公司战略与风险管理第四章习题及答案.doc

第四章 战略实施一、单项选择题1( )是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。 A组织结构 B企业文化 C. 企业构型 D组织设计2下列更适合采用集权型结构的企业是( )。 A. 产品线数量有限且关系较为密切的企业 B产品线数量有限且关系较为松散的企业 C产品线数量较多且关系较为密切的企业 D产品线数量较多且关系较为松散的企业3下列有关组织文化与组织设计间关系的陈述，正确的是( )。 A组织的规范化有利于形成鼓励创新的组织文化 B管理层次越多，越有利于培养员工的自主性和主动性 C以内部招聘为主的组织有利于形成稳定的组织文化 D个人绩效评估体系有利于培养员工的合作精神4下列各项中，适用于多数小型企业的标准组织结构模式的是（ ）A. 创业型组织结构 B. 职能制组织结构 C. 事业部制组织结构 D. 矩阵制组织结构5矩阵制组织结构在( )环境中较为有效。 A简单静态 B复杂静态 C. 简单动态 D复杂动态6某建筑公司设有集团财务部、设计部、规划部、工程部、物资部、行政部这6个主要部门，当公司承接一个建设项目时由设计部、规划部、工程部、物资部、行政部各抽调人员组成项目小组进行项目开发和实施。谈建筑公司所采取的组织结构为( )。 AM型组织结构 B职能制组织结构 C.矩阵制组织结构 D事业部制组织结构7以下有关管理幅度的论述正确的是( )。 A管理幅度也称为组织层次，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量 B管理幅度也称为管理跨度，它是指组织中所有组织等级的数量 C管理幅度也称为管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量 D管理幅度也称为组织层次，它是指组织中所有组织等级的数量8某公司的组织结构如下： 销售部（经理1）采购部（经理2）财务部经理3人事部经理4销售员甲销售员乙销售员丙销售员丁采购员甲采购员乙会计甲出纳乙招聘员甲培训员乙总经理 (1)该公司销售部经理的管理幅度为( )。 A2 B4 C. 10 D3 (2)接上题，请问该公司的管理层次为( )。 A2 B4 C. 10 D39下列各项中，表明组织的纵向复杂程度的因素是( )。 A管理幅度 B管理层次 C. 分工形式 D集权程度10下列各项中，不属于集权决策优点的是( )。 A. 易于协调各职能间的决策 B能与企业的目标达成一致 C高级管理层能够重视个别部门的不同要求 D有助于实现规模经济11下列各项中，最能体现平衡计分卡优点的是( )。 A. 财务角度 B顾客角度 C.内部淀程角度 D.创新与学习角度12( )的主要形式是统计分析报告。A. 图形式 B表格式 C. 文章式 D图表式 13与多国本土化战略相配套的组织结构是( )。 A全球区域分部结构 B全球产品分部结构 C国际部结构 D跨国结构14与全球化战略相配套的组织结构是( )。A全球区域分部结构 B全球产品分部结构 C国际部结构 D跨国结构15适用于以单一产品或单一产品为主导经营的组织结构是( )。A. 事业部制组织结构 B职能制组织结构 C. 矩阵制组织结构 D控股公司组织结构16下列各项中，适用于职能制组织结构的协调机制是( )。A相互适应，自行调整 B直接指挥，直接控制C. 工作过程标准化 D工作成果标准化17下列各项中，适用于矩阵制组织结构的协调机制是( )。A. 相互适应，自行调整 B直接指挥，直接控制 C. 工作过程标准化 D.工作成果标准化18. 根据钱德勒的结构跟随战略命题，与市场渗透战略相匹配的组织结构是（ ）A. 简单的结构 B. 职能部门结构 C. 事业部制结构 D. 矩阵结构19. 根据钱德勒的结构跟随战略命题，与市场开发战略相匹配的组织结构是（ ）A. 简单的结构 B. 职能部门结构 C. 事业部制结构 D. 矩阵结构20. 缺少在变化的环境中随机应变的机制的组织战略类型是（ ）A. 开拓型组织 B. 防御型组织 C. 分析型战略组织 D. 反映型战略组织21. 企业文化与组织绩效之间具有相关性，下列说法错误的是（ ）A. 企业文化成为企业创造价值的途径 B. 企业文化也可能损害企业的绩效C. 符合特定条件的企业文化可以成为维持竞争优势的源泉D企业文化增加了企业处理信息的难度22俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司通常采用的企业文化类型是( )。A权力导向型文化 B角色导向型文化 C. 任务导向型文化 D人员导向型文化23当企业实施一个新战略，主要的组织要素变化不大，但多与企组织目前的文化不大一致。在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点是( )。A. 实施以企业使命为基础的变革 B加强协调作用C. 根据文化的要求进行管理 D重新制定战略24战略与结构关系的基本原则是( )。A. 组织战略服从于组织结构 B产生共同愿景C. 组织战略与组织结构并列 D组织结构服从于组织战略25实施战略时，由于全体员工没有理解和接受战略出现差异而导致的战略失效称为( )。A. 早期失效 B偶然失效 C. 晚期失效 D预期失效26战略控制通常采用的方法有( )。A. 定性方法 B定量方法 C. 现场控制 D定性方法和定量方法27 以下属于股东观衡量企业业绩存在的矛盾A. 企业没有上市，没有相应的市场来估计其资本回报率B. 家族企业的经理人与股东之间的矛盾C. 企业成长与短期利益的矛盾 D. 企业成长与财务独立性的矛盾28. 预算控制的关键性要素不包括（ ）A.资源有效利用程度 B.管理者沟通有效性 C. 生产成本控制程度 D. 提供服务控制性29. 增量预算是指新的预算使用以前期间的预算，或者（ ）作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。A. 预计销售业绩 B. 实际业绩 C. 基期生产预算 D. 基期采购预算30. 在基期成本费用水平的基础上，结合预算期业务量及有关降低成本的措施，通过调整有关原有成本项目而编制的预算，称为( )。A弹性调算 B零基预算 C增量预算 D滚动预算31增量预算编制方法的缺点不包括( )。A工作量大 B可能导致保护落后 C. 滋长预算中的“平均主义” D不利于企业的未来发展32下列各项中，属于零基预算的是( )。A生产部门根据羞期预算调整本期预算 B采购部门根据基期实际发生额调整本期预算C管理部门根据预期重新编制预算 D制造部门继续采用上期预算33平衡计分卡是战略控制中的一种重要工具，它使用由多个角度组成的绩效指标架构来评价组织的绩效，这些角度包括：财务角度、顾客角度、内部流程角度和( )。A. 风险角度 B成本角度 C. 战略角度 D创新与学习角度二、多项选择题1组织结构的基本构成要素是( )。 A分工 B集权 C. 整合 D规范2下列各项中，属于组织结构类型的有( )。A创业型组织结构 B职能制组织结构C. 战略业务单位组织结构 D矩阵制组织结构 3下列各项中，属于职能制组织结构优点的有( )。A有利于实现规模经济 B有利于提高工作效率C. 有利于监控各个部门 D有利于协调4. 事业部制组织结构不同类型的划分依据包括( )。A. 产品 B服务 C.市场 D地区5. 下列各项中，属于战略业务单位组织结构优点的有( )。 A降低了总部的控制跨度 B减轻了总部的信息过度C使事业部之间能够更好的协调 D易于监控每个战略业务单位的绩效6. 关于矩阵制组织结构，下列说法正确的 A有利于项目经理更直接地参与到与其产品相关的战略中 B有利于做出更有质量的决策 C有利于权力划分清晰 O双重权利容易使管理者之间产生冲突 7下列各项中，不属于事业部制组织结构优点的有( )。 A有利于公司高层摆脱具体事务的束缚 B有利于增强企业内部的活力 C. 有利于公司内部的协调一致 D有利于节约管理成本8下列关于事业部制组织结构的说法中，正确的有( )。 A它有利于总公司的最高层集中精力于战略决策和长远规划 B它有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率 C它能增强企业的活力 D它适合于产品种类多且产品之间工艺差别小的企业9矩阵制组织结构的优点有( )。 A有利于加强各职能部门之间的协作配合 B有利于提高企业的稳定性 C. 有利于减轻高层管理人员的负担 D有利于职能部门与产品部门相互制约 10下列各项中，属于集权决策的缺点有( )。 A. 不利于协调各职能间的决策 B离级管理层可能不会重视个别部门的不同要求 C一般情况下的决策时间过长 D对级别较低的管理者而育，其职业发展有限 11下列属于扁平型组织结构特点的有( )。 A. 较少的管理层次 B控制幅度较宽 C. 容易造成管理的失控 D对市场变化的反应较快 12管理幅度过窄主要的缺点有( )。 A管理层次会因此而增多，管理成本会大大增加 B使组织的垂直沟通更加复杂 C. 管理层次增多会减慢决策速度 D容昌造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性 13下列组织结构中，属于分权型结构的有( )。 A. 事业部制组织结构 B控股企业组织结构 C. 职能制组织结构 D矩阵制组织结构 14公司采用集权型还是分权塑组织，需要考虑的因素有( )。 A. 公司采取的组织结构的类型 B对各个级别的权力的分配 C. 企业文化 D决策度与责任的大小15下列属于全球区域分部结构特点的有( )。 A使公司能够获得更高的当地反应能力和灵活性 B会加大生产和管理成本 C对其自治的子公司施行支配性的战略时产生阻力和困难 D母公司与下属公司的互动缺乏创造力16下列属于横向分工结构的基本协调机制的有( )。 A相互适应，自行调整 B工作过程标准化 C工作成果标准化 D技艺(知识)标准化17在探索战略与结构的关系方面，钱德勒在其经典著作(战略和结构)中，首次提出组织结 构服从战略的理论。下列说法中，属于该理论观点的有( )。 A. 企业战略的变化快于组织结构的变化 B企业组织结构的变化常常慢于战略的改变 C战略重点决定着组织结构 D组织结构制约着战略重点的实施18根据钱德勒的结构跟随战略命题，与多元化经营战略相匹配的组织结构有( )。 A. 战略业务单位结构 B职能部门结构 C事业部制结构 D矩阵结构 19下列说法中，属于开拓型战略组织特点的有( )。A. 开发产品与市场机会是组织的战略核心任务 B组织的结构采取“有机的”机制C适合于较为稳定的行业 D组织缺乏效率性20下列说法中，属于分析型战略组织特点的有( )。A. 开拓型组织与防御型组织的结合体 B经营业务具有两重性C. 组织的应变能力受到限制 D开发产品与市场机会是组织的战略核心任务 21一个企业组织之所以成为反应型组织，其主要原因有( )。A. 决策层没有明确表达企业战略 B管理层次中没有形成适用于现有战略的组织结构C只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化 D缺乏良好的企业文化22英国当代最知名的管理大师查尔斯汉迪在1976年提出的关于企业文化的分类至今仍具 有相当重要的参考价值。他将文化类型从理论上分为( )。 A权力导向型 B角色导向型 C任务导向型 D人员导向型23下列有关权力导向型文化的说法中，正确的有( )。 A. 集权式的文化 B在企业运行中忽视人的价值和一般福利 C. 通常存在于家族式企业和初创企业 D企业可以很快做出决策24下列有关任务导向型文化的说法中，正确的有( )。 A组织结构往往是矩阵式的 B这类文化具有较强的适应性 C专长是个人权力和职权的主要来源 D个人能高度掌控自己分内的工作 25下列属于企业文化为企业创造价值的途径有( )。 A文化可以简化信息处理 B文化补充了正式控制 C文化可以促进合作并减少讨价还价成本 D文化成为维持竞争优势源泉26当企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。为了处理这种重大的变革，企业可以从( )方面采取管理行动。A企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义B要发挥企业现有人员在战略变革中的作用C. 将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上D设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范27以下可能导致战略失效的有( )。A推出不被消费者接受的产品 B战略实施过程中各种信息不能有效传递C主管人员玩忽职守 D战略不能适应外部环境的巨变28以下可以用作战略是否有效的判断依据的有( )。A. 是否能原封不动地运用到底 B每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现C能否成功地适应现实 D能否根据现实情况做出调整和修正以实现目标29静雅餐饮集团的下列活动中属于正式战略控制活动的有( )。A. 检查其提高顾客个人消费战略的执行情况 B阶段性进行顾客满意度的调查C由于该战略取得良好成效对企业相关人员实行奖励D内部监督部门出具监控报告30构建战略控制系统时，应考虑( )。A. 及时性 B全面性 C. 变化 D风险31在战略控制中，企业在制订具有较弱竞争优势业务的战略控制时，应重点控制( )。A产品质量 B产品数量 C. 产品的市场份额 D产品的顾客满意度32股东观衡量企业业绩时，基于市场的方法与下列( )传统会计的政策可能发生矛盾。A历史成本计量原则 B会计科目用来记录交易C资产负债表只反映符合确认与计量原则的资产 D债务政策是变化的33下列各项中，使用市场价值衡量方法，可能会导致评价股东价值可能失效的有( )。A市场受人操控 B. 股票市场出现超乎寻常的高市盈率C股票价格瞬息万变 D公司没有上市34预算活动能够解决的问题包括( ) 。A. 各部门都从自己部门的当前利益出发进行决策 B采购部门和生产部门的预算起点的不同 C. 上下级之间沟通的困难 D企业员工缺乏提高业绩的动力35增量预算方法的假定条件包括( )。 A. 现有业务活动是企业必需的 B原有的各项开支都是合理的 C. 未来预算期的费用变动是在现有费用的基础上调整的结果 D所有的预算支出以零为出发点36下列各项中，属于增量预算的缺点的有( )。 A不能拥有启发新观点的动力 B是一个复杂的耗费时间的过程 C可能强凋短期利益而忽视长期目标 D没有降低成本的动力37与编制零基预算相比，编制增量预算的主要缺点包括( )。 A. 可能不加分析地保留或接受原有成本支出B可能按主观臆断平均削减原有成本支出 C. 容昌使不必要的开支合理化 D增加了预算编制的工作量，容易顾此失彼38下列各项中，属于零基预算优点的有( )。 A不受现有费用项目限制 B能调动降低费用的积极性 C不受预算期开支水平和费用项目限制 D不受现有开支水平限制39下列各项中，能够促使企业股票的市盈率提高的有( )。 A利率的降低 B本年度利润的良好预期 C企业经营业绩的稳定增长 D利率的升高40平衡计分卡反映了( )。 A. 财务、非财务衡量方法之间的平衡 B长期目标与短期目标之间的平衡 C. 外部和内部的平衡 D不同利益相关者的平衡41平衡计分卡从( )角度，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关健问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。 A. 财务 B客户 C. 内部流程 D学习与创新42平衡计分卡的内部流程角度主要关注( )。 A. 员工能力评估和发展 B工程进度完成率 C新客户开发率 D处理客户订单时间 三、简答题1、乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司业务遍布欧洲、亚洲和美洲，其规模在英国同行业排行第二。乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉。全脂成人奶粉、各类乳酪制品，并一直使用单一品牌在各地市场上销售。 乙公司在英国总部聘用了400余名营销人员，分别负责各地区的销售业务。大多数营销人员的大部分时间均出差在外国，与当地大型超市及经销商洽谈业务。乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊，采用劳动密集型的生产及包装模式。乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的30，比同行业平均水平高约5。 近年来，某些地区兴起以瘦为美的理念、祟尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降10以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了20。 经研究分析，最高管理层发现乙公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷，急需进行调整。最高管理层决定在乙公司内推行，全新的运营模式，并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织。要求：(1)简述选择战略变革的时机的三种类型，并确定乙公司战略变革时机的所属类型。 (2)简要分析乙公司在成人奶粉市场面对的挑战，并提出可以增强乙公司竞争优势的可选战略建议。 (3)简要分析乙公司实施“区域事业部制”组织结构的好处，并提出乙公司应如何组织区域事业部制“组织结构的建议”。2、乙公司为一家已成立两年的玩具生产商，有3名董事。董事们一致认为，良好的公司治理非常重要，应当包括于每年年初为公司编制一个精准的预算，并根据预算制定公司的战略。要求： (1)判断乙公司董事的见解是否恰当，并简要说明战略管理的过程。 (2)简述两种编制预算的方法。 3、2002年，创业时的H公司，只生产风扇，需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理，简单直接、环节清晰。几年后H公司已经发展成为集团企业，直线式管理的弊端渐现，各个产品经营单位只埋头生产，整个集团的五大类，近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。2008年，H集团开始了事业部制的体制改革试点，一年后，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”，在市场经营中主动出击，快速反应。 H集团副总裁陈先生描述道：实行事业部制以前，总裁一天剩晚忙得焦头烂颧，原材料没有了，找总裁；“产品有次品，找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文比、经营方针等战略问题。 要求：(1)简要分析H公司创业时采取的组织结构类型之所以是适宜的，并取得成功的原因。（2）简要分析H集团后来实行事业部制组织结构之所以是适宜的，并取得成功的原因。4. 简述战略稳定性与文化适应性二者之间的关系5简述钱德勒有关企业发展阶段与组织结构选择理论的要点。6简述一个企业组织之所以成为反应型组织的主要原因。7筒述组织的战略类型及其具体内容。 8. 简述钱德勒的战略的前导性与结构的滞后性命题9. 简述战略控制与预算控制之间的差异。”10. 简述识别战略控制成功关健因素的意义。四、综合题马格纳国际公司(以下简称“马格纳”)是北美十大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有4000种零配件，几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商提供配件。马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在80年代中期，该公司拥有1万多名员工，年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的产品品牌开展活动。马格纳的宗旨是，使各单位保持小规模(不超过200人)以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。 当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务时，马格纳不是扩大该工厂的规模，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。这种结构在整个80年代运作得相当好。10年内，总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。工厂经理们不仅可以享受自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利，这样，不用公司出面干涉，工厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与汽车制造商签订供货合同。 但泡影在1990年破灭了。那时，汽车的销售量大幅下降，受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来10亿美元的新债务。1990年，马格纳的销售额为6亿美元，而亏损达到了191亿美元，公司面临破产风险。1991年1月份，马格纳的股票价格跌到了每股2美元。然而；马格纳并没有破产，其高层管理当局果断采取措施，挽救了公司的命运。公司出售并关闭了近一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂进行了相应的整合，将相关产品品牌进行归类，在此基础上成立若干公司，并委任各公司总裁统一管理本公司的业务。公司管理当局成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。到1992年，马格纳的销售额增加到20亿美元，盈利达到081亿美元。公司的股价已经回升到26美元以上。其高层管理当局声称，公司现在比80年代的业务更为集中，更重视控制，并禁止新的举债行为。 要求：根据上述资料，回答以下问题： (1)根据组织结构的类型，描绘马格纳在不同阶段的组织结构类型以及该组织结构的含义；(2)简述马格纳在不同阶段所采用组织结构的优缺点(3)马格纳并不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司。还有许多大公司，也正在放弃官僚行政机构而设立结构松散的、独立的企业单位。请简述理由。第四章 战略实施一、单项选择题12345678910AACADCCBDBC11121314151617181920DCABBCAABD21222324252627282930DDCDADABBC313233ACD 二、多项选择题12345678910ACABCDABCABCDABCDABDCDABCACDBCD11121314151617181920ABCDABCDABDABCDABCABCDABCDACDABDABC21222324252627282930ABCABCDABCDABCDABCACDABCDCDABCDCD31323334353637383940ACABCDABCDABCDABADABCABDABCABCD4142ABCDBD三、简答题1、答案 (1)战略变革的时机可分为三类： 提前性变革：这是一种及时发生的变革。当管理者能及时预测未来的危机或对业务的威胁，提前进行必要的变革。 反应性变革：这发生于当企业已存在有形的危机或威胁当中，并为企业带来不利影响，如利润率或市场份额下降等。 危机性变革：这发生于当企业出现根本性危机或威胁，在不变革的情况下将使得企业面临倒闭或破产。例如，政府突然改变政策而对企业产生严重不利影响。这是一种被迫性的变革。 由于乙公司正意识到导致企业在总体市场份额和利润率下降的种种迹象，而决定作出反应，进行战略变革。这属于反应性变革。 (2)乙公司正面对的抗战包括： 高生产成本，比同业高约5。 在某些市场中未能满足顾客的需要，例如：全脂成人奶粉与某些市场兴起的“以瘦为美”文化互相抵触。 市场竞争力开始减弱。 面对挑战，乙公司可采用竞争战略中的成本领先或差异化战略，以获得竞争优势。 成本领先战略就是通过规模经济或改善生产技术来降低生产成本，超越同业的竞争者。 现在乙公司以劳动密集型的生产模式运作，加上厂房在英国劳动成本很高，乙公司可考虑以技术改善生产过程，由目前的劳动为主的方式转为系统化生产或分散部分生产线到成本较低的国家。 整异化战略是通过与竞争者存在差异来获得优势。 乙公司可以逼过增加其产品的多样化，包括提供不同类型的成人奶粉供消费者选择，如不同的口味(如草莓、巧克力)的奶粉或低脂奶粉，或以其他品牌推出同类产品。 (3)利用“区域事业部制”组织结构可使乙公司实现更好更快的地区决策，为海外业务的环境变化作出及时反应，并进行有效管理，与一切皆由总部来运作相比，更可以削减营销员工长期出差的成本。 乙公司可按销售区或国家地区来进行划分，如分为北美，东南亚及欧洲等国家来管理，如有需要，可在进行进一步的细分。2、答案： (1)乙公司董事的见解不恰当。战略是站在企业整体的角度对企业长远的规划，而预算则是提供了一个短期目标，就二者的关系而言，应该是先有战略，后有预算。预算是战略控制的方法，是为实现战略服务的，而并不是根据预算制定公司的战略。 战略分析、战略选择和战略实施共同构成了企业的战略循环：战略分析(回答的问题是“企业的目前状况”)。战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析的内容主要包括两个方面：1)外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境(包括宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求状况)正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。2)内部环境分析。内部环境分析可以从企业的资源与能力、企业的核心能力等几个方面展开。战略选择(回答的问题是“企业走向何处”)。企业在战略选择阶段要考虑可选择的战略类型和战略选择过程两个方面的问题。战略实施(回答的问题是“如何将战略转化为实践”)。战略实施主要涉及以下一些问属：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何获得；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。 (2)编制预算最常用的方法有增量预算和零基预算。 增量预算法，在以前期间的预算或实际业绩的基础上编制。增量预算是指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。资源的分配是基于以前期间的资源，增量预算的资源分配基于以前因素确定，其缺点是未能充分考虑具体情况的变化。 零基预算法，在新期间以零为基础，重新判断每个部门的需求和成本。零基预算是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。零基预算开始于“零基础”，需要分析企业中每个部门的需求和成本。零基预算需要根据未来的需求编制。 3.答案：(1)创业时的H公司采取直线式管理之所以是适宜的，并取得成功，其原因有：公司当时是中小型企业；公司产品品种比较单一；管理权力高度集中，便于公司最高层对整个企业实施严格的控制。 (2)H集团后来实行事业部制组织结构之所以是适宜的，并取得成功，其原因有；集团的产品种类多；集团所面临的市场环境变化快；集团高层摆脱了具体管理事务，集中精力于战略问题；集团是一家强调适应性的大型联合性公司；集团能够组织高度的专业化生产，从而提高了生产效率。4答案：处理战略稳定性与文化适应性二者关系可以用一个矩阵来表示。以企业使命为基础 （1）重新制定战略 （4）加强协同作用 （2）根据文化进行管理 （3）在该矩阵中，纵轴表示企业战略的稳定性状况，横轴表示文化的适应性状况。(1)以企业使命为基础 在第一象限，企业实施一个新的战略时，重要的组织要素会发生很大变化。这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。这种企业由于有企业固有文化的大力支持，实行新战略没有大的困难。 在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点是： 企业在进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系。企业使命是企业文化的正式基础。高层管理人员在管理的过程中，一定要注意变革与使命内在的不可分割的联系。 要发挥企业现有人员在战略变革中的作用，现有人员之同具有共同的价值观念和行为准则，可以保持企业文化一致的条件下实施变革。在调整企业的奖励系统时，必须注重与企业组织目前的奖励行为保持一致。要考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则。 (2)加强协调作用 在第二象限，企业实施一个新的战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致。这类情况往往发生在企业采用稳定战略(或维持不变战略)时，处在这种地位的企业应考虑两个主要问题：利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化；利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。 (3)根据文化的要求进行管理 在第三象限，企业实施一个新战略，主要的组织织要素变化不大，但多与企业组织目前的文化不大一致。此时，企业需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会。在这种情况下，企业可以根据经营的需要，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。(4)重新制定战略在第四象限，企业在处理战略与文化的关系时，遇到了极大的挑战。企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。对于企业来讲，这是个两难问题。在这种情况下，企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则需要考虑重新制订战略。反之，在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革，企业则必须进行文化管理，使企业文化也做出相应重大的变化。为了处理这种重大的变革，企业需要从四个方面采取管理行动：企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义。为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变。设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。5.答案：钱德勒有关结构跟随战略的理论是从对企业发展阶段与结构的关系的研究入手的。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业会采用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应。 钱德勒发现了企业趋向于通过一些可预知的模式成长；先是通过数量，然后是地域，再是整合(纵向的)，最后是通过产品或业务的多元化，即企业的成长历程决定其组织结构。(1)市场渗透战略(数量扩大战略阶段)。在产业发展的初期，企业的外部环境比较稳定。企业着重发展单一产品，只要扩大生产数量，提高生产效率，通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率；便可获得高额利润。此时，企业只需采用简单的结构成形式。(2)市场开发战略(地区扩散战略阶段)。随着产业进一步发展，在一个地区的生产或销售巳不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区中去。为了协调这些产品和服务形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构。(3)纵向一体化战略。在产业增长阶段的后期，企业所承受的竞争压力增大。为了减少竞争的压力，企业希望自己拥有一部分原材料的生产能力，或者拥有自己的分销渠道，这就产生了纵向一体化战略。在这种情况下，企业应运用事业部制结构。 (4)多元化经营战略。在产业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，持续保持高额利润，开发与企业原有产品不相关的新产品系列。这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或战略业务单位结构。6答案：(1)决策层没有明确表达企业战略。这是指企业中只有某个负责人掌握企业的战略。在他领导下，企业会有很好的发展。一旦该负责人由于某种原因离开这个企业时，企业便会陷入一种战略空白的状态。此时，如果企业的各个业务单位都卓有成效，它们会为各自的特殊市场和产品利益发生争执。在这种争执的情况下，新选出来的负责人不可能提出一种统一的企业战略，也不可能形成果断一致的行动。(2)管理层次中没有形成适用于现有战略的组织结构。在实践中，战略要与具体的经营决策、技术和行政管理决策统一起来。否则，战略只是一句空话，不能成为行动的指南。(3)只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化。有的企业在某些市场方面取得了领先地位，逐渐地采用防御战略。为了降低成本、提高效率，该企业将生产经营业务削减成少数几类产品，并将经营业务整合。但是，当企业的市场饱和以后，大多数产品利润已经减少时，这家企业如果还固守防御型战略和结构，不愿做出重大的调整，必然在经营上遭到失败。反应型战略组织只适用于经营垄断或高度操纵的行业。一个企业组织如果不是存在于经营垄断成被高度操纵的产业里，就不应采取反应型组织形态。即使采取了这种战略，也要逐步地过渡到防御型，开拓型或分析型战略组织形态。 7答案：战略的一个重要特性就是适应性。它强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件为企业所发生的相互变化。这种适应是一种复杂的动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时，不断推出适应环境的有效组织结构。在选择的过程中，企业可以考虑以下四种类型： (1)防御型战略蛆织。防御型战略组织主要是要追求一种稳定的环境，试图通过创造一个稳定的经营领域，占领一部分市场，来达到自己的稳定性。防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的领域，保持自己的稳定。一般来说，技术效率是防御型战略组织获得成功的关键。通过纵向整合，可以提高防御型组织的技术效率，也就是将从原材料供应到最终产品销售的整个过程合并到一个组织系统里来。在行政管理上，防御型组织常常采取“机械式”结构机制，这样，有利于产生并保持高效率，最终形成明显的稳定性。防御型组织适合于较为稳定的行业。但是，该产业也有潜在的危险，不可能对市场环境做重大的改变。(2)开拓型战略组织。 开拓型组织追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。在开拓型组织里，开创性问题是为了寻求和开发产品与市场机会。这就要求开拓型组织在寻求新机会的过程中必须具有一种从整体上把握环境变化的能力。由此可见，寻求和开发产品与市场机会是开拓型组织的战略核心任务。开拓型组织要求它的技术和行政管理具有很大的灵活性，这类组织的结构应采取“有机的”机制。开拓型组织在不断求变当中可以减少环境动荡的影响，但它要冒利润较低与资源分散的风险。在工程技术问属上，该组织由于采用了多种技术所以很难发挥总体的效率，缺乏效率性，很难获得最大利润。同样，在行政管理上有时也会出现不能有效地使用，甚至错误地使用组织的人力、物力和财力的问题。总之，开拓型组织缺乏效率性，很难获得最大利润。(3)分析型战略组织。防御型组织与开拓型组织分别处于一个战略调整序列的两个极端。分析型组织处于中间，可以说是开拓型组织与防御型组织的结合体。这种组织总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。分析性组织在寻求新的产品和市场机会的同时，会保持传统的产品和市场。它的市场转变是通过模仿开拓型组织巳开发成功的产品或市场完成的。同时，该组织又保留防御型组织的特征，依靠一批相当稳定的产品和市场保证其收入的主要部分。因此，成功的分析型组织必须紧随领先的开拓型组织，同时又在自己稳定的产品和市场中保持良好的生产效率。由于其经营业务具有两重性，造成这种组织并不完美。为了达到经营业务上的二重性，该组织必须建立一个双重的技术中心，同时还要管理各种计划系统、控制系统和奖惩系统，这就在定程度上限制了组织的应变能力，造成既无效能又无效率的危险。 (4)反应型战略组织。 上述三种类型的组织尽管各自的形式不问，但在适应外部环境上都具有主动灵活的特点。从两个极端来看，防御型组织在其现有的经营范围内，不断追求更高的效率，而开拓型组织则不断探索环境的变化，寻求新的机会。随着时间的推移，这些组织对外部环境的反应会形成一定的稳定一致的模式。 反应型组织是指企业根据外部环境变化做出反应时，采取一种动荡不定的调整模式的组织形态。由于这种组织形态缺少在变化的环境中随机应变的机制，所以它往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，对以后的经营行动犹豫不决，随后又会执行不适当的战略决策。结果，反应型组织永远处于不稳定的状态。因此，反应型战略组织在战略选择中是一种下策。只有在上述三种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用这种战略。 8. 答案 战略与结构的关系基本上是受产业经济发展制约的。从钱德勒对美国工业企业历史发展的四个阶段分析可以看出，在不同的发展阶段中，企业应有不同的战略，企业的组织结构也相应做出了反应。企业最先对经济发展做出反应的是战略，而不是组织结构，即在反应的过程中存在着战略的前导性和结构的滞后性现象。 (1)战略前导性。这是指企业战略的变化快于组织结构的变化。这是因为，企业一旦意识到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会和需求时，首先会在战略上做出反应，以此谋求经济效益的增长。 1 (2)结构滞后性。这是指企业组织结构的变化常常慢于战略的改变。造成这种现象的原因有两种：一是新旧结构的交替需要一定的时间过程。当新的环境出现后，企业首先考滤的是战略。新的战略制定出来后，企业才能根据新战略的要求来改组企业旧的组织结构，同时，旧的组织结构管理人员已经熟悉；习惯，且运用自如。当新的战略制定出来后，他们常常仍沿用旧有的职权和沟通渠道去管理新的经营活动， 总认为原来有效的组织结构不需要改变；另一方面当管理人员感到组织结构的变化会威胁到他们个人的地位、权力和心理的安全感时，往往会以各种方式抵制必要的改革。 从战略的前导性和组织结构的滞后性可以看出：在环境变化、战略转变的过程中，总是有一个利用旧结构推行新战略的阶段，即交替时期。 因此，在经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的竞争战略与发展战略。 一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。但是，结构反应滞后时间过长将会影响战略实施的效果，企业应努力缩短结构反应滞后的时间，使结构配合战略的实施。9答案：战略控制与预算控制之间的差异：战略控制预算控制期间比较长，从几年到十几年以上期间通常为一年以下定性方法和定量方法定量方法重点是内部和外部重点是内部不断纠正行为通常在预算期结束后采用纠正行为10答案：识别成功关键因素的意义： (1)识别成功关键因素的过程，可以提醒管理层那些需要控制的事项，并显示出次要的事项； (2)传统的预算控制可能使报告的成本与标准成本存在差异。而成功关键因素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标； (3)成功关键因素能够保证管理层定期收到有关企业的关健信息，以指导信息系统的发展； (4)它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较。 四、综合题 1. 答案：(1)20世纪80年代，该公司采用的组织结构为产品品牌事业部制。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。产品品牌事业部制结构以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分。发展后期，该公司采用的组织结构为战略业务单位组织结构。战略业务单位组织结构是在事业部制的基础上发展起来的，事业部过多，管理幅度过大，因而在总公司与各个事业郎之间增加了一层管理机构战略业务单位，以便协调各事业部的活动，增强企业经营的灵活性。增设战略业务单位的目的在于协调各事业部之间的活动，使管理体制在分权的基础上又适当集中；同时进一步减轻最高领导层的日常行政事务工作，从而加强企业最高层的领导。(2)产品品牌事业部制组织结构的优缺点：优点：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部经理来予以协调和配合；各个事业部可以集中精力在其自身的区域；易于出售或关闭经营不善的事业部。缺点：各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；若产品事业部数量较大，则难以协调；若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。战略业务单位组织结构的优缺点：优点：降低了企业总部的控制跨度；控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况；使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；易于监控每个战略业务单位的绩效。缺点：总部与事业部和产品层的关系变的疏远；战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。(3)设立结构松散的、独立的企业单位，是为了提高市场反应能力，同时使总公司能集中精力于公司长远发展。 15