个人的发展需要3、 工作设计主要包括：工作内容、工作职责和工作关系的设计三个方面4、 工作设计分为两类：（1）对企业中新设置的工作岗位进行设计 （2）对已经存在的缺乏激励效应的工作进行重新设计，也称作工作 再设计5、工作内容的设计：（1）工作多样性 （2）工作从易到难的层次 （3）工作的完整性设计 （4）工作的自主性设计 （5）工作的反馈的设计6、 工作职能的设计：包括工作责任、工作权限、信息沟通、工作方法以及协作配合等方面7、 工作设计的原则：（1）因事设岗原则 （2）动静结合原则 （3）工作满负荷原则 （4）工作环境优化原则 （5）员工能力开发原则8、 工作设计的意义：（1）可以大幅度减少无效劳动，提高劳动生产率 （2）实现工作多样化，大大减少了由于工作单调重复和不完整导致的 工作者不良心理反应 （3）改善了人与物理环境、工作者与机器设备的关系，并且改善了工 作者之间的关系，特别是上下级之间的关系9、 工作设计的原理与方法 （1）基于科学管理原理的设计方法，机械型工作设计法 该方法主要设计形式：a.工作专门化 b.任务简单化 c.劳逸结合 d.自动化 （2）基于工效学原理的设计方法，生物型工作设计法和知觉运动型工作设计法 a.生物型工作设计法主要通过如下方式来实现： 力量设计 工作位置设计 运动设计 工作环境设计 工作制度设计 b.知觉运动型工作设计法主要通过如下三种方式实现 视觉性设计 听觉性设计 心理性设计 （3）基于人际关系理论的设计方法：激励型工作设计法 a.工作扩大化 b.工作轮换 c.工作丰富化 d.工作团队化 e.工作个性化 f.工作生活质量满意化 g.工作设计的综合模式，社会化技术系统10、 工作设计应该注意的问题（1）工作设计应体现组织或部门的关键使命和功能（2）工作设计应按照流程的要求，以客户为导向，追求系统的最优化（3）工作设计应反映工作的一般性要求，突出核心，降低成本（4）工作设计应考虑员工的接受能力和管理者的成熟程度11、柔性工作设计的主要特征（1）所有岗位由管理岗位和员工岗位组成（2）管理岗位由两部分组成：一部分是传统工作设计中的以部门为管理对象的管理岗 位，即行政管理岗位，其岗位是有限的，另一部分是在传统设计中的管理岗位基 础上增加的，主要以项目、业务为管理对象的管理岗位，不是部门领导也不是组 织领导，在理论上该岗位是无限的（3）行政管理岗位和以项目、业务为管理对象的管理岗位层次划分相对应（4）在薪酬分配制度上，两种管理岗位坚持同层次，同待遇的原则（5）行政管理员工可以横向流动到项目、业务管理岗位，项目、业务管理岗位也可以 横向流动到行政管理岗位，员工可以流动到这两种管理岗位中的任意一种12、 柔性工作设计的优越性（1） 在遵循一定规则的前提下，各岗位可纵横有序地快速流动，这不仅能使整个企业 组织充满活力与生机，而且也能增加组织对外界的适应力、应变力，从而提高组 织的市场竞争力（2） 管理岗位流动空间增大，从而能保证领导层进行必要而及时的新陈代谢，又能兼 顾管理人员的个人发展偏好（3） 员工岗位向上晋升的空间无限扩大，提高了员工的工作积极性与主动