企业管理基本理论.ppt

企业管理概论重庆理工大学工商管理学院张陆教授,“企业管理既是一门科学，更是一种艺术”？20世纪上叶以来，企业管理的经验和知识逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理理论和方法，已成为一门科学。在企业管理实践中，管理者面对十分复杂的外部环境和内部条件，既要运用管理知识，又要发挥创造性，采取适宜措施。同时，还要正确处理人与人之间的复杂关系，以高效地实现企业的目标，所以管理是门艺术。学习企业管理知识，能为培养有效的管理人员在管理理论知识方面打下基础。但仅靠背诵管理原则、原理进行企业管理活动，必然难以达到效果其至无效。不学习管理知识，靠经验、凭直觉、碰运气也难以取得有效成果,青年是学习智慧的时期，中年是付诸实践的时期。卢梭有教养的头脑的第一个标志就是善于提问。普列汉诺夫,企业管理的主要研究内容,1、管理以及企业管理的含义、职能。2、企业的内涵、现代企业制度、治理结构、组织结构。3、企业战略管理。4、企业财务管理（资本运作管理、成本管理）。5、企业人力资源管理。6、企业生产管理。7、企业质量管理。8、企业物资管理。9、企业设备管理。10、企业市场营销管理。11、企业文化建设。,本门课程将要涉及的主要内容,第一章企业管理基本理论1、企业的概念；2、现代企业的基本特征；3、现代企业制度的概念与基本特征；4、企业管理的概念、性质与职能第二章企业经营环境与经营能力1、企业与经营环境的关系；2、企业环境的分析方法；3、关于企业核心竞争力。第三章市场研究与经营决策1、市场研究（市场调查的主要内容和步骤；市场预测的主要内容；基本方法之一“德尔菲法”）2、经营决策（两种经营决策的基本方法“盈亏平衡分析法”“决策树法”）,第四章市场与市场营销1、市场营销的概念和市场营销的重要意义；2、市场细分的概念、意义、原则；3、目标市场的概念、必须具备的基本条件；4、市场定位的概念、有效定位的标准。第五章企业市场营销策略1、整体产品的概念2、产品策略（产品生命周期各个阶段的营销策略、产品组合策略）3、品牌与商标策略4、包装策略第六章企业产品定价策略1、影响企业产品定价的主要因素；2、企业定价的基本方法；3、定价策略与技巧第七章企业产品分销渠道与促销策略,第一章企业管理基本理论,教学目的要求通过本章学习，要求学生认识企业的概念、类型、现代企业的基本特征与系统组织结构。认识现代企业制度的概念、基本特征。认识企业管理的概念、性质与职能。教学重点内容企业的概念；现代企业的基本特征；现代企业制度的概念与基本特征；企业管理的概念、性质与职能,阅读书目管理学教程，周健临主编，上海财经大学出版社现代企业管理，王关义、刘益、刘彤、李治堂等编著，清华大学出版社管理学（第十版），美国哈罗德孔茨/海因茨韦理克编著，经济科学出版管理学，柏群主编，重庆大学出版社本章体系结构第一节企业与现代企业第二节现代企业制度第三节企业管理的概念、性质第四节企业管理的职能,第一节企业与现代企业一、企业1、企业的概念指从事商品生产、流通和服务等经济活动，为满足社会需要并获取盈利，进行自主经营、自负盈亏、具有法人资格的经济组织。2、企业的基本特征（1）特征之一从企业的目的看使用价值满足社会需要“社会性目的”生产商品价值获取盈利“经济性目的”,（2）特征之二实行自主经营和自负盈亏权利：自主经营企业的权利与义务义务：自负盈亏（3）特征之三具有法人地位“法人”具有一定的组织机构和独立财产，能以自己的名义进行民事活动，享有民事权利和承担民事义务，依照法定程序成立的经济组织。（4）特征之四是经济组织第一，只有从事商品生产和经营的组织才是企业；第二，区别于其他社会组织。,二、现代企业（一）现代企业的概念“传统企业”小规模的，由个人拥有和经营的单一企业。“现代企业”建立在技术现代化和管理现代化基础之上的，由专门的经理人员管理的，企业资产实行所有权和经营权相分离的企业。理解要点？企业的财产组织形式？“两权分离”基础上的“经理革命”？,（二）现代企业的基本特征1、特征之一所有权和经营权相分离。2、特征之二拥有现代化技术现代企业两大支柱之一生产要素：劳动(A)、资本(B)、土地(C)、技术(D)传统企业的生产要素集合：(M1)=A+B+C+D现代企业的生产要素集合：(M2)=(A+B+C)D3、特征之三实行现代化管理现代企业两大支柱之二（包括管理思想现代化、管理组织现代化、管理方法现代化、管理手段现代化、管理人才现代化、管理制度现代化。）,三、企业的类型1、根据生产资料所有制划分（1）国有企业（含国有控股企业）；（2）集体企业；（3）私营企业；（4）外商投资企业2、根据企业所属经济部门划分（1）农业企业；（2）工业企业；（3）建筑安装企业；（4）运输企业；（5）商业企业；（6）物资企业；（7）邮电企业；（8）金融企业3、根据企业所使用的主要经营资源划分（1）劳动密集型企业；（2）技术密集型企业；（3）知识密集型企业；（4）资本密集型企业。,4、根据企业规模划分（1）大型企业；（2）中型企业；（3）小型企业；（4）微型企业。5、根据所运用的主体技术划分（1）传统技术企业；（2）高新技术企业。6、根据资产构成划分（1）个人独资企业（个人业主制企业）（2）合伙制企业；（3）公司制企业。,我国的“个体工商户”是否是企业？,什么是“股份公司”？,关于“股份公司”1、概念指：通过发行股票筹集股份资本，实行集资经营的企业。2、特点实行股东所有权与企业法人财产权相分离；企业法人财产具有整体性、稳定性、延续性的特点；整体性-企业法人财产不可分割稳定性-企业法人财产不因股东变化而变化延续性-企业和法人财产不受股东生命的影响实行有限责任制度；,3、形式（1）包括：“有限责任公司”、“股份有限公司”“有限责任公司”由两个以上的股东共同出资，每个股东以其出资额为限对公司债务承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的法人企业。“股份有限公司”注册资本分成等额股份，并通过发行股票筹集资本，股东以其认购的股份为限，对公司债务承担有限清偿责任，而公司以其全部资产对债务承担责任的法人企业。,（2)两种股份公司的主要区别：第一，最低限额注册资本要求不同；我国06年公司法规定：有限责任公司最低限额注册资本：人民3万元股份有限公司最低限额注册资本：人民币500万元第二，股东人数要求不同；我国06年公司法规定：有限责任公司股东人数：50个以下股份有限公司股东发起人数：2人以上200人以下第三，股东投资入股的权益证明转让要求不同；第四，透明度不同。,四、现代企业的组织结构1、企业的静态组织结构,会计财务人事营销研发生产营销,权力核心,最高经营决策层,中层管理层,基层作业管理层,横向（水平）结构,垂直（纵向）结构,2、企业的动态组织结构,输资金劳动力劳动手段劳动对象入信息,中间转换,输出,信息反馈,国家和投资者,生产：通过物理的、化学的、生物的方法进行,企业内部管理：确保品种、质量、数量、成本、交货期等。,产品与劳务,要素输入管理部门,生产管理部门,市场营销管理部门,第二节现代企业制度,一、现代企业制度的概念（一）企业制度与现代企业制度1、企业制度以企业产权制度为核心，包括企业运行制度和管理制度在内的，由国家特定法令和条例来规范和约束的企业内部与外部关系的行为准则。2、现代企业制度以企业法人制度为基础，企业产权制度为核心，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件而展开的，以各项具体制度所组成的，用来处理企业内、外部基本经济关系的企业制度。,（二）如何理解现代企业制度？1、现代企业制度是企业制度的现代形态2、现代企业制度是由若干具体制度相互联系而构成的系统,现代企业制度,现代企业法人制度：规范企业法人的地位、权利和义务,现代企业产权制度：规范企业产权的归属以及各个产权主体的权利与义务,现代企业组织领导制度：规范企业的治理结构,现代企业管理制度：规范企业内部的各项管理组织体系,3、产权制度是现代企业制度的核心,企业产权,所有权：终极所有权属于出资者,占有权：法人财产权属于企业,处置权：法人财产处置权属于企业,收益权：资产收益权属于出资者,4、企业法人制度是现代企业制度的基础,出资者,企业（法人）,企业：具有法人地位具有独立的民事权利能力和民事行为能力,权利：享有充分的经营自主权,义务：以全部法人财产为限对债务承担有限清偿责任,出资者,权利,责任,资产收益权（按股分红）,重大事项决策权（通过股东大会表决）,选举企业高层管理人员（通过股东大会表决）,制订企业规章制度（通过股东大会表决）,以出资额为限对企业债务承担有限清偿责任,二、现代企业制度的基本特征,1、产权清晰出资者资产终极所有权属于出资者企业拥有全部法人财产权，即企业享有法人财产的占有、使用、收益、处置权2、责权明确企业：以其全部法人财产依法享有民事权利、承担民事责任，并对出资者承担资产保值增值责任出资者：按投入企业自查额依法享有所有制权益，并承担相应的有限清偿责任3、政企分开企业：按生产需求自主经营，自负盈亏政府：不直接干预企业生产经营活动；运用法律、经济、必要的行政手段管理社会经济活动,4、管理科学（1）规范的治理结构（2）科学的企业管理制度。包括：机构设置、劳动用工制度、工资制度、财务会计制度等。,股东大会,董事会,监事会,总经理,执行部门,最高权力机构,决策机构,监督机构,第三节企业管理的概念与性质一、企业管理的概念1、管理的一般概念指：为了实现组织的预期目标，通过一系列的组织活动，尽可能合理而有效地利用有限资源的过程。如何理解这一概念？（1）管理具有明确的目标性管理活动的出发点预期目标管理活动的归宿点依据预期目标来检验,（2）管理是为了达到预期目标的一系列活动（3）管理具有明确的管理主体和客体管理的主体管理组织管理的客体,人、财、物、技术、信息、时间,决策、计划、组织、指挥、协调、控制，等活动,管理目标,综合运用各种资源,人、财、物、技术、信息、时间,2、企业管理的概念指：企业通过对生产经营活动进行决策、计划、组织、指挥、控制、协调、激励与创新等活动，组织好各种资源，充分发挥资源的效益，以实现企业目标的行为过程。,二、企业管理的性质,（一）企业管理的二重性（性质）自然属性（与合理组织生产力相联系）：要求正确处理人与自然的关系，合理组织生产力。社会属性（与维护与完善生产关系相联系）：要求正确处理人与人之间的关系，要受特定的生产关系、政治制度、意识形态的影响和制约。（二）学习和掌握二重性理论的重要意义1、便于全面理解和认识企业管理的任务和作用。遵循社会化大生产客观规律，合理组织生产力维护和改善生产关系，使之适应生产力发展需要,2、便于全面认识对管理者素质的要求具备合理组织生产力的技术知识和能力具备正确处理人际关系、各种社会关系的知识和能力3、便于全面认识和吸收国外管理理论和经验合理组织生产力方面吸收、学习社会制度和意识形态鉴别去其糟粕，取其精华,第四节企业管理的职能,具体职能,生产经营活动过程,生产力,生产关系,管理的自然属性,管理的社会属性,基本任务和作用之一：合理组织生产力,基本任务和作用之二：维护和完善生产关系,决策,计划,组织,领导与指挥,协调与沟通,控制,激励,创新,一、管理职能之一决策世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的世界著名的咨询公司美国兰德公司,（一）决策的概念按照企业总的任务，为达到某个特定目标，根据企业外部环境和内部条件，在详细调查和分析的基础上，借助一定的科学手段和方法，从若干可行方案中选择和决定最优方案的过程。狭义的决策在若干可供选择的方案中做出选择。广义的决策在狭义决策的基础上，还包括在狭义决策之前必须进行的一切活动，即决策是一个过程。（二）决策（广义）的主要过程,决策（广义）的主要过程,调查研究,发现问题,预测技术,确定目标,环境分析,拟定方案,价值分析,评价标准,可行性分析,分析评估,决策技术,方案优选,方案实施,反馈,（修正）,（三）科学决策的重要意义1、是决定企业成败兴衰的关键2、是实施各项管理职能的重要保证。（四）决策的类型1、按照决策的重要程度划分战略决策指企业与经常变化的外部环境之间，谋求达成动态平衡的决策。主要由企业最高管理层负责进行。战术决策又称“管理决策”，指战略决策执行过程中的具体决策。主要由企业中间管理层负责进行。业务决策又称“执行性决策”，指日常工作中为提高生产效率和工作效检查、生产进度的安排和监督、库存的控制以及材料的采购，等。,2、按照决策的重复程度或涉及问题划分程序化决策对重复出现、日常的管理问题做出的决策。非程序化决策对那些偶然发生的、新颖的、性质不明的、具有重大影响问题的决策。3、按照环境因素的可控程度划分确定型决策指在稳定、可控条件下进行的决策。在这种决策中，决策者明确知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果。风险型决策（随机决策）自然状态不只一种，决策者不能确切知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。不确定型决策指在不稳定条件下进行的决策。（在这种情况下，决策者不知道有多少种自然状态，即使知道，也不会进一步知道每种自然状态发生的概率。）,例（风险型决策）某商场要选择新店址，有两个方案：一个设在市区，一个设在郊区的某商业中心。两个方案的投资额相等。假定将来人口流动的方向对两个方案的利润影响很大。而人口可能有三种流向：从市内流向郊区；从郊区流向市内；保持现状不变。它们发生的概率分别为：0.4、0.3、0.3。根据预测，两个方案在三种不同自然状态下的损益值分别如下表所示：,一般，可利用“收益矩阵法”进行决策两种方案预期综合损益值计算如下设在市区预期综合损益值=0.440+0.365+0.360=53.5（万元）设在郊区预期综合损益值=0.470+0.330+0.360=55（万元）,例（不确定型决策）某企业拟生产某种产品。根据市场预测，产品销路（自然状态）有三种情况：销路好；销路差；销路一般。对每种情况出现的概率均无法预测。未来生产该产品，企业考虑了三种方案：A，新建生产线；B，改建生产线；C，与其他企业协作。根据测算，各方案在不同情况下的预期损益值如下表所示。,该企业应该选择哪种方案？,决策方法：第一，“悲观决策法”（“小中取大法”）此种方法，属于保守型决策。即处理问题比较谨慎、小心。决策的基本方法是：首先，分别计算出各个方案在不同自然状态下的损益值，并找出最小值。其次，再从各个方案的最小损益值中选择最大值，其对应方案即为决策者所选的方案。在例中，各个方案的最小损益值分别为：A：9（万元）；B：4（万元）；C：2（万元）显然：C方案的最小损益值最大，因此，选C方案。,第二，“乐观决策法”“（“大中取大法”）此种方法，与“悲观决策法“相反，即在情况不明的条件下，决不放弃任何一个获得最好结果的机会，决策者充满乐观、冒险的精神。决策的基本方法是：首先，分别计算出各个方案各种不同自然状态下的损益值，并找出最大值；其次，进行比较，从各个方案的最大损益值中选择最大值，其对应的方案即为决策者选择的方案。在例中，各个方案的最大损益值分别为：A：30（万元）；B：20（万元）；C：16（万元）显然：A方案的最大损益值最大。因此，选A方案。,第三，“遗憾决策法”（“最小最大后悔值法”）此种方法实际上是在决策时，由于决策者选择了某方案而没有选择最优方案所造成的不同损失值（后悔值）中选择后悔值最小的方法。决策的基本方法和步骤为：首先，计算各个不同方案在不同自然状态下的后悔值。某方案在某自然状态下的后悔值该自然状态下的最大收益值该方案在该自然状态下的收益值其次，找出各个方案的最大后悔值，并进行比较。最后，从这些最大后悔值中选择最小后悔值，对应方案就是决策者选择方案。,各个方案在不同自然状态下的后悔值,自然状态,各个方案的最大后悔值分别是：A：11（万元）；B：10（万元）；C：14（万元）。其中，最小后悔值是：B：10（万元），即应选择“B改建生产线”方案。,二、管理职能之二计划,（一）计划的概念：指企业在正确决策后，根据决策对未来要做什么、何时做、在何地做、如何做、由谁做等做出具体安排。（二）计划的类型1、根据计划的广度划分战略计划为企业设立总体目标和寻求企业在外部环境中的地位而制订的计划。战术计划由企业中层管理部门编制的各自部门必须做什么、怎样做、由谁负责做的计划。作业计划企业基层管理人员用于规定总体目标如何实现的细节的计划。,企业三种计划类别及相互关系,战略计划（全局性的、长远的）,战术计划（贯彻与执行）,作业计划,专用计划（规划、项目、预算）,常规计划（政策、程序、规章）,高层管理部门,中层管理部门,基层作业管理部门,2、根据计划的时间划分（长期计划、短期计划）,长期计划描述企业在较长时期（一般5年以上）的发展方向和方针的计划。短期计划具体规定企业的各个部门从目前到未来各个较短时期（一般1年内）应从事何种活动、应达到的要求的计划。3、根据计划的明确性划分（具体计划、指导性计划）具体计划规定有明确的目标，没有容易引起误解的问题的计划。（如：规定在未来6个月中企业利润要增长5%，销售额要增加8%）指导性计划只规定一些一般的方针，指出了重点但没有作具体而明确限定的计划。（如：规定企业在未来6个月中，利润要增长5-10%）。,（三）计划编制的程序1、收集资料，为计划编制提供依据资料一般包括：第一，企业内部各个部门或环节活动状况及其能力的资料。第二，企业外部环境有关资料。2、目标分解或任务分解第一，将总体目标分解成各个部门、环节、个人的分目标。第二，将长期目标分解成各个阶段应完成的分目标。分解后的结果：形成“目标结构”（包括时间结构、空间结构）,“目标结构”示意图,（分解）,（分解）,（分解）,（分解）,（分解）,（分解）,战略目标、长期目标,A部门、环节战术目标、短期目标,B部门、环节战术目标、短期目标,A1部门、环节作业目标、阶段目标,A2部门、环节作业目标、阶段目标,B1部门、环节作业目标、阶段目标,B2部门、环节作业目标、阶段目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,（分解）,3、目标结构分析主要包括：第一，分析各个时期的分目标能否实现，从而能否保证长期目标实现。第二，分析各个部门、环节分目标能否实现，从而能否保证整体目标实现。4、综合平衡主要包括：第一，内部：分析各个时期、各个部门、环节的任务是否相互衔接和协调（包括时间协调和空间协调）。第二，外部：分析企业生产经营活动的进行与资源供应的关系是否协调。5、编制并下达行动计划,（四）常用的两种企业宏观计划方法“权变计划法”与“滚动计划法”1、“权变计划法”指为了防止突然发生的事件使原计划突然失效或变得不再适合而进行的计划工作。“权变计划法”工作过程示意图,企业基础计划被提出，管理人员考虑各种偶然事件的发生，并假设它们发生的概率。,企业基础计划正在实施，管理人员正式确认那些最重要的偶然事件（概率最大的偶然事件）,企业根据某些指标或信号，判断某项偶尔事件即将发生，并提出“权变计划”（修订原计划）。如果事件未发生，则仍执行原计划；若已发生，则执行“权变计划”,原基础计划或“权变计划”得以成功完成,（行动点1）,（行动点2）,（行动点3）,（行动点4）,2、“滚动计划法”（1）概念指根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划、长期计划有机结合起来的计划方法。（2）具体做法近细远粗、逐期滚动。“滚动计划法”示意图,很细,（五）企业作业计划的工具1、“甘特图”某建设工程“甘特图”,年,图中：,表示实际进度表示计划活动顺序,2、“网络图”,图中，代表某企业某简单产品两个零件A、B制造，并开始装配成成品。事件代表各零件开始安装设备；事件代表制造零件A；事件制造零件A需要的时间为：1225（天）；制造零件B需要的时间为：21418（天）。即，在零件A用5天虽然已经完成，但开始装配成品C也只能在第8天后，即零件B制造完成后才能进行。图中，关键线路为花费时间最长的事件和活动，即事件13B4B6B7C8，共需要时间9天。因此，为了缩短工期，就可以设法缩短此线路上的活动时间，加速项目的完成。,1,2A,5A,3B,4B,6B,代表制造零件B；,某简单产品的“网络图”,三、管理职能之三组织,（一）组织职能的概念为有效地完成计划，通过建立组织机构，确定职责和职权，协调相互关系，配备人员，制定考核标准和奖惩办法等，将组织内部各个要素联结成一个有机整体，使人、财、物得到合理使用的活动。（二）组织职能的内容1、（建立结构）：建立合理的管理体系，建立合理的组织结构，正确划分管理层次，设置职能机构；2、（确定职权）：按照业务性质，确定各个部门的职责范围，并按照所负责任给予各个部门、各个管理人员相应的权力；3、（明确关系）：明确上下级之间的领导关系和相互之间的协作关系，建立信息沟通渠道；4、（配备人员）：正确挑选和配备各类人员；5、（考核奖惩）：加强考核，实行合理的奖惩制度。,（三）组织结构设计的基本原则,（1）目标一致原则指：组织结构的设计和选择必须有利于企业目标实现。（2）整分合原则（分工协作原则）指：现代高效率的管理要求企业组织在整体规划下实现明确的分工，在分工的基础上进行有效的综合。（3）责权一致原则指：企业在进行组织结构设计时，必须明确规定每一个管理层次和部门的职责范围，同时，又要赋予完成其职责所必须的管理权限。（4）有效管理幅度原则（本问题后面专门研究）。（5）相对平衡原则指：同一级机构、人员在工作量、职责、职权等方面应大体一致、平衡。（不能苦乐不均、忙闲不均）。（6）精干高效原则指：在服从企业目标所决定的业务活动需要的前提下，力求减少管理层次，精简管理机构和人员。（7）统一指挥原则指：组织的各级机构、人员必须服从一个上级的命令，避免多头领导和指挥。（8）集权与分权相结合原则指：该集中的权力就集中，该下放的权力就下放。（9）稳定性与适应性相结合原则指：企业的组织结构及其形式既要有相对的稳定性，必须根据企业内外条件变化而做出相应的调整。（10）执行与监督机构分立原则。,（四）企业纵向组织结构设计需要注意的问题,最高经营决策层,中层管理层,权力核心,横向（水平）结构,会计财务人事营销研发生产营销,基层作业管理层,纵向（垂直）结构,复习前面的内容,1、选择适当的集权和分权程度一般考虑如下因素：（1）产品结构及生产技术特点,产品单一；更新换代速度慢；生产过程连续性强；实行大量生产。,跨行业多种经营；产品是生产技术差别大；市场范围和销售渠道各不相同。,提高集权程度,提高分权程度,（2）环境条件及经营战略,环境条件较为简单稳定，不确定程度较低，生产经营风险一般,环境条件复杂多变，不确定程度高，生产经营风险大,提高集权程度,提高分权程度,（3）企业的规模,企业规模小，经营管理简单，管理部门和层次少,企业规模大，经营管理复杂，管理层次和部门多,提高集权程度,提高分权程度,（4）企业管理水平和下级管理人员素质,企业管理水平和下级管理人员素质低,企业管理水平和下级管理人员素质高,提高集权程度,提高分权程度,2、确定适当的管理层次（1）两个有关的基本概念管理幅度和有效管理幅度管理幅度指一名上级直接领导的下级人员的人数。有效管理幅度指一名上级能直接有效地领导的下级人员的人数。,管理幅度示意图,A,B,C,D,图中的管理幅度为：A3B5C7D8,（2）管理幅度与潜在的复杂人际关系考虑有效管理幅度，必然涉及到上级领导者需要处理的复杂人际关系问题。美国著名管理学家“林德尔厄威尔”提出了“注意力跨度”理论。他认为“注意力跨度能同时给予注意的事项数目是有限的”。因此，考虑有效管理幅度，必然要考虑领导者需要关注和处理的复杂人际关系的数量。这种复杂人际关系，包括如下三种类型：直接关系上级直接与下级发生的关系。交叉关系下属人员彼此间的关系。组合关系上级与下属群体的各种可能组合关系。美国管理学家格兰纳斯在20世纪30年代通过分析，指出：如果下级人数以算数级数增加，那么，其上级领导需要关注和协调的复杂人际关系将可能按照几何级数增加。他提出的著名数学公式：,N=n(2n-1+n-1)式中：N领导者与下属可能发生的人际关系（人次）n管理幅度（人）管理幅度与可能存在的复杂人际关系总数的比较表,（3）决定有效管理幅度的主要因素,（4）管理层次管理层次的含义指：企业内部纵向管理系统所划分的等级数。管理层次与管理幅度的关系在人数不变的情况下，二者成反比关系。如：在某企业一线人员总数为4096（人）的情况下（“高长式”“窄幅度”）（“扁平式”“宽幅度”）,1,4,16,64,256,1024,4096,1,8,64,512,4096,管理幅度：4（人）组织层次：7（层）管理人员总数（16层人数总和）:1365（人）,管理幅度：8（人）组织层次：5（层）管理人员总数（14层人数总和）：585(人),两种管理层次的优缺点比较（“高长式”“窄幅度”）组织（“扁平式”“宽幅度”）组织,优点：便于监督,便于控制,优点：节约管理费用，组织灵活，上下级迅速沟通。决策速度快有利于培养下属员工缺点：组织层次过多，管理人员多，缺点：由于管理幅度宽，主管人员负管理成本高，信息传递缓慢。担重，容易出现决策失误。,（五）传统企业组织形式1、“直线制”（工业化发展初期的最早、最简单的企业管理组织形式）,厂长,工场主任,工场主任,工长,工长,工人,工人,工人,基本特点：各种职位均垂直排列，不存在明确的管理职能分工。优点：机构简单，权力集中，命令统一，决策迅速。缺点：没有专业职能机构和人员为厂长做参谋和助手，一旦规模扩大和产品结构复杂，厂长往往顾此失彼，难以应付。,2、“职能制”（最早由泰勒在1903年出版的工场管理中提出）,厂长,人事部,财务部,生产部,供销部,甲车间,乙车间,丙车间,基本特点：在厂长下设立职能机构和人员，各职能人员在自己业务范围内都有权向下级发布命令。优点：管理分工较细，可以提高专业管理水平。缺点：违背统一指挥原则，形成多头领导，容易造成管理混乱。,3、“直线职能制”（“直线职能参谋制”）,厂长,职能机构,职能机构,车间,车间,车间,基本特点：将“直线制”和“职能制”优点综合，克服了它们各自缺点。即，职能部门作为该级领导的参谋和助手，分别从事专业管理工作，但无权向下级直接下达命令，只对下级起业务指导作用。优点：既保持了集中统一领导和指挥，又能充分发挥各职能部门的专业管理作用。缺点：各职能部门横向联系较差，容易发生脱节和矛盾。,（六）现代企业组织形式1、“事业部制”（美国通用汽车公司总裁斯隆，于1924年提出，是目前发达国家大型企业普遍采用的一种企业管理组织形式）,职能机构,职能机构,职能机构,职能机构,董事会,总经理（总裁）,职能机构,职能机构,A事业部,B事业部,生产制造,生产制造,公司总部,公司分部,基本特点：第一，按照产品种类或地区，建立事业部。第二，各个事业部有独立的产品或市场，实行相对独立的经营和独立核算。第三，公司总部负责重大方针政策的制订，掌握影响公司成败的重大问题的决策权。事业部经理根据公司指示，统一领导管理其主管的事业部工作。优点：第一，有利于企业最高领导层摆脱日常行政管理工作，专心致力于企业战略决策和长远规划。第二，有利于发挥各事业部生产经营的主动性和积极性，根据生产变化灵活组织生产经营活动。第三，有利于提高管理人员的专业能力和领导能力。第四，有利于提高企业稳定性和对环境的适应性。缺点：第一，职能机构重复设置，容易造成人、财、物浪费。第二，职权下放过多，最高管理层的控制能力有所削弱，不利于全局协调。第三，由于实行独立核算，容易使各事业部产生本位主义，忽视企业整体利益和长远发展。,日本电气公司（NEC）的事业部制组织结构,2、“超事业部制”由于企业规模越来越大，采用事业部制仍然显得管理幅度过大。因此，在原事业部之上、总经理之下，增加一层管理组织“超事业部”，每个事业部分管几个事业部。总经理只直接领导几个超事业部。,3、“矩阵制”,总经理,职能部门,职能部门,职能部门,A项目组,B项目组,C项目组,基本特点：第一，为完成某项特别任务（开发新产品、工程）而成立。第二，项目小组成员来自各职能部门组成，任务一旦完成，就回原部门工作第三，项目小组成员受双重领导。优点：第一，灵活机动，适应性强。第二，越来越发挥专业人员潜力，攻克技术难关，全面提高人才素质。第三，可提高市场竞争力。缺点：第一，小组人员稳定性差，容易产生临时观念。第二，形成双重领导，容易产生混乱和矛盾。,4、“网络结构组织”“网络组织结构”是目前流行的、比较适合小企业的一种组织结构。突出特点是：充分利用现代信息技术，将企业一部分职能“外包”出去，自己只保留一些具有竞争优势的职能。强调企业之间的联合，进行资源共享。,核心管理组织,独立的研发公司,在某国的工厂,广告代理,销售代理,（外包）,（一般自己拥有或对其实施关键控制）,优点：（1）可以通过优势互补，创造出很大的网络经济性。（2）结构简单，组织灵活，容易形成自身特有的优势。（3）具有高度的灵活性，便于适应环境的变化。缺点：缺乏对一些职能部门，特别是制造部门的有力控制。（“耐克公司”，是典型。该公司本身只拥有很少的制造设备，员工也仅仅100多人。但每年的销售额可达数十亿美元。该公司主要就是通过建立网络关系，与产品的制造公司、销售代理商等建立联系。在联系中，该公司通过收购、控股等方式，实现对关键性领域的控制。）,四、管理职能之四指挥与领导,（一）指挥的含义和科学指挥的要求1、含义通过下达命令、指示等形式，使系统内部每个人的意志服从于一个权威的统一意志，将计划和领导者的决心变成全体成员的统一行动，使全体成员履行自己的职责，全力以赴地完成所担负的任务。2、科学指挥的要求（1）建立统一、有力、高效的指挥行政系统，实行统一领导和统一指挥。（2）要充分发扬民主，发挥群众智慧。（3）加强思想教育，提高员工责任感和积极性。,（二）不同的领导方式领导方式理论1、“连续统一体理论”（美国学者“坦南鲍姆”和“施米特”认为，领导方式实际上是多种多样的，从“专权型”到“放任型”存在多种过渡类型。根据这种认识，他们在1958年提出“领导方式的连续统一体理论”。）,领导领导领导提出领导提出领导提出领导规定领导允许做出“推销”计划并允可修改的问题并征界限并让下属在规并宣决策许提问题暂行计划求意见后团体做出定范围内布决做出决策决策行使权力策,以上级为中心的领导方式,以下属为中心的领导方式,领导权力的运用,下属的自由领域,上述7种方式没有优劣之分。关键是领导者需要根据具体情况采取不同的行动。这种领导者才是好领导者。,2、“管理方格理论”,关心人,关心组织,（本理论由美国“得克萨斯大学”的行为科学家“罗伯特布莱克”和“简莫顿”于1964年提出）,（1）1.1型：“贫乏型管理”对员工和组织都漠不关心，只以最小的努力来完成必须做的工作。这种领导方式将会导致失败。（2）1.9型：“俱乐部型管理”管理人员很少甚至不关心组织，只关心人。这种领导方式也不会实现企业的共同目标。（3）5.5型：“中间型管理”对人和组织的关心度都不算高，但能保持平衡。这种领导方式缺乏创新精神，只追求正常的效率和满意的士气。（4）9.1型：“任务第一型管理”领导作风非常专制，领导只注意组织任务的完成，不关心人的因素，不能有效调动人的积极性（5）9.9型：“团队式管理”对人和组织都极为关心，因而员工关系协调，组织任务完成好。,五、管理职能之五协调与沟通,（一）协调的含义和类型1、含义：为了使企业的各种要素和各种活动不发生矛盾、脱节或重复，保证它们之间有良好配合关系而采取各种调整措施。2、协调的类型（1）纵向协调、横向协调（2）内部协调、外部协调“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通”-日本经营之神松下幸之助（二）沟通的含义和方法1、沟通的含义指：管理活动中人与人之间的信息传递和交流。2、沟通的方法（1）上级发布指示（通过书面或口头；采用正式的和非正式的；）（2）会议制度。（3）个别交谈。,（三）正式沟通1、含义在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递和交流。2、类型（1）下向沟通（一般以命令的方式传达上级组织或领导的决定、政策、计划、规定等。）（2）上向沟通（一般以下级向上级提出书面或口头报告形式。）（3）横向沟通（同层次的不同部门、环节之间的沟通）3、正式沟通的形态（1）“链式沟通”,A,B,C,D,E,相当于一个纵向组织中的五级层次的信息自上而下、自下而上的层层传递。信息经过层层传递、筛选，容易失真。,(2)“环式沟通”,可看做一个封闭的“链式结构”。组织中的满意度高，士气高昂。,(3)“Y式沟通”,A,B,C,D,E,相当于组织的领导、秘书、下级管理人员或一般人员的纵向结构。适用于主管人员工作任务十分繁忙，需要有人选择信息。此结构容易导致信息失真。,（4）“轮式沟通”,相当于一个主管人员直接领导或管理几个部门的权威控制系统。此网络集中化程度高，解决问题的速度快。但沟通渠道少。,（5）“全通道式网络沟通”,是一个开放的网络系统。对于解决复杂问题、增强合作、提高士气有很大作用。但，沟通渠道太多，容易造成混乱，影响效率。,（四）非正式沟通,1、含义指通过组织之外的信息渠道进行的信息传递和交流。2、非正式沟通的类型,（1）“集群连锁”有几个“中心人物”，由它们转告若干人。,A,B,C,D,E,F,中心人物或“转播站”,（2）“密语连锁”由一个人将“独家新闻”告知其他所有人。,(3)“随机连锁”碰到什么人就告诉什么人，没有“中心人物”和选择性。,(4)“单线连锁”由一个人转告另一人，另一人也只再转告一个人。,3、对非正式沟通的对策：（1）重视它的影响；（2）利用它（发现其中处于“核心”和“转播站”的人，利用他来传递一些正式信息；或从其中获取一些有用的信息。等）（3）对于“谣言”，则应在正式场合予以说明和批驳；（4）避免“无事生非”现象。（5）培养组织内人员对领导的好感。,六、管理职能之六控制,（一）控制的含义与重要性1、含义使计划按照预定轨迹运行的管理活动。2、重要性（1）企业管理需要控制。（由于企业环境复杂多变，计划人员的预测不可能完全准确；在计划执行过程中，环境也可能发生重大变化。）（2）能够促进计划、组织、领导和指挥等职能的实现和提升。（控制是计划、组织、领导和指挥有效进行的必要保证。）,（二）控制的类型1、按照控制的主体划分“直接控制”“自我控制”“间接控制”（1）“直接控制”管理者对管理对象直接进行的控制。（2）“自我控制”管理者及管理对象对自己的工作及所负责的范围近自我检查、自我考核、自我评价。（3）“间接控制”通过建立控制系统对被控制对象进行控制。（预先编制计划；建立规章制度；建立岗位责任制）2、按照时间划分：“事前控制”“实时控制”“事后控制”（1）“事前控制”预先编制规章制度和工作规范等。（2）“实时控制”通过对计划执行过程的直接检查和监督，随时纠正偏差。（3）“事后控制”从已经执行的计划或已经发生的事件中获取信息，运用这种信息来进行评价、指导和纠正今后的活动。3、按照控制的对象划分“因素控制”“功能控制”（1）“因素控制”对工作中的各种有关因素进行控制。如：成本控制、时间控制、数量控制、质量控制）（2）“功能控制”对企业管理的各种专业职能进行的控制。如：财务控制、生产控制、营销控制。,（三）控制的过程,工作继续进行,修改标准,实际结果与标准比较,衡量实际工作,建立工作标准,计划目标任务,有偏差？,偏差可否接受？,标准可否接受？,分析偏差原因采取纠正措施,否,是,是,否,否,是,七、管理职能之七激励,（一）激励的含义与过程1、含义：由管理者所实施的，其目的在于引发、维持和促进组织内的成员或群体产生管理者所预期的行为，激发积极性的管理活动。2、过程,未满足需要,动机,行为,目标,满足,紧张,（二）主要的激励理论1、“需要层次理论”该理论的基本要点是：（1）人的需要包括5种，并且呈现出层次排列特征,精神需要高,物质需要低,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,生理需要：衣、食、住、行、医以及其他生理需要；l安全需要：人身、财产、食物、住所、就业、养老、医疗等需要；l社交需要：归属需要，在与人交往中对归属、友情、亲情、爱情等方面的社会、心理需要；l尊重需要：品行、能力和成就等得到他人的认可，赞誉、名誉、地位、身份和言行受人尊重，以及由此而产生的权力、地位、威望等方面的需要。l自我实现需要：自主、发挥自己的才能、实现心中理想和个人抱负、充分体现个人自我价值等方面的需要。,（2）人的需要呈由低向高的递进发展，即下一层次需要满足后，需要会向上一层次发展。但并不意味着下一层次需要的放弃。（3）需要的层次越低，产生的激励作用小，越不持久；需要的层次越高，产生的激励作用越大，越持久。,2、“人性假说激励理论”（此理论是在美国管理学家麦格雷戈，等人有关人性假说的基础上发展起来的。）人性假说理论及其倡导的激励方法,3、“双因素理论”（“激励保健理论”）（此理论由美国心理学家赫茨伯格，于1959年提出），基本要点是：（1）满足员工需要的因素包括2类第一，“保健因素”，主要是工作环境和工作关系方面的。包括：企业的政策、管理和监督、工作条件、人际关系、地位、薪金，等。第二，“激励因素”，主要是工作性质、工作内容和工作成果方面的。包括：工作具有成就感和创造性、工作成就得到承认、职位提升、个人发展的可能性、职务上的责任感，等。（2）两类因素的作用：第一，“保健因素”的改善只能预防和消除员工的不满，但不能起到激励作用。第二，“激励因素”的改善可以使员工获得满意感，产生强大而持久的激励作用。,4、“期望理论”（也称“期望效价理论”，由美国心理学家弗鲁姆，在1964年工作与激励中提出）基本要点是：第一，人们之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织的目标有助于达成自己的目标。满足自己某方面的需要。第二，人们受激励的程度，取决于努力后所取得的成果的价值以及实现目标可能性的估计。用公式表示：激励期望值效价l“激励”指激励水平的高低，或激发出的人的内部潜力的强度，被激发的工作动机的大小，即为达到高绩效而作的努力程度。l“期望值”指人们对自己的行为导致的，所想得到的工作绩效和目标的主观概率。l“效价”指人们对某种目标的重视程度与评价高低，即人们主观上认为这种奖酬的价值大小。第三，此理论表明：如果主观认为目标的价值越大，并且估计实现的此目标的概率越高，则激发出的力量就越大。如果两个因素中的任意一个因素为零，都不会产生激励作用。,5、“公平理论”（也称“社会比较理论”，由美国学者亚当斯，提出，主要研究报酬的公平性对人们积极性的影响）其基本要点是：第一，“报酬”包括：薪金、职位晋升、对工作成绩的认可、领导的赏识，等。“代价”包括：时间、经验、努力、精力、对组织的忠诚、责任心的投入，等。第二，人们的工作动机和积极性，不仅受到报酬的绝对值的影响，而且，也受其相对量的影响。即人们会把自己付出的代价和所得的报酬，与他人付出的代价和所得的报酬进行社会比较。当发现比例相等时，心理就平衡，从而积极工作。当发现比例不相等时，特别是发现比例低于他人时，会产生不公平感，内心不满。比较过程如下自己工作成果的报酬别人工作成果的报酬自己工作中所付出的代价别人工作中所付出的代价,第三，比较往往是非定量的、主观的和非全面的，因此，比较的结果是不精确的。但个人的态度受比较结果的影响。比较有三种情况：l“大于”：发现自己获得的报酬高了，他可能会通过采用增加自己的付出、设法使他人减少付出或增加报酬、寻找理由进行自我安慰，等方法，来减少内心的不公平感。l“等于”：个人会感到自己受到了平等合理的待遇，因此，会继续保持自己对工作的付出。l“小于”：个人会感到对自己的报酬不合理，受到了不公平的歧视性的待遇。因此，可能会采用申述并提出更高更合理的报酬要求，或者，出现发牢骚或报复行为、消极怠工以及减少工作付出，要求调换工作岗位，使他人改变报酬或付出，或者，变换比较对象以及无奈地寻找理由进行自我安慰，等。,（三）激励机制设计的原则1、以业绩为核心。2、物质激励与精神激励相结合。3、坚持按劳分配原则。4、正激励与负激励相结合。5、差异化与多样化相结合。（差异化：根据员工的不妥需要有针对性地激励；多样化：不要拘泥于一种方式，应根据情况采取多种方式。）6、保持激励的公平性。（所有成员机会均等）7、讲求激励的经济性。（不过分依赖物质激励；避免重复、集中奖励同一事项、群体和个人；避免奖励了A而同时意味着惩罚了B。8、把握竞争与调和的平衡。（注意避免过分奖励个人而破坏了合作和团队精神；避免过分注重整体利益而导致平均主义，影响个人积极性。）,八、管理职能之八创新,（一）创新的概念1、定义：“创新”一词最早是由美国经济学家熊彼特于1912年出版的经济发展理论一书中提出。熊彼特认为，创新包括下列5种具体情况：1、开发新产品，或者改良原有产品；2、使用新的生产方法；3、发现新的市场；4、发现新的原料或半成品；5、创建新的产业组织。,当前国际社会对于“创新”的定义比较权威的有两个：（1）是2000年联合国经合组织(OECD)“在学习型经济中的城市与区域发展”报告中提出的：“创新的涵义比发明创造更为深刻，它必须考虑在经济上的运用，实现其潜在的经济价值。只有当发明创造引入到经济领域，它才成为创新”；（2）是2004年美国国家竞争力委员会向政府提交的创新美国计划中提出的：“创新是把感悟和技术转化为能够创造新的市值、驱动经济增长和提高生活标准的新的产品、新的过程与方法和新的服务”。,2、如何理解（1）是一个经济概念，而不是一个技术概念。“创意”创造一个新主意。在企业，这个新主意可能涉及技术、产品，也可能涉及营销、管理、体制、机制、战略、战术等等。创意是一种突破，是对现有技术、产品、营销、管理、体制、机制等方面主张的突破“创新”实际上是个过程，是实现创造发明潜在的经济和社会价值的过程。或者说，是形成一种创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或管理方法，从而给解决带来较大的影响或发生较大变革的过程。创意与创新的关系创意是创新基础。创新=创意+实施。创意在先，实施在后。创新始于创意。（2）创新包括5种情况：l引入一种新产品或提供一种产品的新的质量；l采用一种新的生产方法；l开辟一个新的市场；l获得一种原材料或半成品的新的供给来源；l实行一种新的组织形式。（3）企业管理中的创新者是那种看到了经济中存在的潜在利益，并敢于冒风险把新发明引入经济中，以便获取这种潜在利益的企业家。,（二）创新的方法1、“头脑风暴法”（简称“BS法”，也称“智力激励法”。由美国人奥斯本，于1939年提出）（1）含义：是一种特殊形式的小组会。采用一定的特殊规则和方法技巧，从而形成一种有益于激励创造力的环境氛围，使参会者能自由畅想，无拘无束地提出自己的各种构想、新主意，并相互启发和联想，而引起创新设想的连锁反映。（2）基本要求：l参会者612人，最好有不同背景，但最好是同一层次的人；l鼓励参加者提出疯狂的、别出心裁的和极端的想法，甚至是想入非非的主张；l鼓励修改、补充并结合他人的想法，提出新建议；l严禁对他人的想法提出批评；l提议多多益善。,2、“形态方格法”（亦称形态综合法或棋盘格法。它是美籍瑞士人、加州理工学院天体物理学家茨维基教授提出的一种具有系列组合特征的思考方法，以“旧因素的新组合”作为核心思想。）他发现，很多创新成果并非都是全新的东西，而只是旧因素的新组合。进而想到，如能将旧有事物加以系统地分解组合，定能大大提高创新的可能性。具体做法是：l先确定影响决策的几个重要因素（这些因素应该是相互独立的）；l再列出这些因素的各种可能状态或变化范围；l然后将各因素及其可能形态排列成矩阵形式；l最后从每一因素中各取出可能形态做任意组合，从这些任意组合中剔除过去已经有过的，余下的就是新构想的可能来源。,以改进某种饮料的包装为例：经分析后可确定影响包装的主要因素是包装的材料、形态、大小和颜色。列出其可能形态的矩阵。,矩阵中各因素及各种可能形态作任意组合，可得7646=1008种可能构想，这其中有些可能不是新东西，但很可能就有群众喜爱的新的包装形式。,3、“逆向思考法”逆向思考法亦称“破除法”或“反头脑风暴法”。其出发点是认为任何产品都不可能十全十美，总会存在这样那样的缺陷，可以加以改进，提出创新构想。逆向思考法的关键是要具有一种“吹毛求疵”的精神，善于发现现有产品的问题。,复习思考题1、什么是企业和现代企业？企业和现代企业各有哪些基本特征？2、什么是公司制企业？有哪些特点？股份有限公司和有限责任公司有哪些主要区别？3、如何认识现代企业制度？4、什么是企业管理？如何认识企业管理的性质？5、企业管理有哪些职能？1、什么是决策？决策的主要过错包括哪几个主要阶段？2、什么是计划？计划编制的主要程序是怎样的？3、认识企业作业计划的编制工具“网络图”的编制方法。4、什么是组织职能？组织职能的主要内容有哪些？5、什么是管理幅度和有效管理幅度？管理幅度与管理的组织层次的关系是怎样的？6、画出“直线职能制”“矩阵制”的结构图，并说明各自的基本特点和优缺点。7、什么是指挥？科学指挥有哪些要求？8、什么是协调？包括哪些形式？9、什么是控制？企业管理为什么需要控制？10、什么是激励？激励的过程是怎样的？11、简述“需要层次理论”“双因素理论”“公平理论”等三种激励理论。12、什么是创新？如何正确理解创新？,