机械加工厂绩效考核管理制度

. . 绩 效 考 核 管 理 制 度 . . 目 录 第一章 总 则 .3 第二章 考核组织管理 .4 第三章 考核方法 .6 第四章 季度及项目阶段绩效考核 .11 第五章 年度绩效考核 .14 第六章 年度能力评价 .17 第七章 部门绩效考核 .18 第八章 项目考核办法 .19 第九章 申诉及其处理 .21 第十章 附 则 .24 附录一：能力评价指标定义表 .25 附录二：能力评价评分表设计及填表说明 .31 附录三：管理绩效及态度评价指标定义表 .34 附录四：绩效考核评分表设计及填表说明 .35 附录五：年度部门考核表设计及填表说明 .46 附录六：项目考核表设计及填表说明 .48 . . 第一章 总 则 第一条 适用范围 本办法适用于西北机械加工厂所有建立正式劳动关系的员工，其中高管人员 的绩效考核按照绩效合同管理办法执行。 第二条 考核目的 （一） 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进西安 蓝天锅炉厂经营计划的实现。 （二） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （一） 通过考核规范工作流程，提高西北机械加工厂的整体管理水平。 （二） 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平， 从而有效提升西北机械加工厂整体绩效。 第三条 考核原则 （一） 以提高部门和员工绩效为导向。 （二） 定性与定量考核相结合。 （三） 多角度、全方位考核。 （四） 公平、公正、公开。 第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配 （二） 职务晋升 （三） 岗位调动 （四） 员工培训 . . 第二章 考核组织管理 第五条 西北机械加工厂考核管理委员会职责 由董事长、总经理、副总经理、工会主席、总经理助理组成考核管理委员会， 组织领导全厂的考核工作，承担以下职责： （一） 负责全厂绩效考核制度及相关实施细则的审定； （二） 负责部门负责人考核等级的综合评定； （三） 负责部门考核等级的综合评定工作； （四） 负责一般员工的年度考核结果的最后审定； （五） 负责考核申诉的最终裁定。 第六条 人力资源部职责 作为考核工作组织执行机构，主要负责： （一） 负责全厂员工绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作； （二） 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； （三） 对考核过程进行监督与检查； （四） 通报全厂员工季度/年度考核工作情况； （五） 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六） 协调、处理考核申诉的具体工作； （七） 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八） 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培 训、奖励惩戒等的依据。 第七条 发展计划部职责 作为部门考核工作的具体执行机构，主要负责： （一） 负责全厂部门绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作； . . （二） 根据全厂年度经营计划，提出当期部门考核方案，包括各部门 考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行； （三） 负责组织部门考核的实施，汇总统计部门考核评分结果，报人 力资源部； （四） 通报公司部门年度考核工作情况； （五） 负责部门考核最终结果的公布。 第八条 各部门负责人的职责 （一） 负责本部门考核工作的整体组织及管理； （二） 负责处理本部门关于考核工作的申诉； （三） 负责制定本部门员工的考核指标； （四） 负责本部门员工的考核评分及统计汇总； （五） 负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计 划，并对考核工作情况进行通报。 . . 第三章 考核方法 第九条 考核周期 考核分为季度考核、阶段考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十日 内完成；科研与工程项目阶段考核于阶段结束后下一阶段十日内完成，年度考核 于次年一月二十日前完成。 第十条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核 对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表 1。 表 31 考核关系表 考 核 对 象 考 核 关 系 高管人员 直接上级 部门负责人 直接上级、同级、直接下级、 绩效质询会考核 一般员工 直接上级、同级考核 第十一条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度和能力 维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间 采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工 作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。 1. 关键绩效指标(KPI)，易于衡量，一般可以用客观公式计算出，用于评 价当期的绩效。 （1） 效益类：体现山西蓝天价值创造的直接财务指标，全面衡量创 造价值的能力，包括资产收益率、利润率等。 . . （2） 运营类：是实现西北机械加工厂价值增长的重要营运结果与控 制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费 用率等。 （3） 组织类：是实现积极健康的工作环境与西北机械加工厂文化的 人员管理指标，体现推动西北机械加工厂价值观建立与人员组织竞争力的能 力，包括员工满意度、人才流失率等。 2. 工作目标设定(GS)，用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人 的表现来评分。如考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效的管理绩效 指标、考核人员对待工作的态度的工作态度指标等。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗 位所需要的素质能力。指标定义详见附录一表 1-1。 第十二条 绩效指标设立的原则 （一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核 人所能影响； （二） 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； （三） 重要性：指标项不宜过多，注重于对西北机械加工厂绩效有直 接影响的关键指标，一般为 36 个； （四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成 上一级目标为基准； （五） 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业 竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到； （六） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定， 而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。 第十三条 绩效指标的设立 . . （一） 考核期初被考核人的直接上级根据西北机械加工厂或部门的计 划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定 被考核人当期工作计划； （二） 将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从绩效 考核指标体系中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批 后实施； （三） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定， 并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的 考核人评价时的相对重要程度。 指标的权重一般不低于 5%，过低则难以在全体指标中体现出作用；指标之间 的权重差异最好不低于 5%，以体现出不同指标之间重要性的差异。 （一） “一票否决”指标：对特别关键，影响全局性的指标可设立 为一票否决指标，如安全工作没有按标准完成，本周期内的考核得分为 0 分。 （二） “单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标 可设立为单项否决指标，并增加权重。若该项工作没有按标准完成，考核周 期内的该项指标对应的分值为 0 分。 第十五条 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认 可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台 帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始 凭证，以便考核申诉的处理。 第十六条 指标评分 （一） 定量考评指标评分 定量指标评分根据被考评人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。 . . （二） 定性指标评分 定性指标分值范围为 0 到 120 分，按照 A、B、C、D 四个等级评分，评分时 以 5 分为单位进行打分，具体定义和对应关系见表 2。 表 32 定性指标评分等级定义表 等 级 A B C D 考核得分 120 105 100 - 90 85 - 70 65 - 0 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 定 义 实际表现显著超出 预期计划/目标或岗 位职责/分工要求， 取得特别出色的成 绩 实际表现达到 预期计划/目标 或岗位职责/分 工要求，取得 比较出色的成 绩 实际表现基本达 到预期计划/目标 或岗位职责/分工 要求，有明显不 足或失误 实际表现未达到 预期计划/目标或 岗位职责/分工要 求，有重大失误 第十七条 考核等级 （一） 部门分类 1. 职能部门：指综合办公室、财务部、纪监审计部、质量部、综合管理 部、物资供应部、人力资源部、工会办、组宣部、检验中心、信息中心及情 报室。 2. 业务管理部门：指发展计划部、技改保障部、技术部、生产部及民品 事业部。 3. 研究室：研究室是指除检验中心、信息中心、情报室外的所有研究室。 （二） 强制排序 一般员工个人绩效考核结果按部门分组；研究室及生产部参加项目成员阶段 按照项目分组，未参加项目的技术人员季度和年度考核均按部门分组；职能部门 . . 负责人为一组，各组按照分数排序后分为 A、B、 C、D 、E 五个等级，在组内人 数大于等于 5 人时，应按照表 3-3 所列的比例，使各等级的数量尽可能接近正态 分布。人数少于 5 人的组，考核人按照表 3-4 根据实际得分评定等级。 图 1 绩效考核结果强制分布图 A B C D E 高 考核分数 低 表 33 绩效考核结果强制比例表 综合评定等级 A B C D E 评定人 部门负责人 考核管理 委员会 一般员工 强制 比例 5%-10% 15%-20% 其余 15%-20% 5%-10% 部门负责人 表 34 绩效考核结果等级表 综合评定等级 A B C D E 考核得分 120-101 100-90 89-71 60-70 60 . . （三） 其他部门负责人不进行强制排序，其考核分数直接用于计算年 度绩效工资，具体见薪酬管理制度 。同时，按照表 2-2 根据实际得分评定 等级。 （四） 公司内各部门不进行强制排序，按照表 2-2 根据实际得分评定 等级。 . . 第四章 季度及项目阶段绩效考核 第十八条 项目阶段考核对象为技术部参加科研项目设计人员，季度考 核对象为各部门负责人（含技术部） 、技术部未参加项目设计人员、技术部项 目任务不饱满设计人员及其它部门正式员工。 调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。 第十九条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一） 部门负责人(项目负责人) 表 4-1 部门负责人(项目负责人)考核维度表 考核维度 季度考核权重 考核人 关键绩效指标 任务绩效 季度工作计划(重要任务) 80% 工作任务管理 管理绩效 人员管理 20% 直接上级 （二） 一般员工（项目其它人员） 表 4-2 一般员工（项目其它人员）考核维度表 考核维度 季度考核权重 考核人 关键绩效指标完成情况 任务绩效 季度工作计划(重要任务) 80% 态度 20% 直接上级 （三） 生产工人 生产工人的工作量、工作质量、态度等考核维度都以工时或折算为工时进行 考核，具体办法见相关规定。 第二十条 季度及阶段考核流程 季度及阶段考核流程包括以下几个步骤： . . （一） 启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评 定和下期工作计划确定一起启动。 （二） 确定绩效目标 1. 在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延） ，直接上级根据西北机械加 工厂经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重 等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核表 。对于易量化考核的内 容采用 35 个关键绩效指标进行考核（参见绩效考核指标体系 ） ，对于不 易量化考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然后 确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为 本季度的工作指导和考核依据。 2. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握 计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调 整，须重新填写相应的绩效考核表 ，并向上一级主管报请批准。 （三） 收集资料，考核任务绩效 考核期结束后，各有关部门提供考核期间西北机械加工厂财务、经营等方面 的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目 标值，计算各项指标得分，填写绩效考核表中考核评分部分。 （四） 统计汇总考核结果 各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，人力资源部收集西北机械加 工厂的考核评分资料，汇总考核结果。 （五） 审批考核结果 各部门负责人的考核结果由西北机械加工厂所长质询、审批；各部门其他人 员的考核结果由西北机械加工厂主管领导质询、审批。 （六） 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级 明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记 录。 . . 考核表设计及填表说明见附录二部分。 具体流程如下： 第二十一条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结 果对于薪酬的具体影响见薪酬管理制度 。 Y 季初启动季度考核 上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 季中，上级和下级讨论任务完成情况，可适度调整工作计划 季度结束，对部门负责人进行考核 人力资源部汇总统计，并把考核结果上报考核管理委员会审核批准， 考核委员会根据评分对部门和部门负责人评定等级 上级对下级综合评分并评定等级，上报人力资源部 人力资源部把考核结果反馈给部门负责人 部门负责人将考核结果反馈给员工 员工是否接受 考核申诉流程 季度考核结束 N . . 第五章 年度绩效考核 第二十二条 年度绩效考核范围 年度绩效考核对象为除以下员工以外的西北机械加工厂所有员工：新入职员 工、在西北机械加工厂全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经西 北机械加工厂批准可以不参加年度绩效考核，考核结果视为 C。 其中：总经理由董事长考核，其他高管人员由董事长和总经理考核，均按照 绩效合同管理办法执行。 第二十三条 个人年度绩效考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 表 51 部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 年度部门考核值 计划部 30% 年度绩效质询会 考核管理委员会 20 季度个人考核平均值 40% 员工满意度 部门员工调查 10 表 52 基层管理人员（包括部门副职）考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 年度部门考核值 计划部 20% 季度个人考核平均值 70% 员工满意度 部门员工调查 10 表 53 一般员工考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 年度部门考核值 计划部 10% 季度及项目个人考核平均值 90% . . 第二十四条 个人年度绩效考核流程 （一） 每年元月 110 日，人力资源部组织西北机械加工厂内部的满 意度调查，调查表格参见绩效考核指标体系 。 （二） 各部门负责人在每年元月 1015 日汇总被考核人的评分。 （三） 由考核管理委员会组织各部门第一负责人在每年元月 110 日 进行年度绩效质询会，并进行评分（年度绩效质询会评分表见附表） 。 （四） 每年元月 15 日前各部门将考核结果报西北机械加工厂人力资源 部，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。 （五） 部门一般员工的考核结果报西北机械加工厂主管领导质询、批 准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。 （六） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈， 确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。 （七） 考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。 第二十五条 个人年度绩效考核结果的用途 个人年度绩效考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、 岗位职务聘任、培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，西北机械加工厂做出不同的奖惩决定，一般有以下几 类： （一） 职务等级升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“A”的员工，列为人才 梯队的后备人选及职务晋升对象。 年度绩效考核为“E”的员工、连续两年考核为“D”的员工给予岗位调整直 至待岗处理；两次年度考核为“E”的员工将被解除劳动合同或待岗。 （二） 工资等级升降 年度绩效考核为“A”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最 高档次工资水平的，则不再上调；年度绩效考核为“E”的员工岗位工资下降一 档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。 . . （三） 年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。 （四） 岗位职务聘任 年度绩效考核为“A”的员工，优先列为聘任对象。 （五） 培训 针对考核成绩，西北机械加工厂提供不同的培训。年度绩效考核为“A”的 员工，优先列为深造培训的对象。考核为“D”和“E”的员工，由人力资源部结 合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 . . 第六章 年度能力评价 第二十六条 评价周期 能力考核按年度进行。 第二十七条 评价范围 同年度绩效考核。 第二十八条 能力定义 指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。 不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发展、 战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、 影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、 工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表 1-4。 第二十九条 评价目的 年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不 与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。 第三十条 评价关系 表 6 评价关系表 评价对象 评价关系 各级主管 直接上级、同级、下级评价 一般员工 直接上级、部门同级评价 第三十一条 评价流程与办法可参见年度绩效考核 . . 第七章 部门绩效考核 第三十二条 部门绩效考核目的 部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核针对个 人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促 进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个西北机械加工厂的整体绩效。 部门绩效考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年度考核。 第三十三条 考核周期 部门考核为年度考核，考核周期与个人绩效考核相同。 第三十四条 考核关系 由西北机械加工厂考核管理委员会作为考核负责人。考核期开始时，西北机 械加工厂考核管理委员会指派计划处分析上一考核期西北机械加工厂业绩状况和 本期的经营目标，提出当期各部门考核指标、权重等方案，考核管理委员会通过 后执行。 第三十五条 考核流程 考核流程与办法可参见个人年度绩效考核。 第三十六条 考核指标及权重 考核指标分为以下四类： （一） 西北机械加工厂整体经营指标 （二） 满意度指标 （三） 财务指标 （四） 关键能力/重点工作指标 . . 第八章 项目考核办法 第三十七条 项目考核的目的 科研项目是西北机械加工厂业务的核心，同时也是西北机械加工厂管理的重 点。项目考核的目的是为了衡量西北机械加工厂在研科研项目工作的质量优劣， 促进科研项目优质按期完成，进一步提高西北机械加工厂科研能力。通过科研项 目考核，可以促进项目成员从注重个人工作绩效到重视整个项目乃至整个西北机 械加工厂的整体绩效，充分发挥科研人员的研发能力及工作积极性。 项目考核结果将作为计算参加项目的研发人员年度绩效工作的一项重要指标， 具体见薪酬管理制度 。 第三十八条 项目分类 项目分类的目的是为了体现不同种类项目的重要性及技术难度等特点，从而 为项目比较、项目管理、项目考核及科研人员激励提供基础。 依据科研项目的工作内容、技术路径、技术复杂性、技术创新性、科研成果 应用等因素可将西北机械加工厂现有十六类科研项目分为 A、B、C、D 四大类项 目（见表 6B） 。根据每一类项目的特点及重要性，赋予不同的项目类型系数，以 体现不同类型项目的差异。 表 81 西北机械加工厂现有科研项目种类及特点 资金来源 项目类型 纵向（省部下达科研任务） 公司技术 开发资金 其 它 本公司 支撑技术 项目 重点预研 项目预研项目 演示验证 单体 型号项目 总体 技改自研项目 为型号条件保障配套的检验 检测设备 . . 表 82 项目分类及项目类型系数 项目类别 含现有项目类别 项目类型系数 A 类项目 计量标准项目、标准化项目 1 B 类项目 重点预研项目、支撑预研项 目、技改自研项目、其它预 研项目 1.1 C 类项目 单体型号项目、技术开发资 金项目 1.2 D 类项目 总体型号项目、总体演示验 证项目、总体资本金/技术开 发资金项目、 1.3 第三十九条 项目考核周期 项目考核分为阶段考核及项目结束考核。项目阶段考核由技术部项目管理人 员根据项目计划的要求对项目实施考核。项目结束考核由技术部组织项目评审委 员会根据项目计划要求对项目进行综合考评。 第四十条 项目结束考核维度与权重 表 88 项目技术考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 项目阶段考核平均值 技术部 50% 项目结束考核值 技术部 50% 第四十一条 项目考核结果不进行强制排序，考核分数直接用于计算参加 项目的设计人员的阶段奖及项目结束奖，具体见薪酬管理制度 。 . . 第九章 申诉及其处理 第四十二条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源 部申诉。西北机械加工厂考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力 资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调， 提出建议。 第四十三条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、 所在部门、申诉事项、申诉理由。 第四十四条 申诉受理 （一） 人力资源部接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的 答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查， 然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报西北机 械加工厂考核管理委员会部理。 . . 提交申述表 人力资源处调查情况 是否受理 能否进行协调 解释原因 上报考核管理委员会处理协调解决 申诉表格见表 91 及表 92。申诉流程如下： 表 91 员工申诉表 申诉人姓名 部门 岗位 申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 员工对考核结果有异议 N Y N Y . . 表 92 员工申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 岗位 申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 面谈时间 接待人 问题简要描述： 调查情况: 建议解决方案： 处 理 记 录 协调结果： 经办人： 备 注： . . 第十章 附 则 第四十五条 考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保 密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。 第四十六条 本制度由计划部配合人力资源部提出制订、修改建议，总经 理审批。人力资源部负责解释。 第四十七条 本制度实施后，原有考核制度自行终止，与本制度有抵触的 规定一律以本制度为准。 第四十八条 本办法自颁布之日起实施。 . . 附录一：能力评价指标定义表 附表 1-1 员工能力指标定义表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 人际交往能力 A B C D关系建立： 易与他人建立可信 赖的积极发展的长 期关系 能够与他人建立可 信赖的长期关系 较为自我，不易与 他人建立长期关系 刚愎自用,不易与 他人相处，自我封 闭 A B C D团队合作： 善于与他人合作共 事，相互支持，充 分发挥各自的优势， 保持良好的团队工 作氛围 能够与他人合作共 事，相互支持，保 证团队任务的完成 团队合作精神不强， 对工作有影响 不能与他人很好合 作，独断专行 A B C D解决矛盾： 巧妙地和建设性地 解决不同矛盾 能够解决已发生的 矛盾，不致对工作 产生大的负面影响 解决矛盾手法生硬， 影响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何 解决 A B C D敏感性： 对他人较关心，容 易感知别人的想法， 体谅他人，善于领 会他人的请求，并 付之于适当的言行 能关心他人，体谅 他人，领会他人的 请求，有时帮助想 办法解决 有时能关心他人， 体会人的苦衷 不太关心他人，对 他人的需求毫无感 觉 影响力 A B C D团队发展： 易于与他人沟通， 积极促进团队协作， 在团队中是自然的 核心人物，并能引 导团队达到组织目 标 能够根据西北机械 加工厂要求努力促 进团队的协作和沟 通，使工作顺利开 展 尚能与人合作，但 协调不善，影响工 作 无法与人协调 A B C D说服力： 能够表述自己的主 张、论点及理由， 比较容易的说服别 人接受某一看法与 意见 能说服下级、同事、 上级接受某一看法 与意见 说服别人比较困难 无法说服别人，或 咄咄逼人，或逃避 退让 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 . . A B C D应变能力： 待人处世很灵活， 善于审时度势，很 容易适应岗位、职 位或管理的变化所 带来的冲击，并能 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 待人处世较灵活， 能够根据西北机械 加工厂要求，认可 西北机械加工厂变 化所带来的冲击， 并能顺利的完成转 变 对西北机械加工厂 的变化或角色的转 变不太适应，工作 开展有困难 待人处世刻板，适 应性差 A B C D影响能力： 能积极影响他人的 思维方式和发展方 向 能以自己积极的言 行带领大家努力工 作 有时能影响他人 对他人几乎无影响 力或完全操纵利用 他人 领导能力 A B C D评估： 能合理评价他人的 技能和绩效，使下 属心服口服，并能 使下属明确努力方 向 能较为合理的评价 他人的技能和绩效， 指出其不足 能够按西北机械加 工厂要求对他人作 评估 无法正确评估他人 A B C D反馈和培训： 善于了解下属需要， 通过一对一的反馈 和培训以帮助他人 成长和发展 能够根据实际情况， 通过培训和反馈帮 助他人成长和发展 不能很好的利用反 馈和培训的手段 对下属的工作无反 馈和培训 A B C D授权： 善于分配工作与权 力，并能积极传授 工作知识，引导部 属完成任务 能够顺利分配工作 与权力，有效传授 工作知识，完成任 务 欠缺分配工作、权 力及指导部属之方 法，任务进行偶有 困难 不善分配工作与权 力，缺乏指导员工 的方法，内部时有 不服怨言 A B C D激励： 了解他人的需求， 善于引导下级积极 主动地工作，用奖 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 有制度，能够利用 奖励和表彰等方式 提高员工积极性 有一定的制度，但 不能充分发挥作用， 无改进措施，员工 积极性不高 工作主要靠命令与 指示 . . 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D建立期望： 善于与员工沟通， 给下属订立明确合 理的工作目标和标 准并建立合理的期 望 能够与员工沟通， 给下属订立明确的 期望目标和标准 能够给下属订立工 作标准和分配任务 无法给员工建立期 望 A B C D责任管理： 能够充分与下属沟 通，督导员工的工 作进展及时反馈和 培训，让下属对自 己的工作担负责任 能够与下属沟通， 注重过程管理，指 导和协助员工完成 任务 虽能与员工沟通但 缺乏对员工的指导 和协助 放任自流 沟通能力 A B C D口头沟通： 简明扼要，具有出 色的谈话技巧，易 于理解 抓住要点，表达意 图，陈述意见，不 太需要重复说明 语言欠清晰，但尚 能表达意图，有时 需反复解释 含糊其词，意图不 明 A B C D倾听： 能够很好的倾听别 人的倾述，很快明 白倾述人的想法和 要求 能够注意倾听，力 求明白 能够倾听，有时一 知半解 不注意倾听，常常 不知对方所云 A B C D书面沟通： 表达清晰、简洁， 易于理解，无可挑 剔 几乎不需修改补充， 比较准确的表达意 见 文章不够通顺，但 尚能表达清楚主要 意图 文理不通，意图不 清，需作大修改 判断和决策能力 A B C D战略思考： 能透过现象看本质， 把握组织面临的挑 战和机会，兼顾短 期和长远目标 能够根据现状，了 解组织面临的挑战 和机会 主要忙于事务性工 作，有时也会注意 西北机械加工厂的 前景和对策等问题 对西北机械加工厂 的将来不太关心， 也不注意工作上可 能出现的机会和挑 战 A B C D创新能力： 工作中能不断提出 新想法、新措施， 善于学习，注意规 避风险，锐意求新， 在工作中有较大创 新 工作中能够努力学 习，提出新想法、 新措施与新的工作 方法并有风险意识 安步就班，很少提 出新想法、新措施 与新的工作方法 因循守旧，墨守成 规 . . 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D解决问题的能力： 能迅速理解并把握 复杂的事物，发现 明确关键问题、 、 找到解决办法 问题发生后，能够 分辨关键问题，找 到解决办法，并设 法解决 发生问题，能够去 想解决办法，但有 时抓不注问题的关 键 遇到问题，束手无 策 A B C D推断评估能力： 对所做决策有良好 的权衡和判断评估 大致能做出正确的 判断和评估 对事物有大概的判 断和评估，缺乏方 法和手段，结果不 能十分可信 对日常工作经常判 断失误，耽误工作 进程 A B C D决策能力： 善于确定决策时机， 提出可行方案，合 理权衡，优化选择， 对困难的事处理果 断得当 善于确定决策时机， 提出可行方案，但 在权衡、选择时偶 有适当，大多数日 常事务处理果断得 当 能够确定决策时机， 但很少提出可行方 案，常求助于幕僚 遇事优柔寡断，缺 乏主见 计划和执行能力 A B C D准确性： 能够按照计划严格 执行，并确保在每 个细节上减少差错 能按照计划执行， 比较注意细节，偶 有差错发生并能迅 速改正 能大致按计划执行， 不太注意细节，偶 有差错发生 工作无计划，随意， 常出差错 A B C D效率： 时间和资源的利用 达到最佳，工作效 率高，完成任务速 度快，质量高，效 益好 工作效率尚可，能 分清主次，能够按 时完成工作，基本 保证质量 工作效率较低，需 要别人帮助才能完 成任务 工作不分主次、效 率低，经常完不成 任务 A B C D计划和组织： 具有极强的制定计 划的能力，能自如 的指挥调度下属， 通过有效的计划提 高工作效率，以最 佳的结果为目的 能根据西北机械加 工厂的要求，制定 相应程序和计划， 在权限范围内配置 资源，明确目标和 方针，以及确保供 应的保障 制定计划和组织实 施有难度，需要别 人帮助方能进行 做事无计划，缺乏 组织能力 . . 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 了解客户需求： A B C D 客户管理： 善于与解客户沟通， 准确 、敏锐的把 握客户的真实需求， 有广泛的人际关系 能够与客户沟通， 了解客户需求，为 争取项目而维持良 好的关系 能够与客户沟通， 为争取项目而努力， 但不能准确 、敏 锐的把握客户的真 实需求， 与客户沟通有困难， 不能很好的了解客 户需求 A B C D 谈判能力： 具备完善的客户管 理，引导双方关系， 提高项目争取的成 功率 有较好的客户管理， 能够引导客户期望， 有助于项目争取的 完成 有简单的客户管理， 能够与客户建立关 系，但对项目争取 无帮助作用 无客户管理，不能 与客户建立良好关 系 A B C D 了解客户需求： 较高的谈判技巧， 善于把握对方风格， 控制情绪，引导谈 判进程，成功率高 掌握一定的谈判技 巧，积极促成谈判 成功 谈判中表现努力， 但不够灵活耐心， 有时因谈判技巧不 足无法促成谈判成 功 无谈判技巧，致使 谈判失败 附表 12 员工专业知识与技能指标定义表 专业知识与技能 A B C D基础知识 知识面广博，自然 科学和社会科学知 识都很丰富，对某 些问题有较深研究 知识面较广，对自 然科学和社会科学 知识都有较多了解 知识面一般，除本 行业知识外，对其 他知识略知一二 知识面较窄，除本 行业外，对其他知 识了解甚少 A B C D 专业知识 系统全面掌握本专 业理论知识，对某 些问题有独立见解， 是本专业内的行家 掌握本专业的理论 知识，具有一定的 深度 一般地掌握本专业 的知识，能够满足 工作要求 对本专业知识仅有 粗浅的了解，影响 工作的正常开展 A B C D实务知识 全面掌握实务知识， 精通实务内容，除 出色完成本职工作 外，还能指导同事 的工作 掌握实务知识，能 出色完成本职工作， 一定程度指导同事 的工作 基本掌握实务知识， 能独立处理较为复 杂的实务工作 实务知识没有完全 掌握，需要同事的 帮助才能完成工作 A B C D . . 技能技巧 本职工作操作和处 理关系娴熟，具有 各种本职工作所需 要的资格证书 具有本职工作所需 要的资格证书，工 作过程中熟练处理 各类关系 熟悉本职工作流程， 能完成工作任务， 但有些吃力 对本职工作不够熟 悉，基本技能不完 全具备，不能独立 完成工作任务 . . 附录二：能力评价评分表设计及填表说明 附表 21 各类人员能力评价指标表 中高层管理人员 一般员工 能力 人际交往能力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 计划和执行能力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 专业知识与技能 专业知识 实务知识 基础知识 专业知识 实务知识 技能技巧 . . 附表 2-2 中高层管理人员能力评价-上级/下级/同级评分表(年度) 评价期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 指标 权重 要素 A B C D 建立关系 团队合作 解决矛盾 人际交往 能力 % 敏感性 团队发展 说服力 应变能力影响力 % 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 领导能力 % 责任管理 口头沟通 倾听沟通能力 % 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 判断和决 策能力 % 决策能力 准确性 效率 能 力 素 质 计划和执 行能力 % 计划和组织 专业知识 能力 专业知识及技能 % 实务知识 评价 人 签字： 年 月 日 . . 附表 2-3 一般员工能力评价表-上级/同级评分表(年度) 评价期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 指标 权重 要素 A B C D 建立关系 团队合作人际交往能力 % 敏感性 说服力影响力 % 影响能力 口头沟通 倾听沟通能力 % 书面沟通 创新能力 解决问题能力判断和决策能力 % 推断评估能力 准确性 效率 能 力 素 质 计划和执行 能力 % 计划和组织 基础知识 专业知识 实务知识 能 力 专业知识及技能 % 技能技巧 评 价 人 签字： 年 月 日 . . 附录三：管理绩效及态度评价指标定义表 附表 31 部门负责人及项目负责人管理绩效评价指标定义表 管理绩效指标评分 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 工作任务管理 工作安排非常合理，工作完 成非常出色 工作安排合理， 绝大部分工作 按时、按质完 成 工作安排不够 合理，工作没 有完全完成 工作安排非常 不合理，工作 完成很差 A B C D 人员管理 员工的工作与 其能力非常匹 配，非常善于 调动员工的积 极性，对员工 的评价、奖惩 十分合理 员工的工作与 其能力比较匹 配，善于调动 员工的积极性， 对员工的评价、 奖惩合理 部分员工的工 作与其能力不 匹配，有时不 能调动员工的 积极性，对员 工的评价、奖 惩偶尔有不合 理之处 很多员工的工 作与其能力不 匹配，基本不 能调动员工的 积极性，对员 工的评价、奖 惩很不合理 附表 32 一般员工态度评价指标定义表 工作态度评分 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 积极性 长期坚持学习业务 知识；对于额外任 务能主动请求并且 能高质量完成；工 作中善于发现问题， 并经常提出新思路 和建议。 主动学习业务知识； 主动承担一般的额 外任务；工作中有 时能够提出新的思 路和建议 偶尔主动学习业务 知识；有时主动完 成一般额外任务； 能提出个别的新思 路和建议 基本上不主动学习 业务知识；很少主 动请求承担额外任 务；不能提出新思 路和建议 A B C D 协作性 主动协助同事出色 的完成工作 能够与同事保持良 好的合作关系，协 助完成工作 根据同事的请求能 够提供一般协助 不能积极响应同事 的请求或者协作任 务的完成质量较差 A B C D 责任心 工作有强烈的责任 心 工作有较强的责任 心 工作有一定的责任 心 工作责任心不强 纪律性 A B C D . . 能够长期严格遵守 工作规定与标准， 有非常强的自觉性 和纪律性 能够遵守工作的规 定和标准，有较强 的自觉性和纪律性 基本能够遵守工作 规定和标准，基本 能够遵守纪律，但 有时出现自我要求 不严的情况 不能遵守工作规定 和标准，经常发生 违规情况，自觉性 和纪律性差 . . 附录四：绩效考核评分表设计及填表说明 （一） 高管只进行年度考核 1. 考核维度 见绩效合同管理办法 。 2. 考核时间： （1） 元月 110 日完成绩效考核评分。 （2） 元月 1015 日完成数据的收集整理工作。 （3） 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3. 考核主体： 直接上级对绩效进行考核，详见业绩合同管理办法 。 4. 考核组织： 人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。 . . （二） 职能部门及业务管理部门负责人及一般人员（不含生产部工艺 室人员） 分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。 1. 季度考核 （1） 考核维度： a. 关键业绩指标 b. 工作目标设定 c. 管理绩效或工作态度 （2） 考核时间： 季度考核在季度结束后 10 日内完成。 （3） 考核主体： 直接上级 （4） 考核组织人力资源部、各部门负责人负责季度考核的组织、过 程监督、统计汇总等工作。 . . 附表 4-1 绩效考核表（季度） 部门： 岗位： 姓名： 考核期间： 考核人姓名： 考核人岗位： 关键业绩指标及工作目标设定（80） 指标 权重 单位 目标值 实际值 考核得分 说明 管理绩效/ 工作态度（20） 指标 权重 评估标准 实际绩效 考核等级 考核得分 说明 总分合计： 考核人评语 考核人签字 被考核人签字 日期 日期 . . 2. 年度考核 （1） 职能部门正职考核维度： a. 部门考核指标以 30%的权重进入年度考核中。 b. 年度业绩质询会以 20%的权重进入年度考核中。 c. 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 40%的权重进入年度考核中。 d. 员工满意度占 10%的权重。 （2） 职能部门副职考核维度： a. 部门考核指标以 30%的权重进入年度考核中。 b. 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 60%的权重进入年度考核中。 c. 员工满意度占 10%的权重。 （3） 职能部门基层管理人员考核维度： a. 部门考核指标以 20%的权重进入年度考核中。 b. 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 80%的权重进入年度考核中。 （4） 职能部门一般员工考核维度： a. 部门考核指标以 10%的权重进入年度考核中。 b. 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 90%的权重进入年度考核中。 （5） 考核周期： a. 元月 110 日完成绩效考核评分。 b. 元月 1015 日完成数据的收集整理工作。 c. 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （6） 考核主体： 直接上级和考核管理委员会。 . . （7） 考核组织 人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作。 . . 3. 职能部门及业务管理部门（含信息中心、检验中心及情报室）正职年 度业绩质询会 （1） 目的 全面、客观的考评部门正职的年度工作业绩。 （2） 考评内容 a. 任务绩效：部门主要绩效指标及重点工作任务完成情况。 b. 管理绩效：部门内部管理及改进情况。 c. 周边绩效：与其它部门协作情况。 d. 工作计划：下一年度主要工作目标及改进措施。 （3） 考评人 主管公司领导外的公司级领导。 （4） 考评时间 元月 1520 日完成。 （5） 考评组织 由人力资源部负责年度业绩质询会的组织、资料准备与统计工作。 （6） 考评流程 a. 元月 15 日之前，发展计划部、人力资源部向公司领导提供各部门正职 季度考核、部门考评及员工满意度调查情况。 b. 元月 15 日之前，各部门正职向人力资源部提交书面年度述职报告。 c. 元月 1520 日，人力资源部负责年度业绩质询会的会务组织工作。由 各部门负责人分别就上一年度部门主要指标及工作任务完成情情况、内部管 理及改进情况、与其它部门协作情况及下一年度工作目标和改进措施等作口 头论述，各公司领导就相关问题提出质询，最后公司领导（不含主管公司领 导）采用不计名的方式根据述职报告情况、日常工作情况及相关考评资料给 予综合评分。 d. 人力资源部负责评分的统计及整理工作，并当场公布评分结果。 e. 人力资源部在 20 日前完成部门负责人评分的统计及整理工作。 . . 附表 42 部门正职年度业绩质询会考评表 被考评人单位： 被考评人姓名： 考评等级及分数考评维度 权重 A B C D 说明 任务绩效 管理绩效 周边绩效 工作计划 综合得分： . . （三） 研究室部门负责人、设计人员及生产部工艺人员 1. 研究室部门负责人分为季度考核及年度考核，考核办法参见职能部门 负责人。 2. 研究室未参加项目设计人员、生产部工艺人员及行政助理分为季度考 核及年度考核，考核办法参见职能部门一般人员。 3. 研究室及生产部参加项目设计/工艺人员 研究室及生产部参加项目设计人员/工艺人员的考核分为季度考核、项目阶 段考核及年度考核 （1） 季度考核： 适用于研究室内参加项目但工作量不饱满设计人员/工艺人员。研究室主任 可根据室内学术建设情况，给予工作量不饱满设计人员/工艺人员一定的非项目 研究任务，并根据其工作质量情况进行季度考核（考核办法参见职能部门一般人 员考核办法） ，考核结果为非项目季度考核分数，用于计算工作量不饱满设计人 员/工艺人员的非项目季度绩效工作，具体见薪酬管理制度 。 （2） 项目阶段考核： 适用于研究室及生产部内参加项目的设计人员/工艺人员 a. 考核维度： （a） 关键业绩指标 （b） 工作目标设定 （c） 管理绩效（项目负责人）或工作态度（一般设计人员） b. 考评人： （a） 项目负责人：考核主体为室主任及技术总监，其中室主任权重 为 50，技术总监权重为 50。 （b） 设计/工艺人员一般人员：考核主体为室主任及项目负责人，其