资源描述
Chap 7 决策： 群体决策 程序化与非程序化决策 不确定性决策方式 一、 群体决策 个体决策：依靠个人的经验、智慧和阅历做出决策 群 体决策：决策者在两人或两人以上的决策行为 何时群体决策 最为有效？ 1.时间压力小； 2.需要创造性； 3.需要被广泛接受； 4.需要更 广泛的信息。 麦肯锡式开会方法： 1.若是有人在会上不发言，就会成为大家批判的对象； 2.对自己不 能接受的观点提出明确的反对； 3.若是发言者没有以事实为依据，就会受到指责； 4.无 法容忍好好先生似的、符合雷同的或是自吹自擂的发言 群体决策的优点和缺点 （ 1）优 点：提出更完整的信息 ； 产生更多的方案 ； 增加对某个解决方案的接受性。提高 合法性。 （ 2）缺点：消耗时间 ； 少数人统治 ； 屈从压力 ； 责任不清 效果和效率 （ 1） 效果若以速度来定义：个人决策更优越。 （ 2） 效果若以创造性程度定义：群体决策更优越。 （ 3） 效果若以接受度来定义：群体决策更优越。 一般来说，群体决策效率更低。在决定是否采用群体决策时，主要的考虑是效果的提高 是否足以抵消效率的损失。 改善群体决策的方法 （ 1） 头脑风暴法：为克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单 的方法。 （ 2） 名义群体法：在 决策过程中限制讨论。 （ 3） 德尔菲法：无需成员列席。 （ 4） 电子表会议。 二、 程序化决策和非程序化决策： 程序化决策：结构性问题、底层管理者处理 非程序化决策：非结构性问题、量身定做、高层管理者处理 三、 非确定型决策 不知道预期收益的概率，可能也不知道预期收益的准确值 悲观原则（小中求大：百分百最烂结果）：最小化最烂结局 乐观原则（大中求大：百分百最好结果）：最大化最好结局 折衷原则（最烂结果和最好结果有乐观系数 a）：最好结果 *a+最烂结果 *(1-a),a 大小看个人 最小最大后悔值原则（不要让自己后悔）：在每 种策略的最大后悔值中选最小的 Chap 9 战略： 多元化战略 竞争优势 PEST 组织与组织文化互动 波士顿矩阵 VRIN 一、 多元化战略： 多元化战略： 多元化战略又称多角化战略，是指企业 同时经营两种以上 基本经济用途 不同 的产品或服 务的一种发展战略。多元化战略是 相对企业专业化经营而言的 ，其内容包括：产品的多 元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 相关多元化： 通过合 并或收购 相关产业不同业务 的公司而实现增长 非相关多元化 ：通过收购和兼并 不同产业、不同业务 的公司而实现增长 企业采用多元化战略，可 以 更多地占领市场和开拓新市场 ，也可以 避免单一经营的风险 。 二、 竞争优势 含义：竞争优势指的是使本组织区别于其他组织的特征，即它的与众不同的优势或特征。 来源：可以来自于该组织的 核心竞争力 （能力） ，既能够从事其他组织无法从事的活动 或者能够比其他组织更好地从事某些活动；可以来自 组织的资源 ，即其他竞争者所没有 的东西 核心竞争力： 特定的 能力或资源 ，组织主要的价值创造技能，组织的竞争武器。 三、 VRIO 模型 战略类型 公司层战略 成长战略 集中化 相关多元化 非相关多元化 纵向一体化 后向一体化 前向一体化 横向一体化 稳定战略 更新 /收缩战略 混合战略 波士顿矩阵 GE矩阵 业务层战略 成本领先战略 差异化战略 聚焦战略职能层战略 何种资源和能力能够带来竞争优势？ 1) 有价值的 Valuable 能够使企业利用外部机会 或 减少外部威胁 ： 美国波音公司、联 想集 团获得的政府支持 2) 稀缺性的 Rare 只有少数企业在现在和将来拥有同类资源 ： 矿藏企业拥有的天然矿 产资源、 Intel 的核心技术 3) 模仿成本高 Costly to Imitate 其他企业不能获取或必须付出高昂成本才能拥有 ： 专 利技术、巨额投资项目 4) 无替代性 Organized to Capture Value 企业必须通过全面的适当组织，才能拥有该 资源带来的利益，并实现竞争优势 ： Dell 的直销、国美的大规模采购、华为的企业文化 Barney Summary 四、 PEST 分析：宏观环境 Political 政制 法律环境，主要考虑影响客户战 略的 政治、法律因素，如外交政策、产业 政策、环境保护等等，以及对客户战 略有重要意义的政治和法律变量，如关税和迚出口 限制 政局与政制、法规与法律、政府效率、压力团体 Economic 经济环境，主要考虑影响客户 战 略的经济特征、经济联系、经济条件等 等。 如 劳动 生产率水平、消费模式、 货币市场 模式、税率、通 货 膨胀 收入： 个人收入、个 人可支配收入、个人可自由支配收入 支出： 恩格尔定律、家庭生命周期 储蓄与信贷投 资 Social 社会文化及自然环境，主要考虑影响客户 战 略的民族特征、文化传统、价值 观、 宗教信仰 、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区 或 市场的地理、气候、 资源、生态等因素 。 文化、次文化、家庭、全球 Technological 技术环境，主要考虑影响客户 战 略的技术水平、技术政策、发 展动 态、 R技术越是 常规 ,结构应当越是机械 . 4. 环境与结构 有所有其他条件相同的情况下 ,机械式的组织与稳定的环境相匹配 ,有机式的组织与动态的环 境更加适应 三、 组织的六个核心要素 要素 1：工作专门化 要素 2：部门化 要素 3：指挥链 要素 4：管理跨度与管理层次 要素 5：集权与分权 要素 6：正规化 1、 工作专门化： 工作专门化是指组织的任务被划分为各项专门工作的程度 即将整项任务划分为若干个步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。 各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。 工作专门化 程度对生产率的影响：先上升后下降（人的非经济性产生的影响【枯燥、 疲劳等】） 2、 部门化：职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化、顾客部门化 课本 P265 3、 指挥链：指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条职权线。它界定了谁向谁报告工 作。 职权、职责、统一指挥 课本 P266 4、 管理跨度与管理层次 管理幅度 指每个主管人员直接有效指挥的下属人数。 管理层次 指从最高行政主管到具体工作人员之间的不同层级的管理层次。 管理幅度与管理层次的关系 ： 高耸型组织管理层次相对较多 / 扁平型组织管理层次相对较少 在 管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；在组织规模给定的条件下， 管理层次与管理幅度成反比。 在同样成功的组织中，每位主管直接管辖的下属数量也不一定相同 有效管理幅度的影响因素 工作能力：综合能力、理解能力、表达能力 工作内容和性质：主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理 性事务的多少 工作条件：助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的接近性 工作环境：工作环境越稳定，管理幅度就越宽 5、 集权与分权 6、 正规化 正规化是指组织中各项 工作标准化 程度 以及 员工行为受规则和程序约束的程度 。 高度正规化：有明确的职位说明和许多的规则条例，对工作过程规定明确的程度。员工 没有多少自主权。 低度正规化：工作行为相对非结构化，员工对如何做他们的工作有较大的自主权 四、 矩阵式组织和网络化组织（常见的组织设计） 矩阵式组织 ： 矩阵制是由纵向职能部门系列和横向的产品或区域的项目小组系列组成， 项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。 最大的特点在于具有 双道命令系统 ； 适用于 创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研 开发为主的企业。 优点：加强了横向联系，克服了各自为政的现象既保证了 资源的有效利用，又提高了组 织的灵活性和应变能力有利培养合作精神、全局观念，相互激发，有利于创新 1.纵横结合较好，有利协调配合； 2.组建方便； 3.既保持组织结构的稳定又适应管理任务的多变要求； 4.将综合管理与专业管理结合起来。 缺点：容易产生临时观念，责任心不强由于双重职权的存在，难以分清责任 ；组织关系 比较复杂 网络型组织： 即利用他自己的员工来从事某些工作活动，并且利用外部供应商网络来提 供其他必须的产品部件或工作流程。也称模块组织。无边界组织的一种。 优点：快速、灵活、经济 / 固定资产投入少、风 险性低 缺点：控制力差 / 创新容易被窍取 代表行业：地产 Chap 12 人力资源 培训 选拔 课本 P329 小结 Chap 13 团队 群体和团队的区别 有效团队的特征 团队领导者的功能 群体 绩效 满意模型 一、 群体与团队 群体： 群体是指为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼 此互助 的个体。 正式群体： 是由 所在组织的结构所确定的工作群体 ，有着明确的工作分工和具体的工作 任务，而且 所有这些都是为了实现该组织的目标。 非正式群体： 是 社交性质 的群体。这些群体自然而然地在工作场所中形 成，而 且 往往是 围绕着友谊共同兴趣形成的。 形成条件： 1) 有共同的活动目标、目的。目的和目标是经全体成员同意并由全体成员去实现。 2) 有全体成员共同执行的群体规范、规则。 3) 成员间心理行为上有互相依存、互相影响的关系，每个成员都意识到自己是群体一 员。 4) 在群体中每个成员都占有一定位置，扮演一定角色，执行一定义务和享有一定权利。 5) 成员间有思想、信息、情感交流。 工作群体： 进行互动主要是为了共享信息和制定决策，以帮助每个群体成员更加有效率、 有效果地从事他的工作。 工作团队：团队是由利用积极协作、个人责任和集体责任以及彼此 互补的技能来协力完 成某个特定共同目标的成员组成的群体。 群体与团队的区别： （ 百度找的） (1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成 熟阶段，成员共享决策权。 (2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生 自己的目标。 (3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的， 有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。 (4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每 一个 团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。 (5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是 相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个 团队的有效组合。 (6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家 共同合作完成的产品。 二、 有效团队的特征： 清晰的目标 目标明确专一，并使成员感受到价值意义 相关的技能 由任务所需的不同与业与技能的成员组成 相互的信任 具有非正式组织的含友情成分的人际关系 一致的承诺 成员具有对目标对组织对领导的高度忠诚 良好的沟通 成员间形成良好的多渠道多形式的信息流 谈判的技能 具有高度的灵活性和一定程度上的决策权 合适的领导 关注、关怀和授权、具有自我指挥的能力 内外部的支持 较好的工作条件与合理报酬有上司的支持 三、 团队领导者的作用 ？ 四、 群体绩效 满意模型 群体绩效 /满意度模型 群体的外部条件： 该群体工作空间的总体布局、文化、绩效管理体系、员工遴选标准、资源的可获得性、 正式的规章制度、权力关系、组织战略 群体成员的资源： 群体绩效取决于成员为群体带来的资源，包括： 个性特征（社交能力、自力更生、独立 性），知识，能力，技能（人际技能，特别是冲突管理和解决方案、共同协作以解决问 题的能力以及沟通能力） 群体的结构： 群体拥有一定的内部结构来规范成员的行为并且影响群体的绩效。这些结构会定义群体 内的 角色、规范、从中、第位系统、群体规模、群体内聚力、领导 七个方面。 课本 P345 群体程序： 工作群体中运行的程序 如沟通、决策、冲突管理等。 群体决策： 形式 ：委员会、特别行动小组、评估小组、学习团队或其他团队 优点 ：知识和信息更全面和完整；备选方案更多样化；解决方案更具可接受性；方 案更为合理 缺点 ：时间成本高；少数人控制局面；抑制群体内的批判性思维；责任不明 有效性指标：精确性、速度、创造性、被接纳程度、效率（要求速度和效率时个人 决策更胜一筹 ） 冲突管理： 定义 ：由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异，存在于人们的 感觉 中。 三种观点 ：传统冲突观 必须避免冲突；人际关系冲突管 冲突不可避免，有 两面性；相互作用冲突观 冲突是绝对必要的积极力量，分为良性冲突、恶性冲 突。 类型 ：任务冲突（工作内容和目标）：中等或以下程度的任务冲突是良性冲突；关 系冲突（人际关系）：总是恶性冲突；程序冲 突（工作如何完成）：低程度的程序冲 突是良性冲突。 冲突管理技巧 ： 群体的任务： 任务的复杂程度和成员 之 间需要相互依赖的程度影响着群体的绩效。 任务类型 ：简单任务 常规化和规范化的任务。 复杂 任务 新颖的、无常 规 可循的 任 务 当任务复杂且相互依赖高时，有效的沟通和适当的任务冲突带来最好的群体绩效 Chap 16 激励 作用 双因素理论 公平理论 3 种需求理论 一、 激励的作用 1、 从广义上讲，激励就是调动人的积极性和创造性； 从狭义上讲，激励就是一种能使个体 将外来刺激内化为自觉行为 的适当的、健康的刺激， 是促使完 成目标的行为总是处于高度激活状态的某些内心心理需求的外在激发因素。 2、 动机：动机是指一种过程，它体现了个体为实现目标而付出努力的 强度、方向和坚持性 。 3、 因为动机是驱使人产生某种行为的内在力量。所以，一个人愿不愿意从事某项工作，工 作的积极性是高还是低，干劲是大还是小完全取决于 他是否有进行这项工作的动机和动 机的强弱。 而形成动机的条件一是内在的需求，二是外部的诱导、刺激。其中 内在的需 要 是促使人产生某种动机的根本原因。综合起来讲，就是“ 需求产生动机，动机引发行 为 ”。因此，激励的本质就是满足需求，激励的研究应从了解人的需 求入手。 二、 双因素理论 (激励 -保健理论 ) 1、 激励因素：与 个人内在因素 相关，如成功、认可、责任、进步、成长、工作本身 保健因素：与 外在环境因素 相关，如监督、公司政策、人际关系、工作条件、稳定与保 障等 2、 满意的对立面不是“不满意”，即消除了不满意的因素并不一定让工作令人满意。 3、 二维连续体：“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。 传统观点 满意 不满意 动机理论 早期的动机理论 马斯洛的需求层次理论 麦格雷戈的 X理论和 Y理论 赫茨伯格的双因素理论 麦克莱兰的三种需求理论 当代动机理论 目标设置理论 强化理论 设计具有激励作用的工作 公平理论 期望理论 赫茨伯格的观点 激励因素 保健因素 满意 没有满意 没有不满意 不满意 4、 双因素激励的规律 : a) 消除了工作中不满意，未必一定 使工作结果令人满意，只能带来平和。 b) 保健因素只能安抚员工，而不能激励员工；要想真正激励员工努力工作，必须注重 激励因素。 5、 应用：在 “双因素理论 ”提出以后，赫茨伯格在此基础上发展了他的激励理论。例如， 企业管理中，首先把员工分为两种类型，即 “追求保健因素的人 ”和 “追求激励因 素的人 ”，然后采取不同的方法对其进行激励和管理； “职务丰富化 ”理论等。凭 此，确定了赫茨伯格在美国及世界管理学界的地位。 三、 三种需求理论 1、 三种后天的（不是先天的）需求推动人们从事工作。 成就需求 nAch：达到标准、追求卓越 、获得成功的需求 权力需求 nPow：想要使他人按照自己的指示以某种特定方式行事的需求 归属需求 nAff： 建立友好、亲密的人际关系的需求 2、 理论评价： 该理论告诉我们：其有强烈成就需要的人喜欢有这样的情境，即“难度”和“风险”，身 处其境者可以通过自己的努力去取得成功；可以承担个人风险，相信会有结果。麦克莱 兰认为：有 50成功的机会往往最能激 励 人们去 取 得 成就。追求成就的行为取决于：动 机强弱，期望大小，刺激性价值。 至于外部因素，只是在取得成功的激励力量与逃避失 败的抑制力量相等情况下，即两者相互抵消时才能体现出 来。 3、 成就需要与工作绩效的关系： 1) 高成就者喜欢能独立负责，可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境， 在此环境下， 他们可以被高度激励。 2) 高成就需要者并不必不定就是一个优秀的管理者。 3) 归属需要与权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的管理都是权力 需要很高而 归属需要很低的人。 4) 员工可以通过训练来激发他的成就需要。 四、 公平理论 1、 基本内容： 公平理论认为，人的工作态度和积极性，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还 受其所得的相对报酬的影响。一方面进行横向比较（与他人的比较），另一方面进行 纵向比较（与自己的经历比较）。 只有当 发现比例相当时，才会认为公平，心情才会舒畅；如果发现比例不当时，就 会认为不公平，内心就会不满，从而影响其工作积极性。 2、 公平对工作的影响： 当一个人做出了成绩并取得报酬后，他不仅关心所得的绝对量，而且关心自己所得的报 酬的相对量（与别人相比较）。这个相对量将直接影响今后工作的积极性 3、 公平性的公式： i) 自己的所得自己的付出 = 他人的所得他人的付出 横向比较 ii) 自己现在的所得自己现在的付出 = 自己过去的所得自己过去的付出 纵向比较 该理论模式表明：公平是平衡稳定状态，报酬过 高或过低都会引起心理上的紧张， 不安，从而采取行动来消除和减少心理上的紧张和不安。 4、 应用：薪酬公平的理解： 外部公平 -同类劳动，薪酬大致相同 内部公平 -相对价值不同，薪酬水平不同 员工公平 -与个人绩效相挂钩 团队公平 -以小组为核算单位的公平 Chap 17 领导 交易型 -变革型领导 领导的内涵 领导行为对事、对人 权变领导理论：费德勒理论、情境理论 一、 领导的内涵 1、 领导者 leader、领导 leading、领导职能 leadership 领导者：能够影响他人并拥有职权的人。领导者有两种： 居于领导职位的人；不处在领 导职位但对他人产生影响力的人。 领导：动词，领导者所做的事。如指引、引导和动员他人思想与行动的过程。 领导职能：狭义。指在目标既定的条件下如何影响一个组织或群体的成员去实现目标。 2、 领导者与管理者的区别： 一个有效的 领导者 能够有力地影响其下属，使下属现有的技能、才智和技术水平得 到最充分的发挥，从而使组织取得更高的绩效。 理想条件下，所有的 管理者 都应该是领导者，但并不是每个管理者都能成为领导者， 尽管表面上他处于领导的职位，在计划、组织、控制等职能方面做得非常出色，但 只要不能有效地发挥 对他人的领导作用，他就不是一个名符其实的领导者 管理能力与领导能力的差别： 3、 领导的内容和作用： 下属和组织其他成员追随和服从某些领导人员的原因，在于他们所信任的领导人能 够满足他们的愿望和需求。 领导工作的内容包含了激励、沟通、营造组织气氛和建设组织文化等 领导的作用是：沟通协调作用 / 指挥引导作用 / 激励鼓舞作用 4、 领导权力的构成 领导权力 指的是一个人籍以影响另一个人的能力。 权力和依赖关系的性质和强度取决于：资源的重要性、稀缺性和不可替代性。 根据权力来源的基础和使用方式的不同，权力可划 分为：合法权力、奖赏权力、强制权力、专家权力、 感召权力。 怎样用权 ： 三条原则 ： 慎重用权 千万不要炫耀权力 / 公正用权 不以权谋私 / 例外处理 通情达 理 5、 领导者的素质和培养 领导者素质 是指领导者具有的先天条件与后天品格、能力的综合反映，包括：领导者的思想、品德、 气质、性格、能力、知识、风度等，即领导者内在品格和外在能力的综合反映 . 品质素质 思想观念、价值体系、政策水平、个人品德、职业道德、工作作风等。 知识素质 政治法律、社会学、心理学、管理学、经济学、人际关系理论、企业文化等；领导学 原理、市场调研、 危机控制、商业谈判等。 能力素质 -组织能力、交际能力、表达能力、应变能力、创新能力、分析判断能力和用人能力。 心理素质 较完善的人格、善于转换角色、外松内紧的防卫心理、富有使命感和同情心。 身体素质 强健的体魄、充沛的精力 培养与方法 ： 领导者的素质培养 : 吸取新知识 / 重视理性 / 强调成效 / 开发意识 领导者的选拔与培训方法 : 评鉴考核法、情景模拟法、实绩考核法、案例分析法、工作轮换法、座谈 访问法、敏感性训练、成就需要法、交往风格类型鉴定法。 6、 影响领导者效能的因素 领导效能 = f ( 领导者 被领导者领导工作的情境 ) 被领导者因素： 被领导者是领导工作的客体。 被领导者的背景、经验、知识和能力，他们的要求、责任心和个性等，都会对领导工作产生重大 影响。 被领导者的状况不仅影响领导方式的选择，也影响领导工作的有效性。 领导者因素： 领导 者 是领导工作的主体。 领导者本身的背景、经验、知识、能力、个性 、价值观念以及对下属的看法等，都会影响到组织 目标的确定、领导方 式的选择和领导工作的效率 领导工作的情境： 情境特征反映在群体的规模与类型，工作任务与目标，形势的压力与时间的急迫性，上级领导的 期望与行 为，与下级员工的关系，以及组织的文化与政策等。 与特定的情境相适应的领导方式才是有效的，反之，与情境不相适应的领导方式则往往会是无效 的。 二、 领导行为理论：对人、对事 1、 爱荷华大学的研究 :三种领导风格 专制式 独裁式，由领导者个人独自作出决策，然后命令下属予以执行，并要求下属 不容置疑地遵从其命令。 民主式 领导者在采取行动方案或者作出决策之前往往会主动听取下级意见，或者吸 取下级人员参与决策制定。 放任式 领导者极少运用其权力影响下属，而给下级以高度的独立性，以致达到放任 自流和行为根本不受 约束的程度。 结论：民主型领导风格最为有效，但并不总是如此 领导理论 早期的领导理论 领导特质理 论 领导行为理 论 爱荷华大学 民主型风格 独裁型风格 放任型风格 俄亥俄州立 大学 关怀维度 定规维度 密歇根大学 员工导向 生产导向 管理方格理 论（ 9-9） 关注员工 关注生产 领导权变理论 费德勒模型 领导者 -成员 关系 任务结构 职位权力 情境领导理 论 R1、 R2、 R3、 R4 告知型、推销型 参与型、授权型 路径 -目标模 型 当代领导观 领导者 -成员 交换理论 交易型 -变革 型领导 魅力型 -愿景 型领导 团队领导 2、 俄亥俄州立大学的研究 :关怀维度和定规维度 美俄亥俄州州立大学，把鉴别领 导行为的项目从 1000 多个特征， 最后归纳为 “关心人 ”和 “抓 工作组织 ”两个行为量纲，并归 纳为四种组合。见左图 。 高 高型领导者使下属的工作 绩效和满意度更高，但并非所有 情境中均如此。 3、 密 歇根大学的研究：员工导向与任务导向 员工导向 的领导者与高水平的 群体生产率及更高的工作满意 度正相关。 4、 管理方格理论（ 9-9）关注员工、关注生产 关注生产程度 1.1 贫乏型 领导者对员工表现出极度的漠不关心，领导者自己也仅以最低限度的努力来完 成必须做的工作。 9.1 任务型 领导者的注意力集中在完成任务的效率方面，但并不关心人的因素，对员工的 士气和能力发展很少注意，代表了以任务为中心的领导方式的极端情况。 1.9 俱乐部型 领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度、指挥监督 等则很少关心，代表了以人员为中心的领导方式的极端情形。 5.5 中 庸 型 领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人 满意的士气。 9.9 团队型管理 领导者对员工、对生产都极为 关心，努力使员工个人的需要和组织目标最 有效地结合起来。 推断： 9-9 型领导者工作效果最佳。（无实证验证） 三、 费德勒模型 -最难共事者模型 1、 菲德勒的观点是：普遍适用于各种情形的领导模式并不存在。相反，在不同的情况下都 有可能找到一种与特定情境相适应的有效的领导模式。 2、 领导效果的好坏取决于三个条件： （ a）领导者与被领导者的关系；（ b）工作任务的结构的明确程度；（ c）领导所处职位的 固有权力。 （最难共事者 LPC 问卷 least-preferred co-worker他认为影响领导成功的关键因素之一是领导者的 基本领导风格。为监测领 导者的基本领导风格而设计了最难共事者问卷。“最难共事者” 即从工作绩效角度考虑，领导者最不愿意挑选其来一起工作 的下属。在问卷调查中，要求应答者在与自己共过事的人员找出一位这样的“最难共事者”，然后对这个他最不愿意与之共事 但不得不共事的人的人品特征等做出评价。如果回答者大多用含敌意的词句（打低分）来评价这位最难共事者，则说明该领导 者没有将下属的工作表现与人品好坏区分开来，因此， 打低 LPC 分的领导者是趋向于任务导向型的领导方式 。反之， 打高 LPC 分的领导者，意味着对这人的评价多使用善 意的词句，从而反映该领导者的领导方式是趋向于关系导向型的 。即一个人的工作表 现不好并不见得人品也不好。） 3、 费德勒模型（见左图） 4、 关于改善领导工作有效性的途径 一是替换领导者以适应领导工作特定情 境的要求； 二是改变领导工作情境以适应现有的领 导者风格。 5、 菲德勒领导形态与情境变量之间的 相关 (左图 ) 四、 赫塞和布兰查德情境领导理论（ SLT） 1、 情境领导理论 包括了三个维度：关系行为、任务行为、员工成熟度（工作成熟度和心 理成熟度 ，指的是员工完成某项具体任务的能力和意愿程度 ）。 （ a）命令 /告知 式： 高工作低关系。下属成熟度低。下属既不愿意也无能力执行某任务， 既不能胜任也不能被信任。应采取单向沟通，责令下属执行工作任务。 （ b）说服 /推销 式：高工作高关系。下属较不成熟。下属愿意担负起工作责任，但目前尚 缺乏足够的技能。应采取双向说服下属接受他所决定的工作任务和工作方法，同时从心理 上增强他们的工作意愿和热情。 （ c）参与式。高关系低工作。下属比较成熟。下属的工作能力强但工作意愿比较低。应通 过双向沟通和悉心倾听的方式与下属进行充分的信息交流，支持下属按自己的想法发挥其 工作能力，而不给予过多的指示和约束。 （ d）授权型。低工作低关系。下属高度成熟。下属具有较高的自信心、能力和愿望来承 担工作责任，这时，领导者可赋予下属自主决策和行动的权力，领导者只起监督作用。 五、 交易型 -变革型领导 交易型领导：主要通过社会交换（或交易）来进行领导的领导者。交易型领导者通过用奖 励交换下属的工作成果来激励或指导他们努力实现既定目标。 变革型领导者：他们激励和鼓舞（变革）下属实现出色的工作成果。 变革型领导会提高员工工作努力程度和绩效水平。 Chap 18 控制 控制的三个阶段 前馈、同期、反馈 平衡记分卡 控制连 价值链 一、 控制的 三个阶段 1、 测量实际绩效 2、 将实际绩效 与 标准 进行对比 3、 采取管理行动 1、 测量实际绩效 收集实际绩效信信息的四种方法： 个人观察 、 统计报告 、 口头汇报 、 书面报告 （优缺点见图表 18-3, p.483） 测量 的内容： 测量什么往往决定员工将会做什么。 如果要求管理者必须与员工打交道，那测量标准可定为：员工满意度、离职率、缺勤率。 把成本控制在预算范围内。 其他控制标准可根据管理者需要监管的不同工作活动而定。 测量尽量用 量化标准 ， 也可采取主观的测量标准 ，总比没有标准和不进行控制要好。 2、 将 实际绩效 与标准进行比较 “比较”是为了判断实际绩效与标准之间的偏差。 管理者首先必须界定可接受的“ 偏差 范围 ”，即把握关键的偏差。 3、 采取 管理行动 一是纠正实际绩效 纠正的措施包括：培训计划、纪律措施、薪酬体系改革。 纠正行动包括：直接纠正行动、彻底纠正行动 二是修改标准纠正过高或过低的标准。 三是什么也不做 二、 前馈、 同期、 反馈 1、 前馈 控制 定义 就是观察那些作用于系统的各种可测量的输入量和主要扰动量，分析它们 对系统输出 的影响关系，提前采取纠正措施来消除可能的不利影响。 优点 防患于未然。可避免事后控制对已造成的差错无能为力的弊端；针对的是有关的条件， 易于被员工接受并付诸实施。 缺点 需要充分的信息，对管理者的预见能力要求较高。 2、 同期控制 定义 在工作进行中所施予的控制。主要职能是监督和指导。 优点 能及时发现问题，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。 缺点 容易受管理者的时间、精力和业务水平的制约，且应用范围较窄，对难于计量的工作 很难进行现场控制，还会造成控制者与被控制者之间的对立情绪，伤害被控制者的积极性。 3、 反馈 控制 定义 是在工作结束或行为发生后进行的控制。即对已形成的结果进行测量、比较和分析， 发现偏差情况，采取措施，以利今后活动的纠正。 优点 可以避免再次同类问题，可以消除偏差对后续活动的影响，可以总结经验教训，为下 一轮工作的正确开展提供依据，也可以提供对员工奖惩培训等方面的依据。 缺点 在采取矫正措施之前，偏差和损失已经产生，只能“亡羊补牢”。 三、 平衡记分卡 BSC 平衡计分卡是一种不只从财务角度出发的组织绩效测量和评估方法。 平衡计分卡考察对组织绩效有贡献的四个领域： a) 财务 b) 顾客 c) 内部流程 d) 人员 /创新 /成长 四、 计划 -控制 链 ？ 五、 价值链 详见 PPT 1、 价值 与 价值链 、 价值链管理 价值 :是行为的特征、特性或属性，以及顾客愿意放弃资源（通常为金钱）来换取的产品或服 务的性能特征。 价值链 ： 从原材料到成品以至到达最终顾客手中的过程中，每个步骤中依次能够增加价值的 工作活动组合。 什么是价值链管理 ? 是沿着整个价值链来有序管理各种工作活动和信息的完整过程。 2、 价值链管理的目标 : 创造一个价值链战略，找到一种独特的组合，以最快的速度真正满足顾客的独特需求，并且 提供竞争对手无法匹配的低廉价格。
展开阅读全文