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4.3外部环境影响论张雪红,“物竞天择，适者生存”外部环境是每个企业生存必不可少的，企业改变外部环境的可能性比较小，因此企业能否适应环境在很大程度上决定企业的生存。外部环境是多层次的、发展变化，不确定一般外部环境、产业竞争环境具体性对于具体的企业，它所面临的环境是具体的，相同的外部环境对于不同的企业可能是不同的，因此需要针对自己的情况来具体分析,4.3.1外部环境分析的步骤,4.3.2环境分析的方法（1）,环境分析,简单+静态=低不确定性少数的外部因素且类似因素保持相同或缓慢变化软饮料，食品加工简单+动态=中不确定性少数外部因素且类似因素变化频繁并不可预期流行服装玩具制造复杂+静态=中低不确实性大量外部因素且不相似因素保持相同或缓慢变化大学，保险公司复杂+动态=高不确定性大量外部因素且不相似变化频繁且不可预测计算机，航空历史分析：这是一种比较具体的分析方法，找到根源，预测发展趋势情景规划：在高度不确定的环境中高瞻远瞩的方法。系统的、全面的思考先设计未来可能出现的情景，再去想象一些可能发生的意外情况，展开讨论。做好应对各种变化的准备，处变不惊。,行业分析方法（2）行业环境分析与选择,进入障碍：规模经济、产品差异性、资本需求、转移成本、促销渠道、政府政策退出障碍：资产专一性、内部战略关系、情感障碍、政府和社会制约,不足之处：,这两种方法都比较简单，考虑的因素比较概括。第一种仅仅是从环境的不确定性把环境分为静态和动态，复杂与简单，第二种也只是从另一个角度-进入和退出行业的难易程度来分析，没有考虑具体应该从哪些方面来分析环境。,环境分析方法（3）PEST分析什么环境因素正在影响着组织？这些因素中哪些是当前最重要的因素？下一年呢？重要影响因素的发展态势如何？哪些对公司是机会，哪些是威胁？该如何应对？,社会文化因素人口统计：数量、密度、年龄结构、信仰收入分配社会流动性：民工生活方式的改变对工作和闲暇的态度消费特征教育水平利益集团：消费者协会、环境保护组织等例：应对人口老龄化强制性公积金计划使企业成本增加,政治/法律垄断立法：微软软件垄断市场而遭受罚款环境保护法税务政策外贸管制雇佣法：童工、加班、政府稳定性：内战、罢工,经济因素商业周期：国民总产出、总收入、总就业的波动2-10通货膨胀萧条GDP趋势：中国利率：投资货币供应通货膨胀失业率可支配收入：家庭消费、购买力能源供应的稳定性和费用经济体制：国家与企业企业与企业企业与经济部门的关系经济政策：价格政策金融政策对外贸易政策,技术：变化快变化大影响大政府对研究的支出政府和产业的科技政策新技术研究开发技术转移的速度：从一个地方到另一个地方，从试验室到应用部门淘汰率专利和知识产权,现代环境分析不可缺少的因素-全球化推动力,最大的外部环境国内市场的饱和以及国外市场的巨大吸引力几乎是每个公司都无法抗拒的剩余资本的转移国家政策的支持,全球化战略,4.4.1SWOT分析法,4.4环境分析常用工具,企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。SW:内部，企业能够做的OT:外部，企业可能做的,SWOT分析例子,主要优势创新能力+70GoodGPlinks+50员工忠诚度+0+40与社会服务机构间良好合作+0+-31主要劣势缺乏产出量测度-05信息测量体系-06受供应商支配度0-+26无财务增长+-+23+53537-25554,4.4.2BCG增长-份额矩阵,市场增长率：产品所在行业在市场上的吸引力，与本公司该项业务所处的地位无关高低有很多界定的方法行业的平均增长率、国民生产总值的增长率市场占有率：企业在该产品上拥有的实力高低成本、资金循环快、高利润衡量方法：绝对市场占有率、服务市场占有率、相对市场占有率、对比市场占有率,BCG增长-份额矩阵,成长期,进入期,成熟期,BCG增长-份额矩阵例：一家自行车公司,三个经营领域：普通自行车、山地自行车和玩具自行车，数据如下：领域市场增长率销售额对手的销售额相对份额普通2%100015000.6山地15%80012000.6玩具12%40020000.2,BCG增长-份额矩阵自行车公司的增长-份额矩阵,10%,各业务间的资金流分析,明星：可以回收大量资金，也需要投入大量资金金牛：企业资金的主要来源，回收资金大于投资资金，可以提供其它业务问题：带开发的机会，需要投入大量资金瘦狗：尽量利用，只回收不投资或转让,资源配置的基本思路,BCG增长-份额矩阵,波斯顿矩阵的不足之处,不足之处：1.假设条件合理却存在缺陷：（1）行业的吸引力由市场增长率来表示，企业实力由市场占有率来表示，是否全面？（2）企业的销售量大小和盈利的多少是一致的，公司在各项业务间的资金回收和投资是平衡的2.没有考虑企业外部的资金来源3.简单明了导致决策不周密，因此需要完善,4.4.3麦金斯方法,相对竞争地位市场份额相对成本水平核心竞争力知识相对于竞争对手的利润水平技术能力价格/服务竞争能力管理才干财力研发力量强中弱,行业吸引力市场容量、市场潜力销售增长率行业生产规模收益水平竞争强度季节性波动周期性波动技术与资本需求社会影响法律法规环境保护的限制机遇和威胁进入和退出障碍,7,8,9,4,5,6,1,2,3,强中弱,行业吸引力：不可控的外部因素企业竞争能力：内部可控因素124发展战略，增加投资以图发展357有选择的投资，对较好的业务进行投资，对不理想的业务可以缩减经营规模，提取资金689放弃战略,例：某公司的行业吸引力评价方法,等级低中高行业收益率y%国际分工趋势发展中国家新兴工业国发达国家形势敏感度非常敏感一般不敏感社会环境约束不利一般有利增长率b%投资密度高中低附加值来源非技术工人技术工人科技开发如果给每个指标以权重，再将等级转换为数量，就与前述方法完全一样了。,4.4.4行业竞争环境分析：波特模型,行业内企业,其中任何一种力量越强，则现有企业就越难以提价和盈利。力量强的是威胁，弱的就是机会五种力量的强弱会随着时间和产业状况的变化而变化。,一、潜在进入者与进入障碍分析,1.（1）新的进入者、已有厂商扩大生产而增加的生产能力（2）原材料的争夺，提高成本市场的争夺，瓜分利润（3）行业进入壁垒的高低主要取决于该行业占据主导地位的老牌大企业以往是如何保护其市场地位的。不慎重视或不愿采用牺牲短期利润的方法来保护其市场地位鼓励严厉的报复，具有很强的能力支持其报复行为（4）主观估计进入所能带来的收益？所需花费的代价，所要承担的风险,2.进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价进入障碍的构成因素规模经济、产品差异、转换成本、技术障碍、销售渠道开拓、政府行为与政策、资本需要、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）,（1）规模经济（EconomicofScale）,随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。,单位产品成本,最低有效规模,规模,关于规模经济的说明,每个经营环节都存在着规模经济，采购、开发、制造、销售、售后服务等，但程度不同。在不同的产业领域中，规模经济往往突出的表现在某些不同环节上，假设洗涤剂业广告（红线）和生产（黄线）两个环节的规模经济曲线如下图：如果大部分企业生产规模小于1万吨，生产的规模经济就十分突出，反之广告就更突出一些。,单位产品成本,规模经济突出的环节有可能是竞争的关键环节。,规模,年产1万吨,（2）差异化程度:差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。差异化的内容：例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合等差异化程度越高，进入障碍越大。例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？主要原因：碳酸饮料产品的差异程度不大，很难形成竞争优势。,（3）转换成本:一般顾客或买方的转换成本。（经济、精力、感情）概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。转换成本是一种十分有效的竞争武器强化企业与顾客的联系提高顾客的转换成本，增加顾客转换的难度和代价，尤其是情感转换成本,当买方是企业时，它的转换成本是指企业从一个行业转向另一个行业或者一个产品转向另一个产品时必须支付的成本转换成本包括以下方面:重新培训自己的员工所需的成本；新的辅助设备的成本；检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；需要销售者提供技术上的帮助；新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；建立新关系、断绝旧关系的心理代价；转换成本过大，企业不能支付或者不能消化，同样要冒成本过高的风险,（4）技术障碍,专利技术；专有技术（know-how技术）；学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。,单位产品成本,累计产量,（5）对销售渠道的控制企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等行业中正常的销售渠道、容易开拓的、或者开发成本低、含金量高的销售渠道已经被在位者占领，如果新入者没有自己的销售渠道，就必须支付更大的开拓成本，给予中间商更大的优惠和支持。特别是面对那些分销体系建立得非常成功的在位者，他们已经与中间上形成有效的战略伙伴关系，新入者就不得不另劈蹊径。,（6）政策与法律国家政策对某些产业进行保护、限制甚至封锁，随时关注国家的政策变动和一些法律的出台。对于政策优惠和补贴，行业在位者长期享受，经营中已经降低了成本或者风险；同时政府出于产业布局、经济发展规划、环境保护和安全等角度，对有些行业的进入会进行限制。,二、识别替代威胁,1.(1)替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。替代使顾客对本产业产品需求的减少。替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。,(2)广义替代概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求的减少。波特提出的四种广义替代：二手产品对原产品的替代；产品消耗率的下降：下游企业技术的进步可能会降低上游企业所提供产品的消耗率顾客自己完成了一部分生产任务；顾客购买倾向的变化。,2.决定替代的因素,(1)相对价值价格比（relativevalueversesprice，简称RVP）替代产品之间性能或价格的变化会改变替代进程的方向。相对价值价格比在有些情况下可以计算。替代品价格越低，质量越好，消费者转换成本越低，说明替代品越有竞争力价格敏感度：产品弹性，盐的刚性,(2)顾客的转换成本：顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。转换成本与互补产品有关，如果替代产品的互补产品价格低或性能可靠，则转换成本就高。顾客的替代欲望（替代倾向）是顾客需求的变化。,（3）顾客使用替代品的倾向顾客的偏好例如：我们国家的快餐被国外的所取代，入世之后，表现更为明显软饮料，茶，虽然没有完全被替代，但是已经拥有很大一份市场，对茶构成威胁,100%,时间,T,原产品,替代产品,替代过程,总之，替代品的价格越低、质量越好、用户的转换成本越低，竞争力就越强,3.面对替代威胁的对策,替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。替代过程中，两类产品是相互替代的，结果可能是完全替代，也可能是出现平衡如果原产品与替代产品处在“均衡”状态，通过改变相对价值价格比可以对替代产品进行反向替代。替代是渐进的，相互的，企业可以预测并预先采取防范措施面对历史性的、不可逆转的替代加入到生产替代品的行列。,三、供应商的讨价还价能力,提高投入要素价格或降低产品，服务的质量供方力量的强弱-他们所提供给买主的是什么投入要素当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强,满足下列条件时，供应商的议价能力比较强：买主很多，每一单个买主都不可能成为供方的重要客户产品各具有一定特色，买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。,四、与消费者的议价能力,购买者-压价与要求提供较高的产品或服务质量满足条件：购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。转移成本很低，购买者在供应商之间交替压价卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。,影响买方议价实力的因素,1.产业集中程度：少数企业的生产量、销售量、资产总额等方面对某一行业的支配程度，它一般是用这几家企业的某一指标（销售额指标）占该行业总量的百分比来表示。2.后向一体化的能力：收购或兼并原材料供应商，供产一体化3.转换成本，转换成本降低买方的议价实力4.差异化程度，转换成本很多可以来自差异化5.价格敏感性:产品对买方的质量性能的影响程度;买方此项外购投入在其总成本中的比例;收益水平等会影响买方的价格敏感性。,五、产业内竞争的一般因素,获得相对于竞争对手的优势，冲突，价格、广告、产品介绍、售后服务1.市场需求及波动性：下降会导致更激烈的竞争2.产业集中度：产业内企业数目和大小的分布3.成本结构：一般而言，高固定成本和高库存成本，将加剧产业内的竞争。4.产业差异性和转换成本5.退出障碍,行业内竞争加剧：（1）行业进入障碍较低，势均力敌的竞争对手比较多（2）市场趋于成熟，产品需求增长缓慢（3）竞争对手打算采用降价等手段进行促销（4）产品相似度比较高，用户的转换成本比较低（5）退出障碍较高,产业退出障碍,即企业从一个产业撤出时要付出的代价。与进入障碍对应。在一定的时期也有确定的大小。波特列举了五项产业退出障碍。1.资产专用性：特定用途，很难移作他用2.退出产业的固定成本3.战略牵连4.感情障碍5.政府与社会的约束,波特模型的缺陷,假定：（1）制定战略者可以了解整个行业的信息，难于做到（2）同行业之间只有竞争关系，没有合作关系（3）行业的规模是固定的，只有通过夺取竞争对手的份额来占有更大的资源和市场。,互补产品对顾客争价力的影响,互补者：销售能增加产品价值的产品的企业，二者可以更好地满足消费者的需求出现了新的互补产品导致互补关系的改变互补产品对产业产品的需求有重要影响，产业利润特别取决于互补性产品的充分供应。,五种竞争力量模型-增加互补产品后的修正,买方,潜在进入者,供应商,替代产品,互补产品,产业内部的竞争,小结,1.这些方法只是宏观的层面的，具有一定指导性，在具体应用时，需要结合具体的实际情况，选择适合企业和自己的考察指标，来准确分析。2.从SWOTBCG麦金斯波特模型，是一个一步步完善的过程，所以说我们在学习的时候也是不要期望一下子就做到完美，一点一点做起，总有自己满意的时候。3.我们学的是战略管理，主要是针对企业的。当然知识是没有界限的，我们完全可以把这些应用到其它方面。,谢谢大家,
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