《西格玛管理》PPT课件.ppt

第九章6SIGMA管理,本章要点6SIGMA管理概述6SIGMA管理常用的度量指标6SIGMA管理的组织与培训6SIGMA管理项目策划与实施,第一节6SIGMA管理概述,6SIGMA管理是20世纪80年代，由美国摩托罗拉(Motorola)公司创立的一种在提高顾客满意程度的同时降低经营成本的过程革新方法。它是通过提高核心过程的运行质量，使组织赢利能力提升的管理方式。十几年来，6SIGMA管理在摩托罗拉(Motorola)、通用电气（GE）、联合信号（Alliedsignal）等著名企业中得到了成功的应用。当今在世界范围内，越来越多的组织开始了管理的实践。,TEXASINSTRUMENT,DUPONT,部分得益于六西格玛的公司,六西格玛管理,“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新它是我们公司未来领导力的基因组成部分。”“六西格玛是我们曾经有过的最重要的管理培训。它比上Harvard商学院和去Crotoville培训还要好。它教会了我们一种思维方式。”-杰克韦尔奇,那么，什么是六西格玛？Whatis6sigma?,二、6SIGMA管理的含义,SIGMA是希腊字母“”的读音，“”在统计学上用来表示数据的分散程度。对连续可计量的质量特性，用“”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。,代表标准差，标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度。,什么是标准差,啊！平均水深不是说4m吗？,愉快的休假.碧波荡漾到东海度假的MIKE先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：“注意：平均水深4米”，对自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不犹豫跳进大海里。但是。被送进了医院。,平均水深4M,6SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！,平均发生偏移波动（散布）大,平均发生偏移波动（散布）小,平均没有偏移波动（散布）大,平均没有偏移波动（散布）小,Bad!,Good!,9,11,10,Mean,假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：:,9,11,10,Sigma(标准差),=,(-x)2,N,六西格玛目标：统计图示,Target,USL,LSL,LSL,USL,Target,LSL,USL,目标,流程偏离目标,多余的误差,趋中的流程,减少误差,图示六西格玛水平,事件的概论积分：曲线下面的总面积100,均值,拐点,：均值,分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；,分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；,123,：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；,3,4.5,6,例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为了方便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。但是实际上每天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，就会发现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽管有这样、那样的原因。你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（）等于2.7分钟-意味着你距平均值正负2分钟的指标小于1个“西格玛”,18分钟/平均值,USL=20分钟,LSL=16分钟,20.7分钟（+1）,=2.7分钟,你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是18分钟，但变异已经大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班流程）,上班时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零。,18分钟/平均值,USL=20分钟,LSL=16分钟,=0.33分钟,西格玛水平列表,不同西格玛水平的绩效影响,六西格玛即6，6Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。,什么是六西格玛？,6西格玛的主题(一),在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.,6是一种“管理哲学”,6“管理哲学”包括：,A、最小的投入，最大的收益;,B、一次就做好;,C、蛮干不如巧干;,D、找出错误的根源，避免错误发生的可能；,E、“和”的天才（TheGeniusOf“And”),6西格玛的主题(二),真诚关心顾客6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。,请填写下表，明确你的顾客包括谁！,VOC,VoiceOfCustomer,6西格玛的主题(三),根据资料和事实管理近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛首先从澄清什么是业务绩效标准化的关键手段入手，了解公司的表现距离目标有多少差距；接着，它使用统计数据和分析方法来构筑对关键变量和最优目标的理解。,6西格玛的主题(四),以流程为重无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。,6西格玛的主题(五),主动管理企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑为什么要这么做，而不是常说我们都是这么做的。,6西格玛的主题(六),协力合作无界限改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。,6西格玛的主题(七),追求完美，但同时容忍失败在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。,六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系六西格玛要求企业完全从外部顾客角度，而不是从自己的角度来看待企业内部的各种流程（Processes)利用顾客的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格，并以此来评估企业流程的有效性与合理性它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化、企业哲学,六西格玛模式的本质是一个全面管理概念，而不仅仅是质量提高手段,小结：六西格玛管理法,作为管理模式，六西格玛的特殊之处,系统化的应用统计工具和问题的解决方法参与其中的成员有明确的角色以项目开展为主要形式强调突破式改进强调结果,六西格玛管理原则,注重顾客注重流程全员参与预防为主数据和客观事实依据的决定持续和突破性改进,三、6SIGMA管理中常用的术语,在6SIGMA管理的业绩度量中常用的术语如下：1）关键质量特性（CriticaltoQuality，CTQ）关键质量特性是指满足关键的顾客要求或过程要求的产品、服务或过程特性。2）规范上限和规范下限（USL/LSL）规范上限和规范下限是指顾客可接受的产品、服务或过程特性的最大值和最小值。3）目标值（Target）目标值是指从顾客的角度出发，关键质量特性应达到的理想值。,4）缺陷（Defect）未满足顾客要求或规定要求的任何事件。5）单位（Unit）单位是指对其计数缺陷的物和事。如，一件产品、一份打印文件、一次电话服务等。6）缺陷机会数（Opportunity）缺陷机会数是指可能产生缺陷之处的数量。如，一块线路板上有100个焊点就有100个缺陷机会数，一份表格上有10个需要填写的栏目就有10个缺陷机会数。,第二节6SIGMA管理的度量指标,一、计数型数据的度量指标1首次产出率（FirstTimeYield，FTY）首次产出率（FTY）是指过程首次输出达到顾客要求或规定要求的比率。也就是一次提交合格率。2流通产出率（RolledThroughputYield，RTY）流通产出率（RTY）是指构成大过程的各个子过程首次产出率乘积。RTY=FTY1FTY2FTYn表示由各子过程构成大过程的一次提交合格率。,二、计点型数据的度量指标在许多过程中关键质量特性不止一个，造成不合格的缺陷不止一处。为了更正确地过程满足要求的能力，采用以下度量指标。1单位缺陷数（DefectperUnit，DPU）单位缺陷数是指平均每个单位上的缺陷数。即过程输出的缺陷数与该过程输出的单位数的比值。DPU=缺陷数/单位数其中缺陷数、单位数都是从某个特定的范围内统计而来的。单位缺陷数反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度。,2单位机会缺陷数（DefectPerOpportunity，DPO）单位机会缺陷数表示缺陷数占全部缺陷机会的比例。即过程输出的缺陷数与过程输出的缺陷机会数的比值。DPO=缺陷数/（单位数缺陷机会数）3百万机会缺陷数（Defectpermillionopportunities，DPMO）单位机会缺陷数常以百万机会缺陷数表示。即过程输出的缺陷数与过程输出的缺陷机会数的比值与106的乘积。DPMO=DPO106百万机会缺陷数是对具有不同复杂程度过程的输出进行公平度量的通用尺度。,机会缺陷率DPO（DefectsPerOpportunity）即每次机会中出现缺陷的比率表示了每个样本量中缺陷数占全部机会数的比例。计算公式如9-1所示：,9-1,9-2,例9-1：顾客对某汽车换向器零件有5项关键要求。在生产出的200个换向器零件中，发现了21个缺陷。则,DPMO则是DPO以百万机会的缺陷数表示，即DPMO=DPO106，其单位为ppm，由式9-2计算：,例9-1例中，DPMO=2100ppm,4西格玛水平：描述满足顾客要求或规定要求的能力的参数，西格玛水平越高，过程或结果满足顾客要求的能力越强，反之亦然。,Z=Z0+1.5,缺陷、单位缺陷机会数、百万机会缺陷数示例,四、Z水平的统一折算在6SIGMA管理中常以折算的方法将三类度量指标统一起来，在同一平台上将不同的过程进行比较。折算的方法步骤：1、将FTY/RTY或DPU/DPMO转换为标准正态分布中对应的概率；2、根据概率分布找出对应水平的Z。,P(d)：超出规格界限的缺陷百分比,设d为单位缺陷数，若d服从正态分布时，则：,过程偏移1.5时，水平Z与DPMO的换算表,2.1,一、六西格玛管理组织结构与主要角色,第三节6SIGMA管理的组织与培训,财务/IT/人力资源,主黑带,4周的培训多项目完成高级培训,六西格玛基础结构,六西格玛角色及职责,绿带（GB),质量领导（QL),主黑带（MBB),黑带（BB),学习6方法论/工具应用现有工作的6项目操作有帮助的项目操作12周的培训,领导多个项目应用独立开展项目辅助并培训辅助GB开展项目文化6变革的使者4周的封闭培训,拥有六西格玛方法论培训培训BB、GB保证保证6标准（评审6项目）辅助BB&GB文化6变革使者46周的培训,领导整个6运动、沟通愿景战略业务战略专家管理项目筛选、保证跨部门执行、管理MBB/BB文化6变革使者3-5周的培训,职责,角色,六西格玛角色及职责,商业理念和技能变革管理技能教练技能咨询技能职业化演示技能项目管理技能教授技能团队工作技能组织技能,那么，怎么导入六西格玛？Howto6sigma?,实施领域,领导力,流程,方法论,文化,提供定制服务、定制方法建立企业运营计分卡定义核心流程选择高校项目制作定制工具和培训资料选择、培养、教练项目领导建立流程管理领导团队,改进方法论：DMAIC设计方法论：DFSS精益生产变革管理,定制工具和培训资料提高变革管理培训建立沟通流程六西格玛认知课程,建立改变领导方式日程指导领导者，清晰领导角色协助项目评审帮助建立领导团队帮助选择并培养质量领导提供并建立6Sigma领导框架,六西格玛推行步骤,第1阶段评估设计,第2阶段规划建设,第3阶段培训实施,第4阶段扩展深化,企业核心流程评估变革管理程度评估确立愿景与目标确立实施规模制定推进方案6Sigma导论培训6Sigma高管培训,项目选择BB/GB选择组织结构建设酬薪体系奖励机制6Sigma项目管理机制6Sigma运行流程建立6Sigma平衡计分卡系统,黑带培训绿带培训培训师受训（TTT)倡导者培训主黑带培训DFSS培训财务审核员（FEA)培训管理者培训黑带绿带项目实施,扩展6Sigma培训扩展6Sigma项目实施范围主黑带培训内部化6Sigma形成6Sigma文化供应商、销售渠道6Sigma推行,六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督,六西格玛推行步骤,倡导者与主黑带持续的项目规划与监督,批准,定义,评审,评审,评审,改进,评审,控制,评审,分析,倡导者与主黑带持续的项目规划与监督,项目收益评估,项目选择,测量,二、6SIGMA管理的培训,具有代表性的黑带培训课程方案,第四节6SIGMA管理的项目策划与实施,6SIGMA管理的实施过程是由一系列改进项目和再造项目完成的，项目成功的关键取决于有效的策划工作和科学的实施步骤。6SIGMA管理的项目策划的目的是为项目实施指明方向。策划活动应包括：选择项目选择项目的有效实施步骤组织项目团队策划的输出6SIGMA项目策划方案,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,过程改进模式实施步骤(DMAIC),Define,Measure,Analyze,Design,Verify,过程设计模式实施步骤(DMADV),