管理学原理教案

管理学原理教案 导 论：为什么需要学管理提问：1、在我们的地球上，有什么地方不需要管理？管理与人类同在2、你所知道的管理是什么？讲五个问题管理与科技是社会发展的两个轮子（宏观）科学的发展和技术的实现也有赖于管理（宏观）管理是决定企业成败存亡的关键（中观）个人为什么需要学管理（微观）课程教学特点与学习要求一、管理与科技是社会发展的两个轮子（宏观）人们对管理的认识经历了一个由忽视管理到意识到管理、由意识到管理到重视管理的过程。这种认识发展的结果导致了战后“管理热潮”的兴起。这股热潮席卷了整个世界，它使管理成为全世界关注的热点。第二次世界大战结束后不久，英国曾派一些专家小组去美国考察工业方面的经验。他们很快就发现，英国在工艺和技术方面并不比美国落后，导致英国工业生产率水平较低的主要原因在于组织管理水平远远落后于美国。他们由此认识到，管理是可以使经济恢复并能促进其发展和取得成就的一种力量。1973年，美国著名管理学家杜拉克在总结战后管理热潮对世界各国经济发展的影响时指出：“经济发展和社会发展首先就意味着管理。第二次世界大战以后的早期就明显地显示出，在经济和社会的发展中，管理是决定性的因素。” 杜拉克著有数十部有关管理方面的专著，并被泽成20多种文字，在世界各国广为传播。卓越的学术成就给杜拉克带来了20多个名誉博士学位和无数个奖项。但是，杜拉克受到的最大赞誉还是来自于企业界。世界IT巨头美国英特尔公司总裁葛洛夫称：“彼得?杜拉克是一盏指引我们的明灯，他的著作让我们走出迷雾找到方向。”甚至还有一家著名美国公司的经理写信给杜拉克说，他的经理班子对杜拉克发表的每一篇论文都要进行反复的探讨，并总结本企业可以从中得到的教益。对于管理学家来说，恐怕再也没有比这更高的奖赏了。哈佛商业评论把他称为“当代不朽的管理思想大师”，经济学人周刊更称其为“大师中的大师”。这样，经济学家原来认为发展是储蓄和资本投资的传统看法已经不适用了。事实上，储蓄和资本投资并不能导致社会和经济发展。相反的，管理却能导致经济和社会的发展，从而导致储蓄和资本投资的发展。拉丁美洲流行的一句话所讲的，发展中国家并不是在发展上落后，而是在管理上落后。凡是在第二次世界大战以后取得经济和社会上迅速进步的地方，都是由于系统而有目标地培养管理人员和发展管理的结果。日本是第二次世界大战的战败国。战争使日本经济遭到了严重的破坏，整个国民经济在战争结束时已到达崩溃的边缘。但日本仅用了不到20年的时间，就一跃成为世界经济强国。促使日本经济高速增长的主要原因不是别的，正是管理。新加坡、韩国、香港、台湾等地战后都曾一片萧条，而他们也都是通过加强管理措施而发展起来的，成为举世瞩目的经济繁荣国家和地区。人类社会正面临着高技术产业化形成知识经济的时代变革。知识经济的产业支柱是：8信息科学技术生命科学技术空间科学技术新能源科学技术可再生资源科学技术新材料科学技术环境科学技术管理科学技术管理已经成为支撑现代社会存在与发展的重要支柱，无论是一个国家或是一个地区的社会经济发展，都越来越依赖于管理的发展，管理与科技是社会经济发展的两个轮子二、科学的发展和技术的实现也有赖于管理（宏观）科学有自己的体系与方法论；技术则除了以科学知识为基础外，经常需要依赖经验；而管理成为一门专门的学问和受到重视还是近几十年的事。科学发展的内在动力是客观事实与理论的互相作用，科学的基础是观察与实验，发展形式是逻辑与假设。科学的进步是人类对自然规律不断深入了解的过程，因此科学追求不断的创新。当新的事实与原有的理论发生无法调和的矛盾时，科学理论就不得不有所调整。科学上的是非只能通过客观的讨论和验证加以解决。1、管理创造科学研究和技术开发的环境科技部9月6日在厦门举行的新闻发布会上发布，经国务院科技领导小组批准，科技部今年已全面启动和实施“十五”期间国家重大科技专项，并力争在若干科技领域取得重大技术突破和实现产业化。“十五”期间，国家确定了12个重大关键技术攻关与产业化示范科技专项，包括超大规模集成电路和软件、信息安全和电子政务及电子金融、功能基因组与生物芯片、电动汽车、高速磁悬浮列车、创新药物与中药现代化、主要农产品深加工、奶业发展、食品安全、节水农业、水污染治理、重要技术标准等。这些专项的实施共涉及19个部门和22个地方，科技部投入经费将超过50亿元，带动配套投入预计近140亿元。2、管理构成科学研究体制现代科学已从过去搜集材料、整理材料的科学发展到系统化与整体化的科学。各门学科的相互渗透出现了许多边缘学科与综合学科。这些学科或是应用一门学科的方法去研究另一门学科的对象；或是综合多门学科的方法去研究同一对象。使不同学科的方法和研究对象有机地结合起来，不但揭示了客观世界许多新的秘密，形成了新的理论，开创了新的实验技术，同时也导致了新学科的建立和原有学科的改造。以推理、演算为主的数学在各学科的普遍化，加上电子计算机的应用，也促成各学科在方法上的互相借鉴，并且也丰富了数学本身。这样，传统的科学研究体制必须改革。现代科学研究体制强调灵活性，研究机构的设置和研究人员的配备要有利于各门学科的交流，要有利于各门学科的合作。这种用科学的方法来加速科学发展的做法，可以说就是科学的有效管理。3、技术方案的实现离不开管理技术则以实用为目的。因此，确认需求与满足需求是技术发展的前因与后果。一部小汽车包含2万个零件，汽车的柴油发动机要经过15000个加工处理过程。现代技术的发展已不能像从前那样，仅从机械、电机、电子、化工、材料等个别的专业领域出发，而必须从系统的观点加以掌握，是系统工程。 系统工程从需求分析、任务定义以及系统规范的制订开始，从功能与结构的角度、时间与空间的角度、各项资源与限制条件的角度，对系统规范进行分析，然后选择各分系统并指导其开发、制究发展作、测试与各层次的组合，最后完成符合任务需求的一个整体。系统工程综合了价值确认、研发、建造生产、部署使用、后勤维护等所有程序以完成系统目标，其中不仅包含了科学与技术性因素，也包含了经济、政治、社会因素，包含了管理的因素。系统工程可以说是技术与管理两者相结合的产物，它不仅充实了管理的内容，也对科学技术的整体性发展发挥了高度的促进作用。阿波罗计划科学、技术与管理三者是紧密地结合在一起。科学技术的进步离不开科学的管理；管理的发展同样需要科学技术的支持。三、管理是企业是决定企业成败存亡的关键（中观）杜拉克说：“在当今世界，管理者的素质、能力决定企业的成败存亡。”他把管理者及其管理活动放在公司运营的核心地位。成功的管理者在任何一个公司中都是个赋于公司以生命力的因素。“没有管理者的领导，生产资源就只是资源，永远也不会变成生产。”杜拉克著有数十部有关管理方面的专著，并被泽成20多种文字，在世界各国广为传播。卓越的学术成就给杜拉克带来了20多个名誉博士学位和无数个奖项。但是，杜拉克受到的最大赞誉还是来自于企业界。世界IT巨头美国英特尔公司总裁葛洛夫称：“彼得?杜拉克是一盏指引我们的明灯，他的著作让我们走出迷雾找到方向。”甚至还有一家著名美国公司的经理写信给杜拉克说，他的经理班子对杜拉克发表的每一篇论文都要进行反复的探讨，并总结本企业可以从中得到的教益。对于管理学家来说，恐怕再也没有比这更高的奖赏了。哈佛商业评论把他称为“当代不朽的管理思想大师”，经济学人周刊更称其为“大师中的大师”。案例分析：福州商界在震荡中重洗牌 1997年起火透福州的华榕超市十余家连锁店，今年元旦过后纷纷停业，似乎是要在激烈的零售业竞争中悄然隐退；曾经颇有人缘的大华都准备主动将自己拥有的五里亭卖场、华都商厦地下卖场及五一路广场店1层的场地所有权，转租给好又多集团，抽身退出超市业。与此同时，永辉超市迅速崛起，家缘超市被挤破门。榕城本土超市业的“潮起潮落”，让人们不禁感慨万分。自从麦德龙、沃尔玛、家乐福等国际三大零售业巨头大举进军福州，迅速打破了这个城市商业领域的平静，福州商界从此“地震”频发。华榕超市集团有限公司成立于1995年10月，是一家跨地区、跨行业的股份制企业。1996年初，首批8家连锁店在福州开张。华榕超市以“平民化、廉价性”为口号，兴盛一时，发展迅速。到1998年底，华榕超市连锁店达91家，其中加盟店39家。当时，“华榕”不仅在省内开店，还把连锁店开到了江苏、安徽等省外城市。1998年，“华榕”的营业额达3.4亿元，资产总额达1.76亿元。然而，仿佛是一夜之间，“华榕”由盛而衰，而且衰败得如此突然而迅速，让人措手不及。榕城本土超市到底怎么了？从表面上看，祸起麦德龙等超市巨无霸的半道杀出。原本风风火火的华榕等本土超市，在上个世纪末突然增加麦德龙等三家强劲竞争对手，日子一天不如一天了。价格竞争、服务竞争、货品竞争天天都在开仗。福州五四路华都超市，居然在去年底采用1333元甩卖29英寸大彩电的噱头争抢顾客，引来福州郊县农民半夜携被子到店铺前排队。沃尔玛不仅仅在超市卖日常用品、廉价电器，还把水果、蔬菜、熟食等集贸市场行货引入超市。沃尔玛把快餐桌椅摆进超市空地，在超市购物或者在超市附近活动的市民，定时可以前来享用廉价、舒适的午餐。在商品采购上，洋超市们严格依照国际惯例，尽可能避免采购中间环节，使自己所售商品做到直接从生产基地搬上货架，成本的下降为商品价格的下调提供了更大的空间。而这一招，恰恰捅到了那些本土超市的痛处。以一瓶茅台酒为例，在东街口地下超市卖到300元的茅台，到了沃尔玛却只需要花270元就能买到。如果仅仅将本土超市的衰微归罪于洋超市，而不去探究其背后更深层次的原因，就不免有些片面了。实际上，以华榕为代表的一批老超市的经营理念、模式、格局和竞争手段都显然已经落伍，在大举进攻的洋超市面前，显得力不从心，发生变故是迟早的事。总结得失，可归结为“三个忽略”：一是忽略管理，“大企业病”积重难返，盲目地扩大员工队伍，加大内耗，无法抵御采购中的腐败；华榕的滑铁卢：几年来，华榕公司凭借销售优势，大做“空手套白狼”的“无本”买卖。他们用延期支付供货商货款手段“圈”钱而迅猛扩张，1998年底，华榕超市连锁店达91家，其中加盟店39家，当年营业额达3.4亿元，资产总额达1.76亿元。接着，在根基不稳的情况下，华榕公司又盲目向外发展网点，结果出现严重亏损，在南京亏损1000万元，在苏州亏损250万元，在三明市亏损350万元。亏损额不断增加，华榕就变本加厉地拖欠货款，直到2001年资金实在无法周转之时华榕超市集团净债务达5000多万元，其中拖欠供货商的货款为4200万元。二是忽略市场变化，货物品种单一，价格居高不下；三是忽略了消费者的需求，产品结构简单，无法满足消费者多层次、全方位的需求。某些大卖场实质上是“卖场农贸化”，如单靠柜台承包出去，就认为是“引进”、“开放”，事实上是低层次的农贸市场行为。不少经济专家还认为，那些大商场、卖场的失败最主要的原因还在于信誉度不够，没有与供货商建立良性的循环互动关系。“大华都”放弃了百货、家电的强项，经营起超市，并盲目扩大投资战线，未能实现专款专用。同时由于货款资金缺口大，“供血”不及，只得一次次给供货商开空头支票。相反的是，新兴的福州永辉连锁超市正以星火燎原之势抢占着越来越大的市场。作为一家已拥有9家百货超市和4家生鲜食品超市的大型超市集团，“永辉”俨然已成为本土超市新的领军人物。“永辉”的成功，在于牢牢掌握住中国消费特色，针对本地的消费市场，进行合理定位，积极向规范化的农贸业拓展，实行超市农贸化。这样的市场定位，不仅赢得不错的口碑，也避开了热点竞争，找到了自己的立足点，在与洋超市的对抗中丝毫不处于下风。四、个人为什么需要学管理（微观）1实现培养目标的需要：应用型的高级管理人才；2管理意识、管理知识和管理能力是管理专业学生的看家本领；3在就业竞争中的一个有分量的砝码。4在实际工作中所展现的管理知识与管理技能是晋升的重要条件；法国管理专家法亚尔的帷幕式知识结构图总经理经 理 财政 安全技术负责人 会计 管理部门负责人 营销 技 术车间主任工段长工 人0 50 100要之，我们应从宏观、中观和个人微观的角度去看看待管理以及学习管理的重要性。管理学原理课程作业之一 福州市大超市经营管理调查（一）内容与要求1、由班长和学习委员共同组织指挥，全班分成810个小组，分头联系、调查福州市比较大的超市（如麦德龙、沃尔玛、家乐福、好又多、华榕超市、永辉超市等），了解他们的基本情况和经营管理做法，可以先从网络上去查，还必须进行实地调查。班级及各调查小组应事先拟出一个调查提纲和调查问卷。2、每个小组写出一份调查报告调查报告内容要素：调查分工、调查过程概述、对象经营管理状况、经营管理做法、分析与改进建议、调查工作体会，落款、时间。调查报告封面要素：A、调查报告名称，如“某某超市”或“福州市超市调查报告”B、调查单位：C、指导教师：梁敬贤D、班级E、调查者F、执笔人G、多媒体课件制作人H、学校与时间：福建工程学院3、最后由班长和学习委员汇总整理，写出一份班级的调查总报告，用计算机打印，并交上计算机文件软盘。4、调查报告（附调查提纲、调查问卷）和收集来的材料要装订好，注意封面和格式设计的美观。 （二）本作业要培养的学生目标素质1、培养集体团队精神、个人的敬业精神和勇气；2、增长管理知识和社会知识；3、培养每个同学的人际交往能力、自我推销能力、组织管理能力、协作共事能力和口头文字表达能力。（三）时间安排：用课余时间在2周内完成作业。由学习委员统一收交各小组的调查报告（附调查提纲、调查问卷）、调查材料、班级总报告和软盘，于第7周星期五（10月18日）交给老师。（四）在各小组之间和两个班之间开展集体竞赛，看谁做得更好。举行一次合班调查汇报会，每班派出两位代表（一般为班长和学习委员）汇报，最好制有简单的多媒体课件演示，以提高汇报效果。福建工程学院经济管理系 2002年9月29日五、课程教学特点与学习要求课程特点：实用性强：大至治国，中至治厂，小至管理自己的时间，都有个管理问题科学性强：管理要跟人、财、物打交道，须讲究科学艺术性强：管理离不开与人打交道，艺术性强王业震与步鑫生：管6千人与6百人，“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”。为什么？教学特点精讲多练：课堂练，更重平时课外练多触实际：调查与案例 学习要求掌握原理，接触实际；认真训练，增长能力。 导论 思考题1、用例子说明管理的重要性。2、为什么说科技和管理是社会发展的两个轮子？3、你认为用什么样的方法学习管理课程更为有效？ 第一章管理及其理论的发展第一节 西方早期的管理活动第二节 西方管理理论的发展第三节 中国管理思想与实践第一节 西方早期的管理活动西方古代的管理实践活动西方中世纪的管理实践活动西方18世纪一19世纪末的管理思想自从有了人类社会，就有了早期的管理实践活动，长期的实践活动，便在一些人头脑中形成不同的管理思想，而众多管理思想经过总结、提炼并系统化为管理理论。一、西方古代的管理实践活动人类社会已有6000年的管理实践活动历史。机器人探索金字塔埃及在公元前5000年到525年期间建造了大批金字塔，巨大的方石如何采集、搬运、堆砌，众多人员如何安排吃、住、行等，都对计划和管理能力提出了很高的要求。古巴比仑王国于公元前2000年左右发布了一部法典汉穆拉比法典。法典全文282条，对个人财产、不动产、商业活动、个人行为、人与人的关系、工资报酬、职责和其他民事与刑事等，都作了具体规定。空中花园圣经的“出埃及记”讲到摩西成为希伯来人的领导者，率领希伯来人摆脱埃及人的奴役而出走，其准备、组织和实行显示出了他的管理才能。摩西的岳父杰思罗建议摩西：1、 分级组织，挑选一些能干的人进行管理；2、授权：“他们应该对每一件小的事作出判断；但每一件大的事，他们应该向你报告”。；3、例外管理。杰思罗是人类最早的管理咨询人员之一，古罗马帝国的兴盛反映了组织思想的进一步深化。罗马帝国强盛时期的疆域，西起英国，东至叙利亚，包括整个欧洲和北非，人口约5000万。这个庞大帝国的统治为后人提供了许多管理方面的经验。最主要的是如何把分权和集权结合起来。二、西方中世纪的管理实践活动中世纪（17世纪前）的管理活动及思想以威尼斯商人的管理经验和威尼斯兵工厂管理为代表。(一)威尼斯商人的管理经验当代的历史学家弗雷德里克?莱恩曾经写了两本书介绍11世纪到16世纪时威尼斯的工商业管理经验。1、企业组织类型当时的企业组织有合伙企业和合资企业两种类型。合伙企业主要用于工商业公司；合资企业则用于一次性交易、矿藏勘探或冒险事业。合伙企业通常由一个拥有大量资本的人同一个拥有较少资本的人合伙组成，在合伙契约中详细载明合伙期限。通常的合伙期限为3年5年，但一般会重新延长。合资企业由两个以上的所有主组成，其中每个所有主只负有限责任。合资企业向政府申请，经批准后获得营业执照。合资企业中的每个股东按资本份额分摊企业的费用和利润。2、会计制度。复式簿记制度最早于1340年应用于热内亚银行界，其后逐渐推广到佛罗伦萨、威尼斯等地。复式簿记的实质在于应用分类帐，日记帐的主要作用是作为分类帐的依据。威尼斯商人先把所有的交易记在流水帐上，再记入日记帐，然后再过到分类帐上去。这样，如果由于被盗、失火、船舶失事等意外事故而遗失分类帐，仍可利用日记帐补上丢失的分类帐项目。在有些帐簿中，还可以找到有关成本会计的资料，详细地记载着纺工、织工和染工的工资。（二）威尼斯兵工厂的管理实践意大利水城威尼斯为了保护它日益增长的海上贸易地位，在1436年建立了政府的造船厂(即兵工厂)，以改变依靠私人造船的情况。到16世纪时，威尼斯兵工厂成为当时最大的工厂，占有陆地和水面面积80英亩，雇佣工人12千人。1、组织机构和管理体制兵工厂设有一位正厂长和两位副厂长。威尼斯元老院除了有时直接过问兵工厂的事物以外，还派了一位特派员作为与兵工厂的联系者。兵工厂内部分成各个巨大的作业部门，由工长和技术人员领导。正副厂长和特派员主要负责财务管理、采购等职能，生产和技术问题则由各作业部门的工长和技术人员负责。在兵工厂的管理工作中，较好地体现了互相协作和制约的原则。2、装配线生产兵工厂在安装舰船时采用了类似于现代装配线生产的方式，各种部件和备品仓库都安排在运河的两岸，并按舰船的安装顺序排列。当舰船在运河中被拖引着经过各个仓库时，各种部件和武器等从各个仓库的窗口被传出来进行组装。兵工厂中的职员也是按部件和装备的种类安排在各个部门的。如一个工长负责木器，另一个工长负责桅杆，第三个工长负责捻船缝，第四个工长负责船浆，等等。1570年1月28日，当得知土耳其人准备进攻塞浦路斯岛时，威尼斯元老院命令在3月中旬安装好一百只舰船，结果在3月初就完成了。装配线的生产效率相当高。3、部件储存兵工厂的任务不只是造船，而是有着三重任务：制造军舰和武器装备；储存装备，以备应用；装备和整修储备中的船只。为了接到通知后立即可以安装舰船，兵工厂必须储存必需的船具和索具。如仓库中必须常备有以下部件：五千块坐板，一百个舵，一百根桅杆，两百根圆材，五千副足带，五千根到一万五千根浆，再加上相应的索具支架、沥青、铁制品等，把这些部件都编上号码并储存在指定的地方，这样有助于实行装配线作业和精确计算存货，节省时间和劳力，加快了安装舰只的速度。为了提高效率，后来连木料的储存也加以分类并有次序地存放。4、部件标准化兵工厂当时已经认识到部件标准化在装配和操作舰船方面的好处：既能提高生产速度和降低成本，并能以同样的方式、同样的速度和灵敏程度来操纵，使得舰队中的各个船只能相互配合。这反应在兵工厂计划委员会发布的政策中。它指出：所有的弓都应制造的使所有的箭都能适用；所有的船尾柱应按同一设计建造，以便每一个舵无需特别改装即可适合船尾柱；所有的索具和甲板用具应该统一。5、人事管理兵工厂有着严密的人事管理制度，严格规定上下工和工间休息的时间。按照工作的性质，工人分别按计件工资或计时工资付给报酬。制造装备的技术工人在特别的手艺作坊中工作，由具有手艺的工长领导。工长主要负责技术工作，如计算工时、维持纪律等，其他工作由其助手处理。兵工厂中设有一个委员会，每年3月和9月开会评定每个工人师傅的成绩并决定是否提升工资，?学徒是否晋升为师傅等。6、会计制度威尼斯兵工厂中所用的会计和簿记制度同威尼斯工商企业中所用的会计和簿记制度有同样的重要性，但在使用上有所不同，兵工厂把会计作为一种管理控制的手段，对入厂和出厂的每件事物都有着细致的记录和帐目，其中包括从公开市场上购买的产品，按合同用材料和工资向手工工人换取的产品，所用的金钱、材料和人工等。兵工厂规定所有的帐目合并为两本日记帐和一本分类帐。其中一本日记帐由负责保管现金的厂长保存，另一本日记帐由会计把帐户过到分类帐中去，然后由另一位会计保管。兵工厂中的这两位负责人每隔几个月就在一起核对日记帐和分类帐，每年的9月结算分类帐。兵工厂把所有的费用分成三类：第一类是固定费用；第二类是金额不定的费用；第三类是额外的费用。收入则按不同用途而划分成几种资金。兵工厂的这种会计制度使它能追踪并评价所有的费用，进行管理控制。7、成本控制兵工厂还利用成本控制和计量方法来帮助作出管理决策。例如，通过成本研究发现，早期由于木料堆放没有次序，寻找一块木料所花的成本相当于木料价值的3倍。船只下水时清理木料也要浪费很多劳动。为此，专门设立了一个木料场，有次序地堆放各种木料，既节省了寻找木料的时间和劳动，又能确切知道库存木料的价值。8、存货控制威尼斯兵工厂必须储存相当的舰船以供急需。在14世纪时，只要有6只船的储备就够了，以后增加到50只，16世纪时又增加到100只。兵221-对此进行严格的控制。在武器方面，兵工厂中的武器管理员有着存货控制方面的详细记录：什么武器?何时发送等。出厂成品由门卫负责检查，入厂材料由检查员负责检查并由专人记录。三、西方18世纪19世纪末的管理思想工业革命前后到19世纪，是工业及管理发展中的一个重要时期，为以后古典管理理论的形成作了准备。工业革命的社会背景工业革命最早发生在英国，工具机的发明和使用是它的特点。1733年，英国的约翰?怀亚特宣布发明纺纱机，拉开了产业革命的序幕。1765年，瓦特改进蒸汽机。1769年，阿克莱特建立水利纺纱工厂，这是最早使用机器的工厂。1785年，卡特赖特发明动力织机。随着蒸汽机应用范围的扩大，产业革命迅速扩展到各个部门。特别是机器制造业的出现，改变了整个工业生产的面貌，使机械化生产遍及工业、交通运输业、采矿业等部门。到19世纪30年代至40年代，英国己基本上完成了产业革命，随后，美、法、德、俄、日等国也于19世纪内，先后开始并完成了产业革命。产业革命不仅是生产技术上的革命，同时也是社会生产关系的重大变革，因而对管理和管理思想的发展，产生了重大的影响。（一）强调管理是一种独立的活动许多思想家都强调管理是一种独立的活动。萨伊首先明确地把管理作为生产的第四个要素与土地、劳动力、资本相并列。亚当?斯密在他的国富论中也认为企业的所有权和管理权一般是分开的，特别当赚钱的时候，更是这样。杜尔阁也持这种观点。以后的亨利?汤等都一再强调指出管理的重要性。（二）开始重视生产管理惠特尼最早于18世纪末就认识到了实际试验和理论的相互关系，以后，巴贝奇更明确提出在科学分析的基础上，有可能制定出企业管理的理论，他在论机器和制造业的经济一书中指出：“我在过去十年中曾被吸引去访问英国和欧洲大陆的许多工场和工厂，以便熟悉其机械工艺。在这过程中，我不由自主地把我在其他研究中自然形成的各种一般化原则应用到这些工场和工厂中去”。梅特卡夫也以自己的经验为依据，提出了管理科学的建立及其和管理技巧的关系问题。（三）开始研究组织设置问题1、在管理体系的建立上，无论从理论和实践上看，都有所进展。如亨利?普尔主张建立一种管理体系，并提出了建立健全的管理体系应坚持的三条基本原则。组织。这是所有的管理工作中最基本的。从总经理到一般工人，都必须有详细的劳动分工，每人有特定的职责，并对其直接领导负责。通讯联系。这就是在组织中设计出一种报告制度，使企业的最高领导能连续、确切地了解业务的进展情况。情报资料。这是“记录下来的通讯联系”。普尔认为必须编制保存一套有关成本、收入、定额测定等方面的系统资料，并对这些资料进行分析，以便改进业务。这是管理文献中出现的有关“资料库”思想的萌芽。2、在劳动分工詹姆斯?斯图亚特、亚当?斯密、盾姆斯?穆勒、巴贝奇，都作了较详细的分析。特别值得注意的是，他们把这个问题分为三个层次来处理。这三个层次是：各个国家和地区之间的劳动分工，形成国家和地区的专业化，通过国际贸易来沟通；组织的劳动分工，形成公司的专业化；职业上的劳动分工，形成个人在工作上的专业化。3、管理幅度问题，早在惠特尼时就有所论述，他曾说：“我发现我想多雇佣些工人来建立工厂和制造工具的企图是徒劳无功的除非我能同时在许多地方出现我不仅要告诉工人，而且要表演给他们看，每一件事怎样做”。以后，邓斯洛和沃克也曾加以探讨。（四）人事方面1、人的因素开始受到重视如亨利?普尔就比较注意企业中人的因素，并提出要改变僵化的劳动作风。哈尔西的奖金方案也被人认为更能发挥入的主动性和积极性。在哈尔西提出他的奖金方案以前，当时美国存在着三种工资制，一是日工资制，二是一般计件工资制，三是1889年亨利?汤提出的收益分享方案。哈尔西认为它们都有缺陷，为此，他提出了新的奖金方案，其要点是；一工人目前的产量作为标准产量，即以工人目前所用的生产时间作为标准时间。工人如果提前完成了工作，则把节省时间的收益按一定比率为正常工资率的三分之一到一半)发给工人作为奖金。这样做的优点是：简单易行；工人的基本工资有保证；消除了平均主义的弊病；提高生产的利益由工人和雇主共享，从而减少了劳资纠纷。2、开始注意人员的品质亚当?斯密在国富论中只是简单地列出“条理、经济和注意”。塞缪尔?纽曼于1835年在政治经济学原理一书中作了较多的论述，他指出：“要成为一个好的企业家，需要有一些品质，而这些品质，很少发现在同一个人身上都具备。他应该具有不寻常的远见和深谋熟虑，使他能很好地制定计划。他在实施计划时必须有不屈不挠和坚持目标的精神。他常常必须监督和指挥别人的工作。为了做好这项工作，既要有丰富的一般事务的知识，又要有丰富的具体的职业知识。” 这一时期出现了许多科学管理运动的先行者，他们对有关管理的组织、职能、人事、分工、工资与激励等多方面的问题提出了自己的观点当然，这些管理思想还没有形成完整理论。第二节 西方管理理论的发展一、古典管理理论二、人际关系学说和行为科学三、现代管理理论一、古典管理理论（一）泰罗的科学管理理论泰罗的生平弗雷德里克?温斯洛?泰罗(Frederick Winslow Taylor，18561915)出生于美国费拉德尔菲亚的一个富裕的律师家庭。他年幼时就很爱好科学研究和实验，对任何事情都想找出“一种最好的办法”。1875年一1878年期间，他在费拉德尔菲亚的一个小机械厂做学徒工。1878年进入费拉德尔菲亚的米德维尔钢铁厂当机械工人直到1890年，在此期间，他从一般工人先后被提拔为车间管理员、技师、小组长、工长、维修工长、制图部主任，并于1884年被提升为总工程师。在米德维尔钢铁厂的实践中。他感到当时的企业管理当局不懂得用科学方法来进行管理，不懂得各种程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响；而工人则缺少训练，没有正确的操作方法和适用的工具，这些都大大影响了劳动生产率的提高。为了改进管理，他从1880年开始，在米德维尔钢铁厂进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和劳动所花的时间。在此基础上逐步形成后来被称为“科学管理”或“泰罗制”的管理理论和制度。1890年一1893年期间，他在一家制造纸板纤维的制造投资公司担任总经理；1893年1898年期间，他独立开业从事工厂管理咨询工作，1898年一1901年期间，他受雇于宾夕法尼亚的瑟利恩钢铁公司做咨询工作，并继续进行试验。1901年他从贝瑟利恩钢铁公司退休。以后，他无偿地从事于咨询和演讲等工作，为科学管理理论在美国和国外得到传播作出了贡献。他于1915年3月21日死于费拉德尔菲亚，终年59岁。泰罗一生获得各种专利权约100种。他在管理方面的主要著作有计件工资制(1895)、工场管理(1903)、科学管理的原理和方法(1911)等等。1912年他在美国国会众议院特别委员会对泰罗制和其他工场管理制的听证会上的证词也是研究科学管理的一篇重要文献。他被后人称为“科学管理之父”。这个称号被刻在他的墓碑上。科学管理理论的要点1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰罗在1912年出版的科学管理一书中曾强调指出了提高劳动生产率的重要性，认为当时工人提高劳动生产率的潜力是很大的。搬运生铁试验动作研究泰罗做工人搬运生铁的试验。工人所铲物资的轻重不同，铲子的大小也应该不同。还专门设立了一个工具室，存有10种左右大小不同的铲子，供工人挑选使用，结果使工人每天搬运生铁的数量普遍的从12.5吨增加到47.5吨，增加了38倍。泰罗认为要制定出有科学依据的“合理的日工作量”就必须进行实验和研究，即进行工时和动作研究。他选择合适而熟练的工人，对他们的每一项动作，每一道工序的时间记录下来，将这些时间加起来，再加上必要的休息时间和其他延误时间，就得出完成该项工作所需的总时间，据此得出一个工人的“合理日工作量”，即工作定额。2、为工作挑选“第一流的工人”所谓“第一流的工人”，是指那些自己愿意努力干，工作对他又适合的工人。泰罗还认为培训工人成为“第一流的工人”是领导方面的责任。3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。即所谓标准化原理。泰罗亲自做了大量的试验，如在米德维尔钢铁厂进行的金属切削试验，在贝瑟利恩钢铁公司进行的搬运生铁和铲铁试验。(4)实行刺激性的工资报酬制度其方案包括三点：通过工时研究和分析，制定出一个定额或标准。这要由管理当局来做。采用一种“差别计件制”的刺激性付酬制度。如果工人达到或超过了定额，就按“高”工资率付酬，为正常工资率的125。而且不仅是超过部分，全部工作量都按这个“高”工资率计算。如果工人的生产没有达到定额，就按低工资率付给，为正常工资率的80。以此来鼓励和督促工人完成和超额完成定额。工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资，以调动工人的积极性。5、为提高劳动生产率，工人和雇主双方都要来一次“精神革命”。雇主关心的是低成本，工人关心的是高工资，只要劳动生产率提高了，他们才可以都达到自己的目的。所以，双方必须变相互指责、怀疑、对抗为互相信任和合作。他们共同努力所创造的盈余足够给工人增加工资，并同样给制造业者增加利润。工人应该做到五点：不再为生产中的盈余如何在工资和利润之间进行分配而烦恼和斗争；同意在提高生产的基础上，工资提高30到100，这个标准是通过试验而科学地确定的；放弃一切怠工的想法并帮助企业管理当局建立科学的生产方法；同意由企业管理当局科学地决定做什么?什么时候做?如何做?做多长时间?同意按企业管理当局规定的新方法来进行培训。企业管理当局应该做到：为每种作业制定一种科学的方法，以代替主观和经验的方法；科学地精确地确定从事每项作业的正确时间和方法；选择并训练工人，使之担任最合适的工作；建立一个合适的组织，从工人那里接受除了工作的实际执行以外的全部责任；同意自己也接受每项作业的科学和事实的控制，从而放弃自己对工人的专断权力。6、把计划职能与执行职能分开把计划职能和执行职能分开：计划职能归企业管理当局，并设立专门的计划部门来承担。计划部门从事全部的计划工作并对工人发出命令。现场的工人和工头则从事执行的职能，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准化工具，从事实际的操作，不得自行改变。 7、用标准化的方法代替经验工作法经验工作法是每个工人用什么方法操作，使用什么工具等，都由他根据自己或师傅等人的经验来决定。所以，工效的高低，取决于他个人所采用的操作方法和工具是否合，以及本人技术熟练和努力的程度。科学的工作方法是，在试验和研究的基础上制定标准的操作方法，采用标准化的工具、设备等。8、实行职能工长制泰罗指出，在传统的组织机构中，一个工长为了圆满的履行他的职责，必须具备以下九种素质：智能、教养、专门的或技术性的知识，敏捷而又有力量、才能、精力、坚韧刚毅、正直、判断力或常识、健康。但是，一般人很难完全具备这些素质，而只能具备少数几种。这样，为了使工长能有效地履行他的职责，就必须把管理的工作进行细分，使所有的工长只承担一种管理职能。泰罗实际用了8个职能工长，代替原来的一个工长。问题：因多头领导，容易引起混乱，职能工长制没有得到推广。9、实行例外管理例外原则，就是企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，而自己只保留对例外事项(即重要事项的决策权和监督权，如有关企业重大政策的决定和重要人事的任免等。泰罗提出的这种以例外原则为依据的管理控制原则，后发展成为管理上的分权化原则和实行事业部制等管理体制。(二)对科学管理的形成作出贡献的其他人1卡尔?巴思(Carl GBarth 18601939)卡尔?巴思是出生于挪威的美国工程师，是泰罗最早、最能干和最亲密的助手。巴思在数学方面有很深的造诣，他协助泰罗进行金属切削试验以及工时研究、疲劳研究，并且在工厂中实行泰罗制。珀森博士在先进管理一书中曾对巴思作了如下的评价：“巴思是美国所曾产生过的两个最伟大的管理工程师中的一个 (另一个是泰罗)。泰罗具有远见。但他不愿意过问细节。他在这方面需要一些能干的助手。巴思是这些助手中最能干的。 这样说似乎是公证的，这两种类型的天才的结合，使得每个人都能发挥出更多的创造性”。2亨利?甘特(HenryGantt 18611919)亨利?甘特是泰罗在创建和推广科学管理制度时的亲密合作者，是科学管理运动的先驱之一；同时，他又很重视工业中人的方面的贡献主要有四方面：提出了一种“工作任务和奖金”的工资制度；制定了用于生产控制的各种图表，特别是甘特图；强调对工人进行培训；强调工业民主和更重视入的劳动方式。3吉尔布雷思夫妇(FrankGilbreth 18681924；LillianMGilbreth 1878?1972)吉尔布雷思夫妇在动作研究、疲劳研究、制度管理等方面作出了出色的成绩，特别是动作研究是他们作出最大贡献的领域。为了进行有关工人操作动作的研究，他们将工人的动作分解为常用的18种“动作基本元素”，并用不同的符号、名称和颜色表示，其目的是为了减少不必要的动作，提高加工速度。吉尔布雷思夫妇还很重视企业中人的因素，他们把当时西方社会科学各学科以及生理学、心理学、教育学等学科的知识用来改进和扩大工人的能力，以便为提高生产率服务。4路易斯?布兰代斯(LouisDBrandeis 18561941)路易斯?布兰代斯是美国的一位律师和美国最高法院的法官。他对管理思想的最大贡献是在1910年的美国东部铁路运费率案件中宣传了科学管理制度，当东部铁路公司向州际商业委员会提出要求增加运费时，布兰代斯代表货物托运人反对任意增加运费。他说只要铁路采取有效的管理方式，其节省的远超过从运费中所得到的。在商量涨价意见听证会中，用什么称呼泰罗等人倡导的新的管理理论和方法时，与会人一致同意采用布兰代斯提出的“科学管理”这一名称，以后这一名称得到普遍应用。5亨利?福特(HenryFord 18631947)亨利?福特是美国的汽车制造业和科学管理的实行者，流水线大量生产管理技术的倡导者。他在生产和管理上的最大成就就是把科学管理原理应用于生产，首创了流水线大量生产方式。福特在人事管理方面也有所创新。他采用高工资吸引和保持生产率最高的工人，他将之称为利润分享和效率工程。他的这种做法大 大促进了生产率的提高，从而使劳动力成本在产品成本中的比重 相对下降。（三）法约尔及其一般管理理论法约尔的生平亨利?法约尔(HenriFayol 18411925)的古典管理理论在法国是最杰出代表。背景：他于1841年出生于法国的一个资产阶级家庭。他的一生可以分为四个阶段：第一阶段是1860年1872年，他作为等级较低的管理人员和技术人员，从事采矿工程方面的工作，特别是防止火灾事故。1866年，25岁的法约尔被任命为康门塔里矿井矿长：第二阶段是1872年1888年，他被提升为科芝特里?富尚博矿井的经理。这样，他不仅要从技术方面考虑，更要从管理和计划方面考虑，促使他对管理进行研究。第三阶段是1888年1918年，1888年，当公司濒于破产时，他被任命为总经理，从而有机会按照自己关于管理的思想和理论对公司进行改革 和整顿。第四阶段是1918年1925年，1918年退休后的法约尔致力于宣传他的管理理论，并对法国的邮政机构、烟草公卖机构等的管理状况进行调查研究。法约尔在管理方面的主要著作有：工业管理和一般管理(1916)、管理的一般原则等。他的管理理论是以作为一个整体的大企业为研究对象的，而且他认为有关管理的理论和做法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和宗教组织等。特别是关于管理组织和管理过程的职能划分理论，对后来的管理理论研究具有深远的影响，后人称他为“管理过程理论之父”。一般管理理论的要点1、管理的原则：14法约尔根据自己的经验提出了14条管理原则，同时提出这些原则并不是一成不变的。(1)劳动分工。法约尔认为劳动分工不只限于技术工作，而且也适用于管理工作，适用于职能的专业化和权限的划分。(2)权力与责任。法约尔将管理人员的权力分为正式权力和个人权力。正式权力是由于管理人员的职务或地位而产生的；个人权力则是因管理人员的智慧、经验、道德品质、劳动能力、以往的功绩等所构成的。(3)纪律。纪律是以企业同员工之间的协定为依据的服从、勤勉、积极、规矩和尊重的表示。没有纪律，任何企业都不能顺利发展。(4)统一指挥。法约尔认为，无论哪件工作，一个下属只能接受一个领导者的命令，这是一条普遍的、永久必要的原则。(5)统一领导。为了实现共同的目标，组织中只能有一个领导者和一项计划。统一领导取决于健全的组织。而统一指挥取决于人员如何发挥作用。(6)个别利益服从整体利益。个人或部门的利益不能置于企业利益之上，国家利益应高于一个公民或某些公民的利益。(7)人员报酬。人员报酬的方式可能对企业的发展产生重大影响，因此，应尽量使雇主和雇员双方都满意。法约尔是将职工看作“经济人”来阐述这一原则的。(8)集中。法约尔认为，集中就像劳动分工一样，是一种必然规律。集中的目的是尽可能地使用所有人员的才能。集中或分散的程度不是固定的，必须随情况的变化而改变。(9)等级系列。这是从企业的最高领导到最基层的上下级系列，它显示了权力执行的路线和信息传递的渠道，它保证了统一指挥，但往往不是信息传递最迅速的渠道。(10)秩序。秩序是指按照事物的内在联系事先很好地选择其恰当的位置。(11)公平。公平是由公道和善意产生的。企业领导应特别注意员工希望公道、平等的愿望，并发挥自己最大的能力，使公平感深入各级人员。(12)人员的稳定。这是指有秩序地安排并补充人力资源。人员不稳对企业的发展不利，但企业中人员的变动又是不可避免的，因此，稳定也是相对的。 (13)首创精神。企业全体人员的首创精神对企业来讲是一股巨大的力量，应该尽可能地鼓励和发展这种力量，并且要有勇气激发和支持大家的首创精神。(14)集体精神。为了保证企业的健康发展，应该努力在企业内部建立和谐与团结的气氛。法约尔提出的管理14条原则，被认为是管理思想发展上的里程碑。2、管理的要素：5法约尔认为管理活动有五项要素，即计划、组织、指挥、协调和控制。(1)计划。一项良好的计划应具备统一性、连续性、灵活性和精确性的特点。为制定出好的行动计划，领导者必须具备以下条件和才能：对人进行管理的艺术、经济性、勇气、领导人员的稳定、专业的能力、处理事务的一般知识。(2)组织。组织包括组织结构、组织活动和相互关系的规章制度，以及职工的招募、评价和训练。组织管理当局的责任是，寻求组织目标与组织活动所需各种资源之间的统一。为保证组织目标的实现，组织结构必须贯彻统一指挥的原则。(3)指挥。为了使组织更好的发挥作用就需要指挥。指挥的目的是根据企业的利益，使本单位中所有的职工能做出最大的贡献。为此，负责指挥的人员应该做到以下八点：深入了解职工、淘汰无工作能力的人、拟定并切实执行企业与职工之间的合同、树立榜样、定期检查、召集主要助手开会以统一精神、不要陷于琐事、使职工团结和有主动性。(4)协调。为保证企业经营的顺利进行井取得成功，企业中的一切工作都应该和谐地配合，各职能要素也应协调地发挥作用。(5)控制。控制就是检验每一件事情是否同所拟订的计划、发出的指示和确定的原则相符合，其目的是发现、改正和防止重犯错误。法约尔被认为是本世纪上半叶欧洲最杰出的管理实践家和理论家。（四）韦伯的行政组织理论韦伯的生平马克斯?韦伯(MaxWeberl8641920)出生于德国爱尔福特的一个富裕家庭。1882年进入海德堡大学读法律，以后先后就读于柏林大学和哥丁根大学。1896年任海德堡大学经济学教授。1919年任慕尼黑大学社会学教授。他的主要著作有经济和社会、社会和经济组织的理论等。他对许多社会、经济、历史问题都提出了许多新的观点和独特的思想，他在管理思想上的最大贡献是提出了“理想的行政组织体系理论”，他被后人称为“组织理论之父”。理想的行政组织体系理想的行政组织体系并不是指最合乎需要的，而是韦伯为了进行理论分析，描绘出的一种规范的理想的形态。理想的行政组织体系有以下特点：(1)明确的职权分工，对组织内的每个职位的权力都有明确规定。(2)按等级系列形成的组织，明确规定每个成员的职权范围和协作形式，以便各个职员行使职权，减少摩擦。(3)职业管理人有固定的薪金作为报酬，绝大多数有权享受养老金，管理作为职业有明文规定的升迁制度。(4)人员的考评和培训。人员的任用完全根据职务的要求，通过正式考评和培训来实行。(5)遵守规则和纪律。在任何情况下，组织成员都要遵守规则和纪律，而不能受个人感情的影响。(6)组织中人员之间的关系是一种不受个人情感影响，完全以理性为准则的关系。这种公正不倚的态度不仅适用于组织内部，而且适用于组织外部。韦伯认为这种理想的行政组织体系是最符合理性原则、效率最高的。它在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面都优于其他组织形式。组织的领导者和成员的成果，都能精确地计算出来。这种高度结构的、正式的、非人格化的理想的行政组织体系是适用所有管理工作的最好的组织形式。二、人际关系学说和行为科学（一）行为科学产生的背景古典管理理论的代表人物泰罗、法约尔、韦伯等，都把人看成是只为钱而干的“经济人”，因此将问题的重点放在操作方法、规章制度、管理原则上，而对人的因素关心较少。但本世纪20年代以后，一方面工会组织日益发展，劳资关系日趋紧张，另一方面，经济发展和周期性危机的加剧，以及科学技术的发展和应用，使越来越多的资本家感到，单纯运用古典管理理论方法已不能有效地控制工人为提高劳动生产率和利润而努力，有些管理学家、心理学家也意识到社会化大生产的发展需要与之相适应的新的理论，于是行为科学就应运而生了。（二）梅奥的霍桑试验乔治?埃尔顿?梅奥乔治?埃尔顿?梅奥(18801949)是原籍澳大利亚的美国行为科学家，获得过逻辑和哲学硕士学位，以后在苏格兰的爱丁堡学习医学，并进行过精神病理学的研究。在第一次世界大战期间，他利用业余时间用心理疗法给受战争创伤的士兵治病。1926年任哈佛大学工商管理研究院工业研究室副教授，直到退休。他的著作有212业文明的人类问题、工业文明的社会问题，书中记载了他所参加的霍桑试验的过程和结论，并进一步阐明了他的观点。霍桑试验1924年到1932年期间，由美国国家研究委员会和西方电器公司共同主持了一项研究活动，由于研究是在西方电器公司的霍桑工厂进行的，因此被后人们称为霍桑试验。霍桑工厂当时拥有25000名职工，并且以女工为主，主要生产电话机和电器设备。霍桑试验分为几个阶段，其中影响最大的是以下几次。1、照明与工人工作效率的关系试验这是第一个阶段的试验，从25000名职工中找出12名女工，将她们6人一组分为两组，一组为“控制组”，其照明条件始终不变；另一组叫“试验组”，其照明等生产物质条件经常改变。试验结果出乎研究人员的意料之外，两组女工的产品产量都呈增长趋势。研究人员为此大惑不解，几乎要宣布试验失败，梅奥了解到这一情况后，对试验很感兴趣，在他领导下试验继续进行。梅奥曾受过心理学方面的训练，因此提出应该换一个角度来分析试验的结果，工人的劳动热情提高了，一定是受到了激励，既然工作环境和条件没有构成激励的主要原因是：巨大的动力来自参与者参加了试验活动的社会满足感。在第一个阶段还做了继电器装配室的试验。找一组工人到继电器装配室干活，研究人员经常与工人交流，工人能自由发表意见，结果工人的劳动热情大大提高，缺勤率下降。梅奥等人因此认为，工作条件、休息时间以及工资报酬等方面的改变都不是影响劳动生产率的第一位因素，最重要的是企业管理当局与工人之间、以及工人相互之间的社会关系。2、访谈与普查试验这是霍桑试验的第二阶段，对2万名左右的职工进行访问和交谈，了解他们对公司领导和各方面情况的意见和态度。访问开始采用的方式是调查人员提问，工人回答，但效果很差，一些人不敢说，另一些人对问题不感兴趣，不愿说，后来改为让工人主动，允许她们随便发表意见，调查人员只是倾听，这样谈话就踊跃了。工人将心中的不满发泄出来，感觉“条件”改善了。因此，梅奥认为应该对管理者进行训练，让他们能更好地倾听工人的意见，了解工人的情绪。3电话线圈装配工试验这次试验选了14名工人，其中9名绕线工，每3人一组分为3组，每组再配1名焊接工，然后有2人为检验工。试验开始后研究人员发现，各组的产量都达不到管理当局的要求，但也不是差距很大。分析其原因，主要是工人担心工资率下降，或定额上涨。这个非正式的产量定额是靠小团体的压力维持的，工人们都不愿意被小团体所抛弃，因此都自觉维持着非正式的定额。结论霍桑试验得出了三点结论：职工是“社会人”；企业正式组织中存在着“非正式组织”；新的企业领导能力在于通过提高职工的满足度来提高其士气。这三点结论为以后行为科学的发展奠定了理论基础。（三）行为科学理论梅奥等人创建了人际关系学说早期的行为科学以后，许多人都开始从这个角度研究管