一线主管管理技能提升.ppt

课堂纪律1、禁止吸烟。2、请您把手机打在震动上。3、不准离开，不准上厕所，不要打扰别人。4、禁止交头接耳，保持课堂安静。5、禁止迟到、早退、旷工或中途离场。6、如果您违反了上面的任何一条，每次给其他团队加10分！,室内破冰：团队概念团队组建确立目标士气展示建章建制,一线主管管理技能提升主讲：林庆利2010年5月,为了长寿，积极的培训吧！,丢失教育的民族不是优秀的民族，忽视“黑板”的企业不会长寿！岫壑浮云,2020年5月20日星期三,选对方法等于成功一半!,6,毛主席教导我们：好好学习，天天向上。只是我们没有按他老人家说的办！,听毛主席的话，跟领导走！,你今天站在哪里并不重要，但是你下一步迈向哪里却很重要！,我们应具备的,你认为正确吗？1（）+1（）=1（）2（）+1（）=1（）3（）+4（）=1（）4（）+9（）=1（）5（）+7（）=1（）6（）+18（）=1（）启示：不要轻易说不可能调整思维方式！,我们应具备的,答案：1（里）+1（里）=1（公里）2（月）+1（月）=1（季度）3（天）+4（天）=1（周）4（点）+9（点）=1（时）13点5（月）+7（月）=1（年）6（小时）+18（小时）=1（天）启示：不要轻易说不可能调整思维方式简单的数字游戏说明的问题：面对不可思议的东西，只要调整思维方式，换一个思考角度，跳出习惯的思维圈圈，就会得到异乎寻常的答案，使不可能变为可能。,启示：心态的高度决定了视野的高度和思维的高度！一定要改变心态！,启示：心态的高度决定了视野的高度和思维的高度！一定要改变心态！,清楚现场管理者的职位要求员工激励的技巧和方法掌握科学的工作方法和技巧能力提升六部曲掌握团队训练的基本技能,课程目标,现场管理者的角色职责,什么是领导？,领导是引导人们并施加影响为达到一定目标而作出努力的过程。影响力是指改变人们行为和态度的能力。,领导,管理的通俗解释,管理不是亲历亲为，而是设法让别人帮你做事不是做你自己的事，而是企业的目标让别人帮你做事需要的是技巧，不是行政命令所谓“别人”，多数情况下就是你的团队要有系统的让你的团队帮你完成企业目标，还要控制局面，随时调整，所以我们需要首先计划，然后实施，随时检查，随时改善PDCA,经营层,管理层,操作层,监督层,管理的层次,高层领导,中层领导,基层领导,概念技能,人际技能,专业技能,领导者的素质要求,管理的五要素（QCDSM）,Q质量：工作质量、产品质量、信息质量C成本：节能降耗、提供工艺改进意见D交货期：按时完成生产计划，确保按时供货S安全：对内外部客户的要求必须迅速作出反应M员工士气：激励员工进取、挑战困难,热炉原则：1.警告性原则；2.一致性原则；3.及时性原则；4.公平性原则；,管理规则,蛇蛙原理：你无意中奖赏了不该奖赏的不希望发生的事情，决不妥协（小孩子哭不要管他，明明不希望他以哭为手段要挟自己，就不要妥协）；希望发生的事情，奖赏他，起到示范作用，让更多的人达到希望看到的目标。,现场管理之屋,向上找目标，向下找方法领导管两头，员工做中间,利润,质量,交货期,成本,人,机,料,法,标准化作业,5S,消除浪费,团队合作、士气、持续改进,一线主管的角色转换,责任权利利益,管理者与一般员工相比,好教练比好球员更重要“整合”而不是“独立”“计划”比“埋头苦干”更重要,案例,嘉兴某私营企业2000年从广西挖来15人成为生产现场的第一批班组长，个个都是技术能手，其中尤以小覃最出色，也最得到老板的赏识。小覃也格外卖力，每每出现质量问题时，第一个想到的就是他，当设备出现问题时，组员不找设备部门的维修人员，而是找他，他也总是不令组员们失望，总是能很快妥善的解决问题。2005年，他发觉和他一起来的15个人除了个别人不适应这个企业离开了以外，其余的人都升职了，可他5年下来却还是个班组长。如果你他的老板，会不会给他升职，为什么？,一线主管对上司的权利和义务,权利：找上司谈话义务：提案，报告,汇报问题,分析问题,提案（措施）,5W1H,5Why,5W1H,一线主管对下属的权利和义务,权利：命令要求报告变更主题,义务：情况传达有关部门的协调教育、培养（最重要的）负责任,一线主管对下属的权利和义务,在生产一线，常常会遇到班组成员向你请示问题，面对提示，班组长应如何处理？,首先判断请示的问题是否属于自己的权限范围。如果不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报，如果确实属于自己的权限范围，也不必急于回答，而应先询问下级认为应该怎么办。因为每个人在请示问题时，大脑中都有一两种想法，只不过他不敢做主或拿不定注意，班组长的反问不仅能充分调动了下级的积极性，而且同时能把握住下级的脉搏。如果下级确实无法解决,此时根据自己的管理经验，再帮助下级决断也不迟，作为一名班组长也才更加主动。,沟通中的基本原则,当找别人沟通时，设想对方听不懂当别人找自己沟通时，设想对方说不清,千万不要想当然！,沟通中的基本原则,光环效应如果偏爱某人，就会自然的相信他所说的和所做的一切都是正确的，即使事实证明是错的，也会认为这是凑巧而已。草叉效应如果对某人有偏见，就会自然的相信他所说的和所做的一切都是行不通的，即使后来事实证明他是对的，也会认为这是凑巧而已。,魔鬼思维,如何纠正员工的错误行为,“啤酒”式反馈描述行为针对何种行为提供反馈阐明结果阐明该行为造成的结果引用事例引用具体的行为及结果事例表明期望说明你的期望,指出错误不是目的，而是要告诉他以后应该怎么办,适用于小问题、小毛病,反馈中始终要坚持的原则,目的是启发接受反馈者，而不是贬低他们避免进行人身攻击及消极字眼注意反映问题而不是发泄不满将注意力放在问题上，而不要理会挑衅性评语态度严肃，措辞明确，避免模棱两可强调应该采取的行动或适当的行为，避免不必要的争执,不要轻易说“不”,如何激励员工,什么是激励?,所谓激励,是指引起需要,激发动机,指导行为,有效实现目标的心理过程.通俗地说就是调动员工的工作积极性.,Chapter1,应用心理资源进行激励的特点,你发现自己身上的宝贵资源吗?,金钱是一种稀缺资源,不可能无限制地使用;不同级别的管理者,对于金钱资源的支配权是有限的;钱不是万能的,不能适用于一切.,什么是心理资源?,每个人身上都有的不需要花钱得到的很容易实施的很受人欢迎的取之不尽的用之不竭的但确是很多人忽略的,案例讨论:,如果你的企业有一个员工,他发明了一种新的生产操作方法,提高了工作效率,你决定奖励他.现在有两个方法供你选择:一个是给他3000元奖金;二是用他的名字来命名这个操作方法.你会怎样选择?员工会欢迎哪一个方法?,心理资源的神奇功效,特别提醒:作为管理者,选择对员工的奖励方式时,一定要考虑员工的需要,员工的感受,切忌一刀切.,哈佛大学梅奥教授的著名理论,企业中的员工不仅仅单纯追求金钱收入,还有社会和心理的需求,这就是追求人与人之间的友情,安全感,归属感和受人尊重等.,案例分析,梅奥用实验法验证一种新的生产操作方法对于提高生产效率的作用,设A组为控制组,B组为试验组,A组使用老生产方法,B组使用新生产方法.预想A组的效率肯定是不变的,B组的效率可能提高,可能降低,也可能不变.但结果却是AB两组的效率都提高了.为什么A组效率也会提高?在后来的访谈中,A组的员工为自己被哈佛教授选中做试验深感荣幸,有被关注的自豪感,所以,精神抖擞,不知不觉手脚快起来,使生产效率提高了.,教你一招,这种心理资源激励概念,推介取之不尽的,用之不竭的心理资源作为激励的主要刺激物,与管理技巧相结合,辅之于传统的管理方法,达到少花钱,多办事,办大事的奇效.,活学活用不花钱或少花钱的奖励,员工做出成绩时,领导亲自到现场祝贺,并鼓励员工再接再厉.将优秀员工请到办公室,向他表示谢意.用优秀员工的名字命名一项奖励计划.写工作报告时,写入执行任务的员工的名字,不埋没员工的功劳.经常把自己的员工介绍给上级或同级.,奖励是否达到了目的,表达感谢认可价值提供鼓励缓解困境提供选择使工作变得有趣,讨论思考题,心理资源的表现形式有哪些?心理资源与金钱资源各自有什么作用?回忆自己以往的经验有哪些失误或者失败是由于未重视心理资源而导致的?,Chapter2,激励的核心方法,A目标激励法,设立高标准协助员工设立目标不要让员工只感到自己是公司实现目标的工具,要让员工明白公司是自己实现目标的舞台鼓励员工自己努力完成目标让员工参与目标的制定,B行为强化法,当行为的结论有利于个人并得到正强化时,行为就会重复出现;当行为的结果不利于个人并得到负强化时,行为就会削弱和消退.,C需要满足法,生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要,-马斯洛,关联环节,北京有一家酒店员工下班时,班车司机必须待立车门旁向每个下班的员工道辛苦;更衣室的管理员要为有需要的服务员擦皮鞋;店里周年庆典时,酒店请所有的服务员在酒店餐厅里吃饭,管理人员当服务员.因为在酒店这种服务行业,员工每时每刻要向客人表示尊重,那么谁来向服务员表示呢?他们也是人啊.,如何鼓励员工发挥他们的聪明才智,为企业的发展提供建议呢?,征求,不断征求不要立即说出你的观点集中在具体问题上提供一个更好,更快,更经济的竞争环境对员工的建议反应及时,奖励是否达到了目的,表达感谢认可价值提供鼓励缓解困境提供选择使工作变得有趣,讨论思考题,心理资源的表现形式有哪些?心理资源与金钱资源各自有什么作用?回忆自己以往的经验有哪些失误或者失败是由于未重视心理资源而导致的?,D工作激励法,保健因素,指与员工工作环境有关的外部因素激励因素,是指由工作本身产生的内在因素,-赫茨伯格,在企业管理中的应用,1.展示工作的重要性,事业留人.2.安排给员工的工作要有挑战性.3.增加员工的责任感.4.工作扩大化.5.工作丰富化.6.注意工作中的引导和培训.7.与员工一起寻找工作中的快乐.,E期望引导法,激励力量=效价X期望值,-弗鲁姆,案例分析,有一个公司为了提高产品的质量,宣布:本公司员工十年内不出一次次品者,奖励两万元.这样的政策对于激励员工改善产品质量,减少次品的激励力量有多大?,在企业管理中的应用,1.使员工提高对效价的感觉2.目标设置采用大目标,小步子,让员工跳一跳把果子摘到3.增加培训,F公平激励法,对自己所得到报酬的感觉对他人所得报酬的感觉对自己付出的感觉对他人付出的感觉,-亚当斯,在企业管理中的应用,1.让员工明白他的感觉是不是真的2.改变比较对象3.减少可比性4.不公平感也是一种激励力量,激励具体方法,目标激励价值激励民主激励物质激励压力激励精神激励表率激励赏识激励榜样激励关怀激励竞赛激励感情激励竞争激励渲泄激励用人激励惩罚激励授权激励尊重激励信任激励信息激励,讨论思考题,针对马思洛的需要层次论里提出的人的五种需要,可以设计哪些新的管理措施?如何提高自己工作岗位的吸引力?根据弗鲁姆的期望理论,结合自己的工作实践,提出一个提高效价的方法.你的员工感到付出多,所得少时,你怎么办?,Chapter3,员工群体中激励气氛的形成,特别提醒,同一政策下,员工的个性特点,工作的兴趣,能力,态度都是管理效果的变数.没有适合于所有员工群体的最佳管理方法.,A员工要有向往成功的欲望,自信渴望伟大立志不要怕拼搏精神成什么先要想什么,结论如果在你的企业里,众多的员工有向往成功的欲望,那么激励措施就容易发挥作用.相反,如果众多员工得过且过,不思进取,激励措施就很难发挥作用了.,B员工要有意志力,心动不如行动人家可以帮你,但无法代替你挫折一定比成功多锲而不舍,持之以恒要等答案,更要去找答案积小胜为大胜,结论如果在你的企业里,众多的员工有很强的意志力,那么激励措施就容易发挥作用.相反,如果众多的员工怕苦怕累,不愿意付出艰巨的劳动,激励措施就很难发挥作用了.,C和谐的人际关系,虚心献出你的热情和关心尊重他人给他人成功的信念有话好好说赞美了解他人的需要先付出再索取学会聆听多和成功者在一起,结论如果在你的企业里,众多的员工人际关系和谐,那么激励措施就容易发挥作用.相反,如果众多员工钩心斗角,不愿意付出,只想索取,激励措施就很难发挥作用了.,D乐观的人生态度,快乐是人生目的换一个角度看问题有钱未必能获得快乐,没未必不快乐算一算你拥有的幸福笑对生活压力用积极的情绪感染人,结论如果在你的企业里,众多的员工有乐观的人生态度,那么激励措施就容易发挥作用.相反,如果众多的员工人生态度消极,激励措施就很难发挥作用了.,讨论思考题,员工良好心理素质的形成对企业激励工作的重要性.对照自己心理素质与上述要求的差距.衡量你工作环境的心理氛围.,Chapter4,激励效果与员工满意,A员工满意的重要性,员工把这种满意的情感带到工作中去,长远影响自己的工作行为,最终决定了企业良好的绩效.,B员工满意度的组成,对工作本身的满意程度对工作回报的满意程度对工作背景的满意程度对工作群体的满意程度,要使员工满意,涉及到方方面面的问题,有效地应用和调动心理资源,是激励工作的重要组成部分.,D管理行为激励性检定,员工感到激励的管理行为,管理行为激励表,员工未受到激励,而是受到挫伤的管理行为,管理行为挫伤表,持久稳定地激励下属的管理行为,激励下属的管理行为表,续上表,领导人激励能力评量表,续上表,E员工和管理者对工作满意内容重要性的认知差异,有关工作满意的内容很多,员工是如何来排列它们的顺序?管理者又认为员工会如何排列呢?这关系到管理政策的制定者能否把握管理对象的需要,有效地实施管理的重要问题.,如何鼓励员工发挥他们的聪明才智,为企业的发展提供建议呢?,征求,不断征求不要立即说出你的观点集中在具体问题上提供一个更好,更快,更经济的竞争环境对员工的建议反应及时,E员工和管理者对工作满意内容重要性的认知差异,有关工作满意的内容很多,员工是如何来排列它们的顺序?管理者又认为员工会如何排列呢?这关系到管理政策的制定者能否把握管理对象的需要,有效地实施管理的重要问题.,4万名员工的看法,1.职业可靠2.高工资3.对工作完全满意4.确定投入某项工作5.干与兴趣有关的工作6.良好的工作环境7.在公司中得到提升与发展8.灵活的训练9.热情帮助员工解决问题10.对员工诚实,5000名管理者认为员工的看法,1.高工资2.职业可靠3.在公司中得到提升与发展4.好的工作环境5.干与兴趣有关的工作6.对员工诚实7.灵活的训练8.对工作完全满意9.热情帮助员工解决问题10.确定投入某项工作,讨论思考题,关于激励效果与员工满意度的各种量表里的各项问题,采用了文中阐述的哪些激励理论?员工和管理者对工作满意内容重要性的认知差异,说明了什么问题?对于我们的管理者提出了什么要求?,如何应对员工的抱怨,了解员工为什么抱怨学会倾听同理心能够首先避免进一步的抱怨或争论然后对他表示感谢和尊重提出你的见解并和他共同探讨存在的问题,切记：不要和员工一起发牢骚，怨天忧人不要对员工一棍子打死，要给他机会发泄不满,了解员工为什么会抱怨,人总是希望满足越来越高层次的需求某一阶段所有层次的需求都存在，只是比例不同相当长的一段时间内人们的总需求量是平衡的当较高级的需求得不到满足时，人们会将这部分需求转移到较低的层次上,生理,安全,社交,尊重,自我实现,马斯洛（A.Maslow）需求理论,员工成长的动力,给他目标才有方向给他信心才有力量给他方法才有绩效给他鼓励才有更好,“三明治”式批评,肯定员工的优点和长处，尤其有可能的话肯定他的态度指出员工的具体的错误以及该错误带来的后果提出你的期望，指明员工改进的方向并鼓励员工,现场指导（OntheJobTraining）,在示范传授技能时，一般遵循以下步骤：口头教导主要说明工作的意义及影响技能示范并讲解员工试操作班组长反复重复示范重点动作要领员工重复操作，班组长观察其动作要领并及时更正请员工提问，并耐心回答出示标准化作业指导书定期跟踪员工掌握的情况,OJT六步法口诀（OntheJobTraining）,我说你听我做你看我说你做你做我看你问我答你做我查,科学工作方法,PDCA5W3H1S5W分析,PDCA质量管理或工作法-戴明环,军人以服从命令为天职！,雇员以拒绝平庸，追求卓越为己任！,PDCA来源,是最早由美国贝尔实验室休哈特博士提出,戴明博士在日本推广，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P（PLAN）-计划；D（Do)-执行；C（CHECK)-检查；A（Action)-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。,PDCA简介,PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。如下图所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段(图1所示)、8个步骤。,PDCA循环四个阶段,PLAN-第一阶段是计划；DO-执行，第二阶段是实施；CHECK-第三阶段是检查；ACTION-第四阶段是行动、处理。,处理A,计划P,检查C,执行D,PDCA循环八个步骤,1、分析现状，找出问题2、分析产生问题的原因3、要因确认4、拟定措施、制定计划5、执行措施、执行计划6、检查验证、评估效果7、标准化，固定成绩8、处理遗留问题,PDCA循环有以下四个明显特点,PDCA循环特点之一,周而复始1、一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前进.2、一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推，周而复始。,P,D,C,A,大环套小环1、企业每个部门、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。2、大环与小环的关系3、PDCA循环的转动全员推动的结果。,PDCA循环特点之二,PDCA循环特点之四,PDCA循环过程要从周围众多的问题中选取最重要的问题去着手改进，针对影响问题的众多原因，要确认最重要的原因以解决问题，体现了抓重点的思想。,PDCA循环应用以QC七种工具（直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表）为主的统计处理方法。,PDCA8个步骤,分析现状，发现问题；分析问题中各种影响因素；分析影响问题的主要原因；针对主要原因，采取解决的措施；-为什么要制定这个措施？-达到什么目标？-在何处执行？-由谁负责完成？-什么时间完成？-怎样执行？,PDCA8个步骤,执行，按措施计划的要求去做；检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；把没有解决或新出现的问题转入下一PDCA循环中去解决。通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等。,提高人的品质之路做事的九个控制要素：5W3H1S,干什么工作都要考虑5W3H1S5Wwhy目的what标准where地点who责任人when进度3Hhow方法howmuch数量howmuchcost成本1Ssafety安全,对自己狠一点，从今天开始5年、10年之后，你将会成为一位很有成就的人。5年、10年之后，新瑞必将成为一棵参天大树，甚至是一片森林。,练习,目标管理必用方法。,袋鼠和长颈鹿,管理启示事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。,“5个为什么”分析工具,5个为什么分析，也被称作为“什么-为什么”分析它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起：恰当地定义问题；不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问；解释根本原因以防止问题重演；文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源（通常需要至少5个“为什么”）。,我为什么天天这么忙（天天救不完的火）？,总体五个为什么图表,问题,1-为什么？,1-原因,2-为什么？,2-原因,3-为什么？,3-原因,4-为什么？,4-原因,5-为什么？,5-根源,5个为什么分析阿波罗氧气舱爆炸,氧气舱内的风扇开启后氧气舱爆炸,为什么爆炸会发生？,1970年4月13日,电线使风扇变成拱形并引燃舱内的氧气,为什么会被电线弄成拱形?,导线中心被引爆,为什么中心被引爆?,绝缘被烧坏,为什么绝缘被烧坏?,在前导系统测试过程中氧气舱过热,为什么氧气舱过热?,氧气舱中的加热器通常会维持舱内的压力，但在舱内被清空后（也就是测试结束后）没有被关掉,为什么加热器没有被关掉?,切断电源的开关可以在舱过热时自动关掉加热器，可是它失效了。,为什么开关会失效?,在测试中它超过了额定电压。工程师们确信舱内的液氧可以使开关保持冷却,然而,当舱内被清空时，开关就迅速地变热从而失效。,为什么加热器首先被启动？,当测试结束时舱内的氧气并没有彻底清除干净(为了安全起见，测试结束后舱内不应留有氧气),为什么舱内没有完全被清空?,在前导系统测试中插口管被震松了。,为什么加热器没有被关掉?,（1）、5个为什么分析，类似于原因-和-结果图表，在不希望得到的结果发生前可以用它来“集体讨论”这种结果的潜在原因；（2）、5个为什么分析有助于解决零星的品质缺陷引发的问题；（3）、5个为什么分析被用作一个解决实际问题过程的一部分，即根源调查；（4）、5个为什么图表用来鉴别和证明问题和根源之间的因果关系链（3个P）：a、为什么问题会发生？（各部分）b、为什么问题会触及到顾客？（保护顾客）c、为什么“体系”会失败？（过程）,5W连问五次为什么？（5W分析法）一种根本系统解决问题的办法,丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：问“为什么机器停了?”答“因为超过了负荷，保险丝就断了。”问“为什么超负荷呢?”答“因为轴承的润滑不够。”问“为什么润滑不够?”答“因为润滑泵吸不上油来。”问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。”问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。,5W连问五次为什么？（5W分析法）一种根本系统解决问题的办法,车间有一滩油-为什么？因为机器漏油-为什么？因为垫圈劣化了-为什么？因为所购的垫圈原料为次品-为什么？因为它的价码不错-为什么？因为采购人员的绩效是依其与正常价格的节余而定.其实由于我们视而不见，缺乏改善意识，或未能刨根问底，错失了许多改善的机会，以至问题越解决越多，同样的问题接而连三的发生，我们整天疲于奔命，四处救火。,把它清理掉?换垫圈买更好的垫圈改变采购政策所以我们必须有发现问题和解决问题的意识和意愿并附诸于行动,5W连问五次为什么？（5W分析法）一种根本系统解决问题的办法,1.“连问五次WHY”并非什么妙法,不过一再追问为什么?就可以避免表面现象,而深入系统根本原因,也可避免其它问题.所以若能解决问题的根本原因,许多相关的问题就会迎刃而解2.一件没有预料的事情可能引起故障，一个长久被忽视的问题可能导致一次危机。-明茨伯格(加拿大管理学家）,大练习,以一项品质缺陷为例,能力提升六部曲,能力提升六部曲,能力提升第一步发现问题计划：预则立，不预则废；发现问题，始于计划，终于计划。督导：领导要练就一双“问题眼”，在走动管理过程中不断地发现问题，并进行督导，对结果进行分析；下属牢记“四小时复命”，保证结果的质量，并在过程中锤炼自我、提升自我。验证：事前计划，事中督导，事后验证。考核：在考核中发现问题。如此，程序产生秩序，秩序孵化素质，素质提升能力。,能力提升第二步分析问题SDCA标准化维持管理循环“五个为什么”分析工具PDCA改善提升管理循环排除法,能力提升第三步解决问题紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。预防措施：针对根治措施，建立预防机制或体系，提高预防能力。,能力提升第四步总结问题合并同类项：针对问题产生的内、外部原因进行分析，合并具有共性的问题，并进行总结；对根治问题的方法、策略、思想等进行总结。经验固化：将总结的经验进一步固化，并运用到工作中去，防止同类问题再发。PDCA持续螺旋上升：在实际工作中，运用PDCA闭环法则对总结、固化的东西进行再完善，以达到持续提高的目的。,能力提升第五步升华问题跟踪已总结、固化经验的实施效果，对其进行修正，再完善，并进行二次总结。将优秀的方法、策略、思想等提炼、积累、沉淀为企业文化。,能力提升第六步预防问题强迫自己按照标准化（即升华）的方法和规范做事。在运用标准化（即升华）的方法做事的过程中SDCA、“五个为什么”、PDCA又是周而复始的PDCA,THANKYOU!,