《激励与薪酬管理》PPT课件.ppt

第六讲激励与薪酬管理,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C.Francis）,企业要加快脚步、更具竞争力的方法很简单，就是释放员工的活力、智慧、纯真与自信。在通用，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证他们获得终身就业的能力。-杰克.韦尔奇，通用电气公司前CEO,对待员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，并适时移植以保证最佳的搭配，必要时还要细心除去园内的杂草以利于他们的成长。-山姆.沃顿，沃尔玛的创始人,激励员工，实质上就是创造各种各样的条件满足员工的需要，让员工感到自己是企业的主人，对企业产生认同感和归属感，从而发掘员工的潜能、激发员工的积极性和创造性，最终实现企业和员工的“双赢”。激励是人力资源战略的重要内容、是企业实现其目标的有效途径。企业实行激励机制的最根本的目的是：正确地引导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。,为什么有的人对增加工资特别感兴趣，而有些对当领导感兴趣？在有些企业，员工待遇比较令人满意，可是员工的积极性却不是很高，员工业绩和公司赢利情况不太理想。为什么？为什么有的公司发了奖金后员工的积极性不仅没有提高，反而更加牢骚满腹？有时候只是夸奖了某个员工几句，为什么比发奖金的效果还要好？,？困惑：,怎样激励员工的问题，曾使几代管理人困惑乃至失败。这一问题即使不算神秘，但也确实难于解决。其原因之一在于：激励主要来源于个人内部，而不能被直接观察。再者，大多数管理人员无力改变雇员的基本个性特征。他们所做的不过是采用各种刺激（或建立一种机制）将员工的潜力引向组织目标。,这种机制就叫“激励机制”,什么是激励？通俗地讲，激励就是激发士气，鼓励干劲。即，调动人的积极性，发挥其潜能。激励是通过外部刺激（如，设立适当的奖酬机制），借助于必要的信息沟通，激发人的需求或动机，出现有利于组织目标的行为。通常，受到激励的人表现出比没有受到激励的人更大的积极性。什么是激励机制？是指企业按照积极性的运动规律对职工施加一定的激励影响，促使其积极性形成并按预定方向发展的一套运行制度和管理方法。,激励的内容,激发,导向,保持,激发人的活力，导致一定力度的某种行为出现,将人的行为引导到组织希望的目标或方向,使激发出的行为得到保持与延续,激励组成三要素,企业如何建立激励机制？,讲授内容,激励理论薪酬管理,激励理论,人的行为过程模式,刺激,需要,动机,行为,目标,需要引起动机，动机导致行为，行为带来结果；动机的主要来源：内在原因、外在原因。产生动机的根本原因是人身的生理和心理的需要。,企业应了解职工有什么需要？哪些是最紧迫的需要？什么可以激发出职工的需要？用什么来刺激员工使其需要转化为动机，动机转化为行为？员工行为不仅要有利于实现个人目标，而且要有利于实现组织目标。企业靠什么来找出这个结合点。,企业在使用人才的过程中，应该注意些什么？,马斯洛的需求层次理论,最早提出激励理论的是美国著名的人本主义心理学家和行为学家马斯洛（A.H.Maslow）。,马斯洛的需求层次理论试图回答这样的问题：决定人的行为的尚未满足的需求有些什么内容？,马斯洛的需求层次理论,马斯洛认为，人有5种基本需求：,1.生理需要。任何动物都有的需要，只是不同的动物，这种需要的表现形式不同而已。对人类来说，是最基本的需要，如衣、食、住、行等。所以，在经济欠发达的国家，首先必须研究并满足这方面的需要。2.安全需要。免受身体和情感伤害的需要。3.社交需要。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。4.尊重需要。内部尊重（自尊、自主）和外部尊重（认可、关注）。5.自我实现的需要。成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要（胜任感、成就感）。,需求层次理论的两个基本出发点：1.人是有需求的动物，其需求取决于他已经得到了什么，还缺少了什么，只有尚未满足的需求能够影响行为，已得到满足的需求不再起激励作用。2.人的需求都有轻重层次，某一层次的需求得到满足后，另一层次的需要才出现。,马斯洛需要层次论在组织管理中的应用,阿尔德弗（Alderfer）的ERG理论,ERG理论模型,生存的需要,相互关系的需要,成长发展的需要,E（existerce）,R（relatedness）,G（growth）,E（existerce）指生存需要关系到个体的存在或生存。包括衣、食、住、以及工作组织为使其得到这些因素而提供的手段如报酬、福利、安全条件等。相当于马斯洛需要层次论中的生理需要和安全需要。R（relatedness）指关系需要即人际关系的需要。这种需要通过工作或工作以外与其他人的接触和交往得到满足。相当于马斯洛需要层次理论中的交往需要和一部分尊重需要。G（growth）指成长需要这是个人自我发展和自我完善的需要。这种需要通过发展个人潜力和能力而得到满足。相当于马斯洛需要理论中的自我实现的需要和自尊的需要.,ERG理论的基本内容,ERG理论与马斯洛理论的区别,ERG理论并不强调需要层次的顺序。多种需要可以同时并存。不一定低层次的需要得到满足才能进入高层次的需要。在生存和相互关系需要没有得到满足的情况下，一个人也可以为成长需要而工作，或三种需要同时起作用。ERG理论认为存在高级需要向低级需要倒退的现象。当高级的需要受到挫折时，会产生倒退现象，而不是象马斯洛所说的那样，继续努力追求受到挫折的需要的满足。ERG理论认为需要得到满足后，其强度不一定减弱。某种需要在一定时间内发生作用，而当这种需要得到满足后，可能上升为高级的需要，也可能没有这种上升趋势。,赫茨伯格的双因素理论,美国著名心理学家、行为学家赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出了激励因素-保健因素的双因素理论。赫茨伯格强调：使员工感到满意的因素都是属于工作本身或工作内容方面的-激励因素；使员工感到不满的因素都是属于工作环境或外界因素方面的-保健因素。,激励因素成就承认工作本身责任晋升成长,保健因素监督公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系个人生活地位保障与下属的关系,激励因素成就承认工作本身责任晋升成长,保健因素监督公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系个人生活地位保障与下属的关系,保健因素,激励因素,不满足员工要求,不满意感,满足员工要求,没有不满意感,没有满意感,满意感,满意,（工作环境或外界因素方面）,对企业管理的基本启示是：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。,不满足员工要求,满足员工要求,（工作本身或工作内容方面）,中国经理阶层的激励因素调查,020406080100,15,17,19,28,45,62,81,成就感,有吸引力的工作,工作环境和条件,工资或奖金,友好的领导,家庭的前途,名誉奖励,内容型激励理论的总结,激励因素,保健因素,内容型激励理论对管理者的启示（1）,1.深入研究需要的个性特征、心理特征、变动特征、文化特征、时代特征2.深入研究影响需要的各种内部及外部因素。3.采取相应的措施：,教育引导改进变革激励,前提是管理者先要深入分析情况，克服主观性。,内容型激励理论对管理者的启示（2）,员工们想从工作中得到什么？（对美国工业的调查）,过程型激励理论一位父亲为了鼓励孩子用功学习，向孩子提出：如果在下学期每门功课都考试95分以上，暑假就到西双版纳去旅游。在下述什么情况下，小孩子会受到激励而用功学习？A.平时成绩较好，有可能各门功课都考95分以上。B.奖励的东西是小孩子最想要的。C.父亲说话向来都是算数的。D.上述三种情况同时存在。,弗鲁姆的期望理论模型,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,期望值,工具值,效价,E,I,V,达到某一绩效水平后，会得到什么奖赏？,付出一定的努力后是否能达到某一绩效水平。如，某人希望提升，他会努力工作，希望以出色的成绩得到提升。,奖赏对本人的吸引力有多大？,只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。,1.组织内个体对自己的行为有决定权。2.人们有不同的需求与目标，不是所有的人都会被同一件事所激励。3.个体所做的决定是建立在行为是否能导致所追求基础上（对自己是否有利）,期望理论的假设前提,管理者从何处入手来进行激励？,1.提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系。（提高期望值，增加员工对自己付出努力后能到的绩效水准的把握。）（1）向员工讲清组织的要求、意图和期望，帮助员工建立可以达到的目的。（2）给员工提供必要的指导和支持，为员工提供必要的工作条件。（3）对员工进行培训，提高其能力。（4）建立科学、公平、合理的绩效考评体系。,2.解决绩效与奖赏的关系，使员工完成任务后能确保拿到原来向他们许诺的各种奖酬。（1）首先建立公正的奖酬制度。（2）管理者要信守诺言。（3）对所有下属一视同仁。建立一套完善的机制解决员工的工作成绩与奖励的关系。3.解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。,亚当斯的公平理论模型,不公平（吃亏感）,公平（心理平衡）,不公平（负疚感）,（投入与回报）,公平理论的投入与回报,对亚当斯的公平理论的补充说明,感到公平时，多归为内因，其中归于具体的内源性个人因素（如勤奋、能力等）多于抽象的个人因素（如运气好）；感到不公平时，则多归因于外因，其中归于具体因素（如领导品德、能力等）多于抽象因素。,事实上，人们往往高估自己的投入，低估别人的投入；人们往往高估组织对别人的回报，低估组织对自己的回报。,公平理论在企业中的应用,1.企业的奖酬制度要有明确一致的指导原则，并有统一的、可以说明的规范做依据。贯彻“效益优先，兼顾公平，按劳分配，多劳多得，奖勤罚懒”原则，建立公平公正的人力资源政策和制度。2.奖酬制度（薪酬管理制度）要有民主性与透明性。3.领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转移到机会均等上来。4.加强教育培训，让员工正确客观评价自己和他人的“投入”与“收入”的比例。,目标设置理论,通过目标来指导人的行为。人是有目标的动物。目标就是需求，而且比需求明确。目标使人能集中精力，以及知道该如何干。目标便于检验。事实证明，有明确的目标要比尽最大的努力做结果还要好（方向比努力重要）。,故事,比塞尔是西撒哈拉沙漠中的一颗明珠，每年有数以万计的旅游者来到这儿。可是在肯荣文发现它之前，这里还是一个封闭而落后的地方。这儿的人没有一个走出过大漠，据说不是他们不愿离开这块贫瘠的土地，而是尝试过很多次都没有走出去。肯荣文当然不相信这种说法。他用手语向这儿的人问原因，结果每个人的回答都一样：从这儿无论向哪个方向走，最后都还是转回出发的地方。为了证实这种说法，他做了一次试验，从比塞尔村向北走，结果三天半就走了出来。比塞尔人为什么走不出来呢？肯荣文非常纳闷，最后他只得雇一个比塞尔人，让他带路，看看到底是为什么？他们带了半个月的水，牵了两峰骆驼，肯荣文收起指南针等现代设备，只拄一根木棍跟在后面。,十天过去了，他们走了大约八百英里的路程，第十一天的早晨，他们果然又回到了比塞尔。这一次肯荣文终于明白了，比塞尔人之所以走不出大漠，是因为他们根本就不认识北斗星。在一望无际的沙漠里，一个人如果凭着感觉往前走，他会走出许多大小不一的圆圈，最后的足迹十有八九是一把卷尺的形状。比塞尔村处在浩瀚的沙漠中间，方圆上千公里没有一点参照物，若不认识北斗星又没有指南针，想走出沙漠，确实是不可能的。肯荣文在离开比塞尔时，带了一位叫阿古特尔的青年，就是上次和他合作的人。他告诉这位汉子，只要你白天休息，夜晚朝着北面那颗星走，就能走出沙漠。阿古特尔照着去做，三天之后果然来到了大漠的边缘。阿古特尔因此成为比塞尔的开拓者，他的铜像被竖在小城的中央。铜像的底座上刻着一行字：新生活是从选定方向开始的。真正的人生之旅，是从设定目标的那一天开始。,目标设置的原则,1.目标应是具体的。2.目标应是难度适中的。3.目标应当被个人所接受。4.及时客观的信息反馈。,强化理论,斯金纳是一位行为分析大师，他长期致力于鸽子和老鼠等动物行为的实验研究，并将实验结论推演到人类行为，从而发展起自己有别于前人的强化理论。,斯金纳实验(斯金纳氏箱)箱中的老鼠按压从箱壁伸出来的杠杆时,则作为报酬的食饵可自动出现在接受盘中。,行为,结果,环境,斯金纳认为：人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境，当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。,强化理论着重研究“人的行为结果对行为的反作用”。,强化的基本方式,正强化奖励那些组织需要（符合组织目标）的行为，从而加强这种行为，使其重复出现。强化手段包括经济的（提薪、奖金）和非经济的（晋升、表扬、在职培训等）负强化它通过对什么样的行为不符合组织要求以及如果发生将给予何种处罚的规定，使其对自己的行为形成一种约束。这种约束、规避的作用使组织所希望的行为得到强化。（其实质是事前的规避）惩罚当员工出现一些不符合组织目标的行为，采取惩罚的方法，可以约束这些行为少发生或不再发。惩罚的手段包括经济方面的和非经济方面的（减薪、批评等）忽视对已经出现不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果。,惩罚与负强化的区别,违规的行为已经产生,违规的行为还没有产生,对违规的行为进行惩罚,对员工行为形成约束或规避,惩罚是削弱或减少某种行为,负强化是为了逃避惩罚而增强某种行为,杀鸡,儆猴,惩罚,负强化,忽视与惩罚具有相似性,都可能使组织所不希望的行为弱化下来。但忽视的“弱化过程”不需要管理者的干预，所以常称之为“自然消退”。,强化理论对管理者的启示,1.分步实现目标，不断强化行为。2.强化力度必须达到最小临界值（奖励的太高也不行，惩罚的太重也不可）。3.正确选择强化物（员工看重的，期望值高的）。4.奖、惩结合，以奖为主。5.奖惩机制的应用要有利于员工行为向组织目标方向转化。6.强调员工的社会学习（榜样、反面教材）,罗宾斯的综合激励模型,迪尔综合激励模型,人的总激励水平M总应是内在性激励M内与外在性激励M外之和。内在性激励本身又可分为过程导向型、由任务本身所激发的激励，与结果导向型的、由完成任务时的成就感所激发激励对外在性激励的分析外在性激励中包含有一阶结果的期望（E）、二阶结果的期望（I）和奖酬效价（V）这三类变量，其表达式是：,迪尔综合激励模型,对内在性激励的分析内在性激励的数学表达式迪尔的综合激励模型表达式：,迪尔综合激励模型的应用,V活的提高，即增加活动本身的吸引力（1）避免工作的过分单调，使之有某些变化。（2）提高任务的挑战性，使之有一定的难度。（3）工作活动中安排适当的与别人交往的机会，满足员工的社交需要。（4）把任务目标交待明确，减少不确定性。V成的提高，增加活动结果的吸引力（1）分配的任务应有一定的完整性，不要分割太细。（2）要交待清楚任务的意义。（3）及时提供活动结果的反馈。,故事：管理者不是在耕自己的田,曾是美国首富的石油大王保罗盖蒂，年轻时家境并不富裕，家里耕作着一大片收成很差的旱田。有时为了挖水井，田里会冒出黑浓的液体，后来才知道是石油。于是，水井变油田，旱田变油田，保罗盖蒂开始雇工开采起石油来。保罗盖蒂没事便到各油井巡视，每次都看到有浪费现象且有闲人游逛，他总要把工头找来，要求消除浪费和闲人。然而，等下次再去时，浪费现象和闲人依然存在。保罗盖蒂百思不得其解：为何我不常来，都看得出浪费和闲人，而那些工头天天在此，却视而不见？而我再三告知，为何始终不见改善呢？后来，保罗盖蒂遇到一位管理学家，便向他请教：专家一句话点醒了保罗盖蒂。他说：“那是你自己的油田。”保罗盖蒂醒悟了，立即召来各工头，向他们宣布：“从此油井交给各位负责经营，收益的25%由各位全权支配。”从此，保罗盖蒂再到油井去巡视时，发现不仅浪费现象和闲人绝迹而且产量大幅增加。于是他也依约行事。由于如此高效率的经营，他才在后来的兼并风潮中未被收购，反而兼并了许多经营不善的油井，建成了自己的石油王国。,故事：缺乏鼓励和赞赏,有一个富翁特别喜欢吃烤鸭，于是用重金聘请了一位烤鸭大厨师，每天专门为他烤一只鸭。大厨师名副其实，每天烤出的鸭皮脆肉松，香喷可口。但富翁为人刻薄，即使天天吃到美味的烤鸭，也从不肯说一句赞美的话。终于有一段时间，厨师烤出来的鸭都只有一条腿，富翁觉得奇怪，但碍于身份不好过问。一星期后，情况还是这样，富翁实在忍不下去，他问厨师烤的鸭子为什么只有一条腿？另外一条腿上哪儿去了？厨师回答道：“哎呀！您不知道？这些鸭子都只有一条腿，不信我带您去看看！”富翁当然不相信厨师说的话，便随着厨师到后院去看。这时，因天气太炎热，鸭子们都缩着一条腿站在树下休息。厨师说：“您看，鸭子都只有一条腿呀！”富翁仍不信，当即拍了几下手掌，掌声惊动了鸭群，它们伸出另一条腿纷纷逃离开了。富翁说：“你看，鸭子不是都有两条腿吗？”厨师回答说：“是的！如果您提前鼓掌的话，那鸭子老早就是两条腿了。”人人都渴望掌声与赞美，哪怕只有一句简单的赞语，都会给人带来无比的温馨和振奋。赞美是符合人性的法则，适当得体的赞美，会使人感到开心、快乐，被赞美的人会给你意想不到的回报。一有机会就赞美你的员工，永远不要嫌多。,薪酬管理,术语介绍,报酬-员工用时间、努力和劳动来追求的，企业愿意与之交换的一切事物。工资-是组织支付给员工的较为稳定的金钱，是报酬系统的主要组成部分。固定工资-按固定日期支付的，相对固定数量的金钱。计时工资-按工作时间支付的，较为稳定比例的金钱。计件工资-按完成工作任务多少支付的、较为稳定比例的金钱。奖金-因员工杰出的表现或卓越的贡献而支付的工资以外的金钱。佣金-因员工完成某项任务而获得的一定比例的金钱。福利-企业为员工提供的除金钱以外的一切物质待遇。,报酬系统,硬报酬系统,软报酬系统,硬报酬系统,薪酬主系统,薪酬辅系统,工资奖金津贴、补贴利润分享净资产增值分享股票增值分享股票增值职位消费货币化,福利及福利措施教育培训劳动保护医疗保障社会保险离退休保障带薪休假旅游休假职业指导,软报酬系统,工作本身,工作环境,企业形象,工作本身,工作环境,企业形象,工作本身,工作环境,社会效益好企业有品牌企业文化和价值观被社会认可企业规模大经济效益好企业的产品受到社会公认企业的产品和服务属于前沿,工作有趣、愉快工作具有挑战性有成就感能发挥才华有发展的机会和空间有晋升和奖励的机会有相当的社会地位有荣耀的头衔,能力强且公正的领导合理的政策融洽的工作氛围志趣相投的同事恰当的地位标志舒适的工作条件弹性的工作制便利的交通通讯,薪酬体系的内涵,要素基本工资、津贴、各种福利短期业绩奖励、长期业绩奖励标准具有合法性、符合企业战略与文化、符合企业生命周期（成本）、对外具有竞争力、对内具有公平性、易于管理实施及更新。目标激励人才、留住人才、吸引人才。,薪酬体系的外延,激励,现金,非现金,固定,浮动,基本工资,岗位津贴,能力,职责,短期,长期,业绩奖金,股票分红,结果,法定福利,公司福利,安全感,归属感,荣誉与提升,培训与发展,成就感,报酬管理的原则,公平性相同岗位、相同业绩、相同报酬、这是最主要的原则。竞争性不应低于市场平均水平。激励性拉开档次，真正体现按贡献分配的原则。经济性考虑成本，在许可范围内支付。合法性企业报酬制度必须符合党和国家政策和法律（最低工资、最高工资，假日加班等）。,影响报酬系统的因素,法规政策最低工资规定、所得税比例和员工退休、养老、医疗保险等。当地的经济发展状况经济发展水平高则报酬高；反之则相反。市场竞争竞争激烈，要求价格和成本下降，报酬就低；反之则相反。劳动力市场劳动力充沛则报酬降低；劳动力匮乏则报酬提高。行业行情垄断行业报酬高，薄利行业报酬低。企业所有制三资企业高工资，低福利；国有企业低工资，高福利。当地生活指数生活指数高则报酬高；生活指数低则报酬低。,外部因素,组织的发展阶段（因企业的战略和赢利能力不同所致）,内部因素,组织的文化（管理理念、价值观：以人为本？以工作为本？）,企业策略,员工学历学历越高员工自身投资越大工资也较高员工的工龄员工的工龄越长对组织的贡献越大工资也高，福利也好。员工的能力员工的能力越强绩效越好报酬越高企业财政能力工作性质工作环境，责任，技能，辛劳程度，等等。,薪酬管理基本理念,实施有竞争力的薪酬福利战略，建立市场化、以业绩为导向、以职位评价为基础的薪酬福利体系。,什么是“薪资福利市场化”？,通过与目标市场薪资水平的横向比较，保持外部公平性，它是人才市场化的必然产物。,什么是“以业绩为导向”？,在薪资管理政策中强化对员工业绩的反馈效应，坚持对业绩优秀的员工给予重点激励。,什么是“以职位评价为基础”？,通过科学评价岗位贡献价值，建立“岗位与技能并重”的岗位技能工资体系，保证内部公平性。,不同职位人员薪酬的市场定位,普通职员,专业人员,中层管理者,高层管理者,初级职员,出纳,工程师,销售员,工程经理,部门经理,副总经理,总经理,0,10,25,50,75,90,100,不同职能人员薪酬的内部定位,市场经理,行政经理,网页经理,销售经理,人事经理,财务经理,14.213.813.613.211.710.49.88.86.4,客户经理,产品经理,技术经理,万元,0,5,10,15,公司的薪酬管理机构,1.薪酬管理委员会（公司级）薪酬政策的制定和修订薪酬方案的审定；薪酬政策和方案的领导实施；职位评价的审定；2.薪酬管理小组（各事业部、中心办）统一负责薪酬管理、内部职务评定、考核组织工作3.人力资源部干部管理，技术、业务高级职务管理工作分析、评价、绩效管理薪资、福利、保险管理,薪酬管理体系,薪酬计划,考虑各种因素的影响，确定企业的整体薪酬规划，对各项薪酬管理进行具体的计划和组织。编制薪酬计划的依据：企业各类人员的市场供求情况企业生产率高低和支付实力企业的发展战略行业市场薪资水平,薪酬额度管理,薪酬总额管理：-对支付给员工的全部薪酬数量进行管理。个别薪酬额度管理：-企业如何把薪酬总额分配给企业每位员工。,薪酬制度管理,薪酬体系管理-及时掌握影响薪酬体系的内外因素的变化情况及其对薪酬结果的影响，建立、健全对企业发展有利的薪酬体系。薪酬结构管理-根据薪酬体系，明确薪酬支付的项目以及这些项目在薪酬总额中所占的比例，是薪酬体系的具体化。薪酬支付形式的管理-薪酬支付的计算基础（劳动量、销售额等）,福利管理,目标：发挥福利应有的凝聚力，降低福利成本。考虑的因素：提供什么福利？为什么？向谁，提供多少福利？允许员工个人有多大的选择余地？,工资调查,工资调查,工资调查是企业制定工资系统的必要准备工作。一般不会针对所有岗位进行，多针对关键性岗位进行。关键性岗位的特点：1.在企业报酬系统中具有代表性的岗位。如，总经理、部门经理等。2.在企业中该岗位有众多员工。如，流水线工作、办公室秘书等。3.在企业中相对流动性较强的岗位。如，营销人员、服务人员等。,工资调查的方法,1.委托调查公司优点：简单易行，结果较客观公正、范围可大可小缺点：费用较高2.企业自己调查优点：目标清楚，信息较可靠缺点：专业化程度不够，样本较小3.企业间互相交流信息优点：成本较低，信息沟通较快缺点：信息正确性可能较差，有的信息不易采集到。,工资调查的步骤,1.确定调查的具体目标。如，同行、竞争对手。2.确定调查的具体工作岗位。如，部门经理3.选择调查的企业。宜多不宜少，双方受益。4.设计问卷。简单明了，请专家帮助。5.实施调查。细致认真，指导填写。,工资调查的内容,1.报酬政策业绩优先？能力优先？工龄优先？学历优先？需要优先？成本优先？公开化？隐蔽性？2.报酬结构报酬中的工资比例？奖金比例？福利比例？及所包含的具体内容和实际金额是多少？3.工资标准最高工资？最低工资？职务工资？工资级数？每一级工资的级距？,工资制定方法,岗位等级法岗位分类法因素比较法点排列法,岗位等级法,第一级-2000元第二级-1500元第三级-1100元第四级-800元简单易行，岗位多时不能有效激励。适合小企业。,岗位分类法,确定等级和分类缺乏科学依据。,因素比较法,岗位1=4+2+3+10=19元岗位2=5+3+10+5=23元岗位3=16+6+8+1=31元岗位4=13+4+13+2=32元岗位X=16+8+6+7=37元,建筑工人：1+6+2+1=10文书：3+1+1+1=6人事部主管：6+2+5+7=20工程师：7+2+6+5=20,奖金和津贴,什么叫奖金？,是对劳动者提供的超额劳动的报酬。,奖金的类型：超时奖,由于员工在规定时间之外工作，企业为了鼓励这种行为而支付的奖金。,制定超时奖时的注意事项,1.尽量鼓励员工在规定时间内完成任务。2.明确规定何时算超时，何时不算超时。3.明确规定哪类岗位有超时奖，哪类没超时奖。4.允许在某一时间内，由于特殊任务而支付超时奖。如果一直超时，应考虑增加员工。,奖金的类型：绩效奖,指由于员工达到某一绩效，企业为了激励员工这种行为而支付的奖金。,制定绩效奖时的注意事项,1.绩效标准要明确，要合理。2.达到某一绩效标准后的奖金要一致。即，任何人达到这一绩效标准后均应该获得相同的奖金。3.以递增方法设立奖金，鼓励员工不断提高绩效。例如，完成绩效120%，绩效奖金为多余部分（20%）的1%，完成绩效150%，绩效奖金为多余部分（即50%）的2%。,奖金的类型：职务奖,又称为职务工资。是指员工担任了某一定职务后，由于该职务的特殊性，企业支付的奖金。,制定职务奖时的注意事项,1.奖金金额要适当（防止距离太大）2.具体规定什么职务有职务奖，什么职务没有职务奖。3.一旦确定后，只要这个职务有职务奖的，不管是谁担任这职务的都应该获得相应的职务奖。,奖金的类型：建议奖,由于员工提出了建议，企业为了鼓励员工多提建议而支付的奖金。,制定建议奖时的注意事项,1.只要是出于达成组织目标的动机，均应该获奖。2.奖金的金额应该较低，而获奖的面要较宽。3.如果建议重复，原则只奖第一个提此建议者。4.如果建议采纳了，除了建议奖之外，还可以给予其他奖金。,奖金的类型：特殊贡献奖,特殊贡献奖是指由于员工为企业作出了特殊贡献，企业为了鼓励员工这种行为而支付的奖金。特殊贡献如以下情况：提了一项合理化建议，为企业节省了大量成本；由于提供了某一信息，或某一销售渠道，为企业增加了许多销售量；由于设计了一项重大的技术革新项目，为企业减少了许多设备投资等等；,制定特殊贡献奖时的注意事项,1.制定标准时要有可操作性，即可以测量的内容。2.为企业增加的金额（或减少损失的金额）要大。3.要明确规定只有在他人或在平时无法完成的情况下，而该员工却完成时才能获奖。4.受奖人数较少，金额较大。5.受奖时要大力宣传，使受奖人和其他人均受到鼓励。,奖金的类型：节约奖,又称降低成本奖。如果降低成本的金额很大时，可以获特殊贡献奖。如果降低成本的金额较小时，可以获节约奖。,制定节约奖时的注意事项,1.要奖励真节约，而非假节约。2.明确规定指标来确定是否降低了成本。3.降低的成本可以通过累计而获奖。,什么叫津贴？,对劳动者提供特殊劳动所作的额外劳动消耗的一种补偿。其效用是保护职工的身体健康，稳定特殊岗位、艰苦岗位、户外工作岗位的职工队伍。,津贴的形式,地区津贴；野外作业津贴；井下津贴；夜班津贴；流动施工津贴；冬季取暖津贴、高温津贴；放射性或有毒气体津贴。,福利的管理,什么叫福利？,福利是指企业为员工提供的除金钱之外的一切物质待遇。,据一项调查指出，跨国大公司在过去的50年中工资增加了40倍，而福利增加了500倍。,福利的重要性,1.吸引优秀的员工。2.提高员工的士气。3.降低离职率。4.激励在职员工。5.凝聚员工。6.更好地利用金钱（实惠与回报）。,福利的目标,1.符合企业长远目标。2.满足员工的需要，并兼顾眼前与长远需要。3.符合企业报酬政策。4.能激励大部分员工。5.企业财政许可。6.符合政策法规。,福利的调查,1.制定员工福利项目的调查员工的态度、看法和需求。2.员工年度福利调查员工享受的福利项目的多少、比例和满意。3.福利反馈调查员工对福利项目实施的反应的建议。,福利的类型,1.公共福利（1）医疗保险（2）失业保险（3）养老保险（4）伤残保险,2.个人福利（1）养老金（2）储蓄（3）辞退金（4）住房津贴（5）交通费（6）免费的工作午餐（7）海外津贴（8）人寿保险,福利的类型,3.有偿假期（1）脱产培训（2）病假（3）事假（4）公休（5）节日假（6）工作间休息（7）旅游,4.生活福利（1）法律顾问（2）心理咨询（3）贷款担保（4）托儿所（5）托老所（6）内部优惠商品（7）搬迁津贴（8）子女教育费,影响福利的因素,1.高层管理者的经营理念2.政府的政策法规3.工资的控制4.医疗费的急剧增加5.竞争性6.工会的压力,福利的成本核算,1.根据销售量或利润计算出企业可能支付的福利总经费。2.参照竞争对手的福利标准。3.做出主要福利项目的预算。4.确定每个员工福利项目的成本。5.制定相应的福利项目成本计划。6.在满足福利目标的前提下尽可能地降低成本。,福利的实施,1.根据目标实施。2.预算要落实。3.按各项目的计划有步骤地实施。4.具有一定灵活性。5.防止漏洞产生。6.定期检查实施情况。,股权激励,企业要想让员工跟你一起奋斗，必须找到一个纽带，把员工和企业连起来，这个纽带就是持股计划。有人比喻持股计划是“四金”：金色的梦想。让员工在企业内也能成为老板；金色的桥梁。把员工和企业之间的关系沟通了；金色的纽带。员工和企业之间结成了一个利益共同体；金色的手铐。给他的股票额度越高，他的压力越大，外面即使有再大的吸引力他也得考虑考虑。,企业留住关键人才的条件,1.企业长期持续发展，并在市场竞争中处于领先地位。企业必须具备良好前景，同时受到社会和政府肯定，负有一定的社会责任，不惟利是图。2.企业管理者应拥有较高的个人素质、魅力、文化水平以及不断进取的精神。士为知已者死，关键人才离去往往与对管理者的言行不满有关。3.企业良好的营利水平能为人才提供比较理想的待遇。这个待遇不一定是最高的，但至少应该是有竞争力的。4.人才的能力能真正得到企业的肯定，并拥有充分发挥和发展的空间。5.企业良好的发展前景能为人才发展提供更好的发展平台，这个平台要能满足人才的职业生涯发展。6.企业能为他们提供中长期的利益收入和晚年保障。7.企业已真正营造了一个合理分工、专业发展、团结协作的团队环境。,宝洁的留人机制-激励中提升,宝洁主要靠薪酬福利留住公司的重要员工。市场是薪酬福利的最终决定者，每年，宝洁公司都会请国际知名的咨询公司做市场调查，调查内容包括同类企业的薪酬水平，知名跨国公司的薪酬水平。然后根据调查结果及时调整薪酬水平，从而使宝洁的薪酬能够具有足够的竞争力。宝洁具体的薪酬包括两大部分：一部分是工资，实行年终双薪制（即按员工平时月收入的数额在年底加发1个月至数个月的工资）。这是不少外企采用的比较简单干脆的奖励方式，宝洁公司的年终奖金达到了2个月的基本工资额度。此外，对于销售人员，宝洁公司还有旅游休假等奖励措施。另一部分是全方位的福利，其中包括政府要求给员工购买的福利、宝洁公司在国际上统一给员工的福利、根据各国的具体情况制定的额外福利。,宝洁公司在提高员工福利方面有悠久的历史。早在19世纪80年代，宝洁首创了一周五天工作日及利润分享制，激励员工提高效率来抵消福利的成本，震惊了美国产业界。1998年5月宝洁公司首创了全体员工享有员工认股选择权，而不限于管理层。这样员工与公司的利益紧密相关，员工效率会自发提高并对宝洁公司实现长期目标提供保障。宝洁之所以提供如此良好的薪酬福利制度，是因为公司不希望员工因为金钱的缘故离开宝洁。,西门子的留人手段,1.薪酬与福利。西门子为全体员工提供优越的薪资与福利，特别是为表现优秀的员工提供高薪或进行频繁加薪。公司内部制定了完善的薪酬体系，每个在自己岗位上做出贡献的员工都会获得优厚的福利报酬。但西门子并不仅仅靠高薪留住人才，公司认为，对于员工个人而言，发展机会才是最重要的，公司应该为员工提供尽可能多的发展机会，帮助员工实现职业目标。2.发展空间。作为全球最大的多元化跨国公司之一，西门子业务遍及通信、自动化、机械、能源、医疗等各个领域，业务遍及全球190多个国家，全球共有40余万员工。正是因为拥有如此巨大的业务范围，西门子用人以稳定著称，这给了每一名员工很强的归属感，公司通过对员工作内容的扩充、内部轮换制度、内部调动等方式，为员工发展提供了无限的机会。,3.公司形象。从维尔纳.冯.西门子创始公司开始，西门子就致力于营造尊重并重用人才的企业文化，对人才的重视已经为西门子在全球树立了良好的企业形象，这是吸引优秀人才加盟的重要因素之一。4.员工兴趣。西门子致力于留住有潜力、优秀的人才，但这并不是公司一厢情愿。西门子认为，员工应该有主见，热情活跃，喜爱本职工作。因为，从事自己不喜欢的工作，人们是难以做出成绩的。,朗讯：绩效薪酬制,朗讯科技公司简介：前身为AT&T网络系统与技术部门，于1996年4月正式成立，总部设在美国新泽西州玛瑞山，是全球最大的通信设备制造公司，主要从事通信设备的设计、制造和销售业务，产品包括公用的网络、有线与无线通信系统和软件、数据网络系统、网络产品和专业服务。公司致力于为全球最大的通信服务提供商设计和提供网络。以贝尔实验室为后盾，公司充分借助其在移动、光、数据和语音技术以及软件和服务领域的实力发展下一代网络。公司提供的系统、服务和软件旨在帮助客户快速部署和更好地管理其网络，同时面向企业和消费者提供新的创收服务。,贝尔实验室是朗讯麾下全球著名的研发机构，遍布全球16个国家，自1937年以来已经产生出11位诺贝尔奖获得者。贝尔实验室的科学家和研究人员自1925年以来已经获得了28000多项专利，平均每个工作日超过4项。2001年，贝尔实验室发明了世界上第一个分子级晶体管，从而成为继1947年发明标志着通信和技术新时代到来的晶体管之后的又一个科学里程碑。目前，朗讯科技（中国）有限公司（“朗讯中国”）在北京、上海等地设立了8家地区办事处、2个贝尔实验室分部、4个研发中心、多家合资企业和独资企业，生产几乎所有它在中国销售的电信网络设备，拥有员工超过3000人。,现代企业管理已经从金字塔模式走向扁平化模式，其最大的一个特色是矩阵管理结构的出现，矩阵的结果是大家会因为某一件事展开团队工作（TEAMWORK）。一个部门主管所带领的员工在某一时期可能是来自不同部门，一个员工也可能同时属于几个部门。员工处在一个信息交换频繁的矩阵中。朗讯公司将组织结构的矩阵模式应用于对员工的绩效评价方面。形成一个由GROWS行为和工作业绩构成的矩阵。每个员工一年来的业绩都要进入到这个矩阵中进行评估，以此作为员工薪酬的衡量标准。,薪酬与公司业绩挂钩朗讯的薪酬结构由两部分构成：一部分是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一部分是跟业绩紧密挂钩的薪酬。在朗讯非常特别的一点是，朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行GROWS行为文化的一种体现。朗讯专门有一项奖LUCENTAWARD，也称全球业绩奖。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。,薪酬竞争力与人力成本的权衡朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑：一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的薪酬工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。同时，人力资源部必需对公司在6个月内的业务发展需要的人力情况非常了解。,朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。,学历慢慢淡出朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室1999年招了200人，大部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。”对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是MERITPAY根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂勾。,薪酬的悖论一方面，高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留人本身是一个悖论，这里面有些讲究，人力资源部在这方面一般很抠。在成熟的企业里，通常是薪酬涨多少跟人力资源部没有太大关系。所以涨薪必须有制度和根据，例如业绩评估，这就牵涉到一个系统，而不是一个人说了算的问题。,薪酬的悖论要操作好薪酬的悖论需细致的工作。朗讯的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不一样。浮动部分的考核绝大部分和一些硬指标联系在一起，比如朗讯公司今年给股东的回报率，如果超额完成，每个人会根据超额完成多少给一个具体的奖励数出来。销售人员则看每个季度的销售任务完成情况如何。对待加薪必须非常谨慎，朗讯每年在评估完成后给员工加薪一次，中途加薪的情况很少，除非有特殊贡献或升职。,也有因薪酬达不到期望值辞职的员工，朗讯一定会找辞职的员工谈话，他的主管经理和人事部会参与进去，朗讯非常希望离职的员工能够真实地谈出自己的想法，给管理提出一个建议。朗讯注重随时随地的评估，对于能力不强的员工，给他一个业绩提高的计划，改进他的工作，如果达不到要求，朗讯会认为这个工作你没有效率，只好另请人来做。,从向“钱”看到向前看薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引人才来，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其它地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄29岁，更多是看到自己的发展。,评估的局限性朗讯公司按业绩提供报酬，全公司每年都要进行非常周密的业绩考评。朗讯通过一个3*3的矩阵给员工打分，告诉每位员工他自己的业绩情况。每个人的报酬增长情况的最终决定权在业务部门，业务部门要真正知道谁是他们的业务骨干。在人力资源管理中，业绩评估是最敏感的部分，因为它直接关系到员工的升迁和薪金。业绩评估不当，会直接影响到员工的情绪，同时会影响到部门的工作。甚至有些经理不愿意进行真正的评估，因为这里面有破坏个人自尊的行为，存在人际关系的风险。,评估的局限性人力资源的许多方面是务虚的，业绩评估却是非常“实”的一部分，它实实在在要兑现，也实实在在影响着员工的心理和行为。所以开展一个合理的评估制度，尽可能得出准确公平的评估结果，是评估工作的最大成功。有些公司弱化评估，就是因为评估是一个主观性比较大，尺度不太好把握的过程，如果有失公允的地方太多，伤害到员工的情绪，甚至导致一些业务骨干跳槽，反而得不偿失。另一方面，评估是一个非常精心的管理流程，需要完善的管理制度的支持，所以在整体管理水平较低的情况下，业绩评估的正面影响难以发挥，而负面作用会突出，这也评估制度被搁置的原因。但是有一点必须明确，在企业规模越来越大，人才竞争激烈的今天，对员工实行粗放管理，管理缺乏力度，将会导致管理涣散，使企业陷入被动和失去活力。以上我们看出朗讯的薪酬与企业及个人的绩效有着非常紧密地联系，尽管绩效薪酬制还存在很多问题，其执行效果也并不尽如人意，但它保证了薪酬的公平性，激励员工更加努力地为企业奋斗。,IBM：高效绩的文化,IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，IBM一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。,激励文化薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的共识。在中国文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。在西方社会里，人们主张回报和投入的等值，但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出现了一种新的薪资管理规则-激励文化。,激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志,IBM的薪资管理非常独特和有效，能够通过薪资管理达到奖励进步，督促平庸的作为，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化（HighPerformanceCulture）。薪资与职务重要性、难度相称每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务重要性、工作难度、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。,在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼地干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。,1996年初IBM推出个人业绩评估计划（PBC）。具体来说，PBC从三个方面来考察员工工作的情况。第一是Win，致胜。胜利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，懂事会对总裁也不会心太软。第二是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。PBC不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Team，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。在IBM采访时有一个强烈的感觉：IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Team意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。,薪资充分反映员工的成绩PBC考核通常由直属上级负责对员工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分10到20个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。”对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？IBM公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报导加以搜集整理，把有利报道与不利报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，等级的员工是大幅度定期晋升者，等是既无功也无过者，等是需要努力的，等则是生病或因其它原因达不标准的。,从历史看，65-75%的IBM公司职工每年都能超额完成任务，只有5-10%的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献，所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。1996年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职等系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是：,一、员工过去年个人业务承诺计划（PBC）成绩的记录；二、员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上；三、员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。,薪资要等于或高于一流企业IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的薪资。这样才算一流公司，员工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定薪资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。定期调查选择对象时主要考虑以下几点：,1.应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业；2.要与IBM从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业；3.有发展前途的企业。为了与各公司交换这些秘密的资料，根据君子协定，绝对不能公开各公司的名字。当然，IBM所说的“必须高于其他公司的工资”，归根结底是要“取得高于其他公司的工