《管理的约束条件》PPT课件.ppt

第三章管理的约束条件,第一节企业系统与管理环境第二节企业资源分析第三节外部环境分析,第一节企业系统与外部环境,企业是一个系统，企业与其环境有着千丝万缕的联系系统的特征和类型企业系统的行为模型外部环境及其不确定性SWOT分析,一、系统的特征和类型,系统是由两个或两个以上要素按照一定方式构成的、具有特定功能（行为目的）的整体。系统的特征：整体性、目的性和功能、动态性、环境适应性。系统的主要类型P13自然系统和人造系统实体系统和抽象(概念)系统静态系统和动态系统开放系统和封闭系统,二、企业系统的行为模型P14,企业的行为机制,投入投入量：能否满足需要投入的战略性：是否能保证可持续发展投入的结构和倾向：开发（人力资源、产品）、形象转换生产过程的科学性、连续性；质量、成本管理产出市场开发、售后服务反馈敏感性、有效性、能动性,企业的行为机制,约束从约束力的来源看外约束（环境对企业的约束）、内约束（自我约束）从约束的形式看权力约束：明确权力界限，并强调命令和服从责任约束：划分责任范围，并强调对行为后果负责所实施的约束利益约束：规定利益分配的原则和方法，并强调利益和业绩、贡献挂钩法律约束：通过立法与司法，并强调违法必究舆论约束：通过舆论监督，弘扬正气、鞭笞邪恶,三、外部环境及其不确定性,外部环境及其类型企业与环境的关系环境不确定性评价外部环境分析的内容（目的）,（一）外部环境及其类型,外部环境，即企业系统的环境，指对企业绩效有着直接或间接、现实或潜在影响的外部因素。P70一般环境政治、经济、社会、文化、技术、法律具体环境供应商、顾客、竞争者、政府、公众压力集团,（二）企业与环境的关系,人们对组织与环境之间关系的认识经历了一个较长的过程。最早，人们将组织看成是一个高度结构化的、机械的、封闭的系统，很少考虑甚至不考虑外界环境的变化与影响。这种看法，一方面是受认识能力的限制,另一方面也是由于当时的市场环境（卖方市场）造成的。后来，人们发现，仅仅考虑目标、效率和结构等技术指标，并不能使企业保持长期的发展和成功。于是，有人开始以研究生物学的方式研究组织，将组织看成是一个生命体。在此研究过程中，逐步形成了一套与生物学平行的组织理论。,1.开放系统理论,组织要认识环境的重要性主要观点是:组织要满足自身的各种需要，要生存和发展下去，就必须与其所处的环境进行物质、能量和信息等各方面的交换，否则就会死亡。因此，组织必须象生物体一样对环境开放，建立一种与周围环境融洽的关系。开放系统理论的出现开辟了组织理论和管理理论的新思路，打破了官僚和封闭式的思维方式。,2.权变理论,组织要适应环境权变理论认为组织除了要对环境开放外，还必须考虑如何适应环境的问题。权变理论的主要思想包括:(1)组织是开放系统，需要精心管理以满足和平衡内部需要并适应环境。(2)没有最佳的组织形式。组织的适当形式取决于任务或所处环境的类型。(3)在同一组织中，完成不同的任务需要不同的管理方法。(4)不同的环境需要不同的组织类型。,3.种群生态学,环境对组织的自然选择组织象自然界中的生物一样，其生存依赖于它们获得充足资源的能力。由于面临其它组织的竞争及资源的稀缺性，只有“最适应”环境的组织才能够生存。这种观点强调竞争。由于组织必须争夺有限的资源以维持自身的生存和发展，因此，组织之间的关系以竞争为主，尤其是属于同一种群的组织，更是互为直接竞争者。,4.组织生态学,组织与环境是合作关系组织生态学最著名的观点就是，“进化是相互适应者生存，而不是最适者生存”。组织生态学强调的是合作，即一个相互联系的群体之间通过相互适应实现整个群体生存，这是个动态的过程。组织与环境是互动的。不仅环境会选择组织，组织也会主动构造自己的未来，尤其当组织联合起来时，环境就会变得可协商，而不是独立的、影响组织的外在力量。,5.合作竞争理论,合作与竞争共存合作竞争，即企业之间不是单纯的竞争，也不是单纯的合作，而是合作与竞争共存。企业的伙伴有四类:顾客、供应商、互补者和竞争者。这些伙伴的角色是可以变化的；一个企业可能会同时扮演不同角色。,6.商业生态系统理论,企业与环境共同进化任何一个企业都应与其所处环境(即商业生态系统)“共同进化”，而不只是竞争或合作、或单个企业的进化。“共同进化”是相互依存的物种在无限循环的互惠环中的进化过程，即物种1的变化是物种2变化的自然选择背景中的一部分，反之亦然。“商业生态系统”包括公司自身及其顾客、市场媒介(包括代理商、提供商业渠道以及销售互补产品和服务的人)、供应商，以及他们的控制者。,（三）环境不确定性评价P76,（四）管理环境分析的内容,1.环境因素将发生哪些变化，程度如何？2.变化后的环境给企业带来的机遇或挑战是什么，表现在哪些方面？,四、SWOT分析P207-,SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会(Opportunities)、威胁(Threats)、优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适应本企业实际情况的策略的方法。SWOT分析一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。,外部环境的机会和风险分析,企业的机会,企业的优势,环境的机会,企业的机会,策略表,第二节企业资源分析,企业资源概览企业文化组织的学习力核心竞争力,一、企业资源概览,按资源的形态分为有形资源、无形资源软资源、硬资源按资源的原生性分为初始资源、派生资源按系统特性分为要素性资源、组织性资源（结构性资源）、功能性资源,（一）要素性资源,要素资源，基本上是有形的资源。1.人力资源数量与结构、态度与能力（专业技能、创造力）。2.财力资源财务状况（资产、负债、所有者权益）；经营成果（收入、成本、损益）；现金流量（经营活动、投资活动、筹资活动的现金流入流出）。3.物力资源建筑物、机器设备、生产设施的构成、布局、技术性能、生产效率；原材料、外协件的来源与构成。,（二）组织性资源,4.结构资源组织结构、工作团队、规章制度；人际关系、凝聚力。5.文化资源：企业文化。6.流程资源组织流程、业务流程、工艺流程、工作程序、价值链活动。7.信息资源管理信息系统收集、处理、传递信息的能力。,（三）功能性资源,8.市场资源供应市场（生产要素）、销售市场（营销网络、产品/服务品牌、顾客群及忠诚度、各种能为企业带来竞争优势的合同关系）。9.无形资源知识产权（商标、专利、设计专有权等）、特许权、非专利技术（技术诀窍）、商誉；企业形象；利益相关者关系。10.能力资源学习力、执行力、竞争力（核心竞争力）。,二、企业文化,企业文化及其构成企业文化的特性及作用企业文化的塑造几个名企的企业文化,（一）企业文化及其构成,企业文化是指具有本企业特色的、企业成员共有的价值和信念体系。包括：价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、规章制度、企业产品等。P63企业文化可分为三个层次：物质层文化制度层文化精神层文化,1.鼓励创新的文化尊重个人的尊严和价值举办技术论坛，加强知识的交流重视创新构想鼓励失败者2.利于创新的机制逆向战略计划法和三段式创新15规则和创新小组支援系统和奖励制度申请制度和管理原则,案例3M公司：鼓励和支持创新,（二）企业文化的特性及作用,企业文化的特性普遍性、客观性、实践性、可塑性企业文化的作用企业文化对管理实践的影响表现在：导向、约束、凝聚、激励。企业文化在一定程度上决定企业的竞争力案例苹果与惠普：不同文化的不同结果企业文化对管理实践的影响是普遍的，但在不同企业其影响力又不尽相同。强文化、弱文化P64,（三）企业文化的塑造P64,企业文化“个性”鲜明案例A组织、B组织P64企业文化与文化传统、企业创始人有直接关系P65案例松下精神企业文化的建设过程企业口号阶段个人解释阶段理念提升阶段组织哲学阶段。,（四）几个名企的企业文化,1.玛丽.凯公司的人文精神：坦诚、关心、信任玛丽.凯的管理理念：“您愿意别人怎样待你，你也要怎样待别人”玛丽.凯的人才观：人才远比计划重要、一家公司的好坏只取决于该公司的人、首屈一指的公司必有首屈一指的人才、人才是一家公司最重要的资产。玛丽.凯的企业伦理观：使员工感到自己重要、帮助别人如愿以偿、鼓励人们进行创造性劳动、论功行赏。,（四）几个名企的企业文化,2.摩托罗拉文化的功过“高尔文精神”：对目标的自主承诺分权文化与集权产业：摩托罗拉的问题,（四）几个名企的企业文化,3.海尔的品牌文化质量意识有缺陷的产品就等于废品市场意识只有淡季思想，没有淡季市场用户意识用户永远是对的品牌意识品牌无国界；先卖信誉后卖产品；优质产品不等于品牌产品服务意识星级服务,（四）几个名企的企业文化,4.硅谷文化包容失败鼓励创业和创新把握机会追求风险，把技术问题视为机会拥抱未来对变化和未来充满热情和信心论功行赏年龄和经验无足轻重创新迷恋新思想、新方法合作思想是共享的；关爱互换的平等大家参与，每个人有挣大钱的机会多样化硅谷可以有任何形态和规模的公司,三、组织的学习力,学习与个人学习组织学习学习型组织知识管理,1.游戏角色（1）零售商零售商每周一收到他四星期前所定的情人啤酒（即订货周期为四周），并向批发商下新的订单。游戏开始前，零售商每周都卖掉4箱情人啤酒。根据以往的规律和经验，综合考虑成本、利润因素，零售商销售情人啤酒的习惯模式是：经常库存量为12箱、每周订购4箱。游戏开始后的第二周，情人啤酒的销售量突然增加至8箱，且再无变化，每周销售8箱至游戏结束。,案例啤酒游戏,（2）批发商批发各种品牌的啤酒，是情人啤酒该地区的独家代理。批发商仅仅通过订单与情人啤酒制造商联系。每周一他收到四星期前所定的情人啤酒（即订货周期为四周），并向制造商下新的订单。批发商每周一派送货车给零售商供货（货为零售商四星期前所定），同时由送货司机收取零售商的新订单。根据以往的规律和经验，综合考虑成本、利润因素，批发商批发情人啤酒的习惯模式是：经常库存量为12车、每周订购4车；若零售商有增量订单，则动用经常库存供应。,案例啤酒游戏,（3）“情人啤酒”制造商规模不大，但生产效率高，有增产潜力；生产周期为4周。按四周的订货周期于每周一派送货车给批发商供货。根据以往的规律和经验，综合考虑成本、利润因素，制造商的习惯模式是：经常库存量3倍于批发商的订单量；若批发商偶尔有增量订单，则动用经常库存供应；并根据批发商的订单量增减趋势调整生产量。,案例啤酒游戏,2.游戏规则（1）三个角色彼此只能透过订单、送货程序来沟通，即下游向上游下订单，上游向下游供货。至于终端消费者，则由游戏自动来扮演。而且，只有零售商才能直接面对消费者。（2）各个角色拥有独立决策权，可自主决定向上游下多少订单、向下游供多少货。3.游戏过程与结果,案例啤酒游戏,（1）零售商,（2）批发商,（3）制造商,讨论题,1.发生了什么？是谁造成的？2.怎样解释这种现象？,（一）学习与个人学习,怎样理解学习学习是个人把外部的经验、知识、信息内化为自身知识，并（创造性地）将学到的知识用于实践的过程。一个完整的学习过程应该包括三个环节：感知（看、听）、领悟（消化吸收、理解思考）、应用（使用、创新）。,Lewin的经验学习模型,Kim的个人学习模型,科尔比的学习过程模式,（一）学习与个人学习,社会学习P406社会学习理论认为：我们可以通过观察和直接经验两种途径进行学习。社会学习理论是操作性条件反射的扩展，认为行为是其结果的函数，行为结果是否得到强化，影响着这一行为的重复倾向。学习的操作性定义是，由于经验而发生的相对长久的行为改变。,（一）学习与个人学习,树立正确的学习观念态度：要我学我要学时间：阶段性学习终身学习重点：以学为重点以习为重点主体：个体学习为主团队学习为主方式：正规学习为主多种方式学习,（二）组织学习,组织学习理论的产生学习力是最可贵的生命力学习力是最活跃的创新力学习力是最本质的竞争力企业唯一的竞争优势，是比竞争对手学习得更快的能力。即：LC,（二）组织学习,组织学习的涵义系统和行为观点：Argyris和Schon认为，组织学习是组织成员测查失误或异常，并通过重新构建组织的行动理论和把探询结果渗透到组织图式(maps)和组织想象(images)中、从而加以纠正的过程。信息加工观点：Garvin将组织学习定义为“组织有能力创造、搜集、传送知识，并根据新知识和洞察改变组织行为。”社会互动观点：Senge认为组织学习是，人们在组织中不断扩展产生它们需要结果的能力，不断培养新的思考方式，不断激发集体的愿望，人们不断地学习怎样一起学习。,（二）组织学习,几种较有影响力的理论观点单环学习、双环学习和再学习Senge的“建构学习型组织”的过程模式CrossanLane&White的进行“学习管理”的过程模陈国权的6P1B模型于海波等的组织学习整合理论模型野中郁次郎的知识螺旋,单环学习,单环学习是指组织在察觉问题的存在后，依其既定的行为规范和政策进行整改以达成组织目标的过程。是组织内部所设计的一个诊断、与监视错误并且矫正错误的机制，换言之，是针对组织行动策略所进行的侦测与矫正过程。,双环学习,双环学习就是在单环学习中增加第二个回路，将观察、思考的过程引引申到思维框架，找到隐藏在思维模式深处的问题，进而改善自己的思维模式，再去修正行为。,再学习,再学习模式探究在企业内开发一种学习体系，企业将可以通过该体系来发现和纠正失误。,Senge的学习型组织建构模式,促进学习与创新的基本架构,理论、方法、工具的提供,价值与信念,态度,感觉,深层学习循环,学习的技巧与能力,行动,效益,知觉过程,指导方针,促进学习,Crossan的“学习管理”过程模型,陈国权的6P1B模型,于海波的组织学习整合理论模型,野中郁次郎的知识螺旋,（二）组织学习,总结学习的主体：个人、团体、组织学习的内容：信息、知识；行动学习的对象：环境、自身学习的过程：感知、领悟、行动学习的机制：反馈学习的工具：行动学习、标杆学习、情景规划、五项修炼、知识管理,（三）学习型组织,学习型组织的含义P282学习型组织是指能在学习上保持持久优势并有持续创新能力开创未来的组织。学习型组织的特征组织设计：无边界、团队、授权组织文化：强互动关系、团队意识、关爱、信任信息共享：开放、及时、精确领导力：共同愿景、协作,“学习型企业”与“传统企业”的比较,学习型组织的“五项修炼”,自我超越。自我超越有两层含义：首先是弄清楚什么对我们最重要，其次是不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况。改善心智模式。所谓心智模式，通俗地讲就是心理素质和思维方式，又称认知模式。建立共同愿景。共同愿景就是全体成员拥有一个共有目标、价值观与使命感，使大家凝聚在一起。团队学习。团队成员整体搭配与实现共同目标。系统思考。系统思考是五项修炼的核心，即以系统而非片段的方法来观察分析事物。,（四）知识管理,德鲁克在他的知识社会的兴起一书中指出，100多年来，人类经历过三次革命：工业革命、生产力革命和管理革命。这三次革命都是由知识意义的根本转变驱动的。第一次革命是知识被应用于工具、过程和产品，形成了工业革命；第二次革命是知识被应用于工作，从而引来了生产力革命；第三次革命则是知识被应用于知识本身，从而引起管理革命。如果说“泰罗制”引发了企业管理的“第一次革命”，那么，21世纪将迎来企业管理的“第二次革命”，即以“人性化”的知识管理为标志的时代。,知识的含义,培根说：“知识就是存在的影像”。德鲁克说：“知识是一种人类专有的资源。它不存在于书本中。书本中只含有信息，而知识则是人们运用信息去做具体的工作并取得绩效的能力。”也就是说，知识既非数据，也非信息。数据是客观的事实，没有判断和内涵。信息是有目的的关联性数据。韦伯斯特(Webster)词典：广义的知识是通过实践、研究、联系或调查获得的关于事物的事实和状态的认识，是对科学、艺术或技术的理解，是人类获得的关于真理和原理的认识的总和。总之，知识是人类积累的关于自然和社会的认识和经验的总和。,知识的分类,波兰尼：显性知识（有形知识）：易编码(信息化)，可通过各种传媒获得；隐性知识（无形知识）：通过实践获得。联合国经济合作与发展组织：事实知识（Know-What）：关于“是什么”的知识；原理知识（Know-Why）：关于“为什么”的知识；技能知识（Know-How）：关于“怎样做”的知识；人力知识（Know-Who）：关于“是谁”的知识。,知识管理的概念、目标及基础,知识管理的概念知识管理组织把隐性知识和显性知识的价值最大化的过程。知识管理的基本目标实现知识共享创新知识管理的基础斯威比博士：其一是信息网络通道；其二是以人际网络、合作氛围和相互信任共同构成的行动能力。其他学者：学习型组织。,知识管理与工业管理的不同,知识管理的基本思路,四、核心竞争力,由于传统竞争力理论不能对企业长期性的盛衰原因做出令人满意的回答，所以美国著名管理专家帕汉拉德（C.K.Prahalad）和哈默（GaryHamel）将他们的研究对象从企业短期性资源优化配置能力，延伸到企业长期性资源优化配置能力，以试图说明企业怎样才能做得比竞争对手更优更强。经过大量实证研究，帕汉拉德和哈默认为：企业获得与保持世界级领先地位的关键在于其是否拥有出众的核心能力，而不是企业规模的大小；有没有核心能力是企业是否具有实力的一个重要标志，国际著名企业的成功经营实践，揭示了核心竞争力无可比拟的竞争优势和其巨大潜在的经济价值；核心竞争力是企业在长期激烈的市场竞争中经过跌打滚爬锻造出来的，是在残酷的竞争中优胜劣汰显露出来的；通过对企业核心能力的研究分析，可以科学地对企业发展目标，发展方向进行取舍选择，从而形成正确的战略。从此，运用核心能力理论揭示企业经营战略奥秘逐渐成为当今世界管理的最新潮流。,（一）关于核心竞争力的不同见解,1.“资源论”：核心能力是一种以独特方式运用和配置资源的特殊资源。2.“能力论”：核心竞争力是企业一系列能力的综合。能力与资源是一对有关联但作用不同的概念。3.“资产、机制融合”论：企业的核心能力是全部核心资产的综合运用和反映，是企业多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统管理规定及技能的有机组合。4.“消费者剩余”论：核心竞争力是以企业核心价值观为主导的，旨在为顾客提供更大（更多、更好）的消费者剩余的企业核心能力的体系。5.“体制与制度论”：企业体制与制度是最基础的核心竞争力；企业核心能力是由能力及能力构架与层次组成的一个两维知识系统。6.“创新论”：核心竞争力是指一个企业不断创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力。,（二）核心竞争力的定义与特征,核心竞争力是在充分整合、合理配置、有效利用企业各种资源（要素资源、组织资源和功能资源）的基础上形成的，能使企业保持长期稳定发展、获得稳定或超额利润的竞争能力。特征派生性学习性资源性异质性动态性案例微软、沃尔玛与可口可乐的核心竞争力,第三节外部环境分析,一般环境分析具体环境分析,一、一般环境分析,一般环境，是指对所有组织都产生间接影响的环境，又叫间接环境。P73包括：政治法律因素经济因素社会文化因素技术因素自然资源因素,（一）政治、法律因素,政治法律因素指有关国家的政治制度、政治形势和法律规定。政治制度与政治稳定性国家的国际关系状况案例三线建设与二汽、总部经济、朝鲜核危机法律制度、法令法规、国际公约与条约的签署情况案例WTO、知识产权保护,（二）经济因素,经济体制与经济发展水平经济战略与政策经济结构与经济周期区域性贸易联盟P93世界经济发展的趋势,2004年4月，江苏铁本钢铁有限公司位于江苏省常州市、设计年产能达800万吨钢铁的在建项目因“盲目投资”而被中央叫停。铁本成为中央宏观调控的第一个“祭旗首级”。铁本项目造成的巨大损失：一是经济损失巨大二是土地无法复垦三是社会后果严重,案例铁本案,区域经济一体化已成为当今世界经济发展的一大趋势。如：欧盟、北美自由贸易区、东盟原因：从内因上看，主要是区域内各国生产力发展到一定水平的要求和利益取向一致性的结果；从外因上看，是市场经济大发展的结果。影响：第一，有力地促进了内部的贸易增长，为成员国带来贸易上的好处；第二，促进了集团内部的国际分工和生产专业化，推动国际经济技术合作的发展和经济全球化进程；第三，创造出不同的国际经济合作模式，带动了全球经济的发展；特征：首先，以地理位置为依托，形成共同贸易市场；并以区域性经济组织为基础，强化贸易壁垒。其次，采取更加开放的政策，加强与非成员国和区域经济集团之间的对话与合作。,小资料区域性贸易联盟（区域经济一体化）,三大趋势：经济全球化、区域经济一体化、金融国际化经济全球化动态：第一，贸易自由化为大多数国家所追求；第二，跨国公司的影响举足轻重的；第三，资本转移加快，活跃了金融经济；第四，全球的经济、政治、文化等诸多方面表现出某种整合态势。成因：第一，市场经济制度被普遍认可和接受（制度性基础）；第二，技术进步（物质基础）；第三，金融业发展迅速；第四，跨国公司的全球化经营（推动力）；第五，自由化经济思想及其政策选择（认识基础和政策条件）。金融国际化内容：一是金融业务跨出国界；二是世界性金融网络使金融市场的全球一体化；三是金融运行规则的国际适用性增强。必然性：首先，经济全球化；其次，科技进步；再次，金融管制松动；最后，金融创新是其内在动力。,小资料世界经济发展的趋势,（三）社会、文化因素,社会因素民族特征、宗教信仰、人口统计、生活方式、教育水平等。民族文化P101民族文化是一个国家居民共有的价值观。民族文化的影响力：民族文化对员工的影响要大于组织文化的影响分析民族文化的四个维度：个人主义与集体主义、权力差距、不确定性规避、生活的数量与质量。,（四）技术因素,技术因素不仅包括那些引起革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现以及发展趋势和应用前景。科学技术的发展速度日益加快科学技术对经济增长的贡献越来越大,（五）自然资源条件,不可忽视的数字除石油外，中国已超过美国，成为全球最大的农、工产品消费国。2003年，中国约消费了全球的：31的煤炭、30的铁矿石、27的钢材、40的水泥、2/3的铜2010年之前，中国的石油消费量将急剧上升，中国1/2以上的石油需求必须通过进口得到满足。中国已成为世界头号产钢大国，2004年钢产量达2.72亿吨，相当于日本、美国、俄罗斯三国钢产量的总和。2003年，中国超过日本成为世界最大的铁矿石进口国，2004年中国进口铁矿石2.08亿吨，铁矿石的进口依存度高达50。2005年2月22日，日本最大的钢铁企业新日铁与全球最大的铁矿石供应商巴西淡水河谷公司单方面达成协议，双方将铁矿石价格涨幅最终确定为71.5，这是亚洲铁矿石价格史上的最大涨幅。,我国的资源状况特点：种类繁多，多种资源的绝对量居世界前列，但人均占有量多低于世界平均水平，且地区分布很不平衡。土地资源：绝对数量大，人均数量少。水资源：资源丰富，人均量低。是全球13个贫水国之一。矿产资源：资源丰富，矿种多。但某些重要矿种贫矿多，富矿少。部分矿种（石油、铁、铜）需要长期进口。能源资源：富煤、贫油、少气、多水。（1）煤炭：已探明储量万亿吨，占世界总储量的11%。（2）石油：最终可采储量约为130亿150亿吨，仅占世界总量的3左右。（3）水能：我国水能资源居世界首位。可开发的水能资源为3.78亿千瓦。,（五）自然资源条件,二、具体环境分析P70,具体环境，是指对某一个特定的组织产生直接影响的环境，又叫直接环境或特殊环境。企业的具体环境因素包括：行业情况、政府、利益相关者、压力集团。（一）行业分析（二）政府与压力集团,（一）行业分析,1.行业景气与前景请思考：中国能越过重化工业发展阶段吗？2.行业竞争状况五种力量模型,行业竞争：五种力量模型P218,行业内竞争者现有企业间的竞争,潜在的进入者,新进入者威胁,购买者,供应者,替代品,供应者的讨价还价能力,购买者的讨价还价能力,替代品的威胁,行业竞争（1）：现有企业之间的竞争,现有企业间的竞争集中表现：成本与价格战、差异化与营销。竞争者的多寡及力量对比市场增长率固定成本产品差异性及转换成本退出障碍（壁垒）,退出障碍,退出障碍指经营困难的企业在退出特定市场时所遇到的困难，原因如下：专业化的固定资产：固定资产清算价值低或转换成本高。退出费用高：安置费、设备备件费战略关系：影响企业在其他领域的形象、能力感情上的障碍：职工心理等,行业竞争（2）：潜在进入者的威胁,进入壁垒：产业的进入壁垒较高，对现有企业的威胁就越小。规模经济产品差异优势转换成本销售渠道与规模经济无关的成本优势现有企业的反应,退出壁垒与进入壁垒对产业获利能力的影响,行业竞争（3）：替代品的压力,替代品是指那些与特定市场的产品具有同样功能的其他产品。替代品会限制特定市场产品的收益，甚至取而代之。替代品的盈利能力替代品生产企业的经营策略购买者的转换成本,行业竞争（4）：供方、买方的讨价还价能力,市场集中度交易量的大小产品差异化程度转换供方成本的大小纵向一体化程度信息的掌握程度,（二）政府与压力集团,政府政府的行为目标案例稳定压倒一切政府干预政府干预指政府通过某些措施，迫使企业改变其经营方式、经营政策和策略。政治干预的形式是多种多样的，主要有:没收、征用、国有化、外汇管制、进出口限制、税收征管、价格管制、劳动力限制。案例仰融事件,（二）政府与压力集团,压力集团压力集团，如工会组织、行业协会、消费者协会、民间团体等可以对全国和地方政府、公司和其他组织的政策产生影响，它们通过负面的公开宣传、游说造成压力。案例绿色和平组织,