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第五章员工测试与甄选,一、甄选的价值1.管理者的个人绩效部分取决于下属，在雇用之前剔除缺乏技能的人2.高昂的招募费用和雇佣成本3.不胜任者的劳动争议,2,人力规划是前提；任职资格分析是基础；招聘策略是保证；测试与考核是关键。,招聘成功的关键所在,3,人事决策的风险是无法避免的，我们唯一能做的是降低风险。,化解所有招聘难题的路径只有两条：严格规范的招聘流程；专业细致的评价方法；,4,笔试,任考职核资确格认,选录决定劳动合同,录岗用前人培员训,正式上岗,试用期评估,面试,简历筛选,人员招募,收集应聘人资料,确定选录标准,选择实施方案,对应聘者评估,人力资源规划,人部事门部设会计同方用案人,招聘的基本流程,其他测试,（一）招聘计划,（1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间（9）招聘广告,（二）招聘策略,招聘策略,人员策略,地点策略,时间策略,主管的积极参与。招聘人员的胜任特征。热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。,遵循劳动力市场上的人才规律。制定招聘时间计划。,招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定。成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本,招聘策略,统一筹划，规范招聘流程和招聘工具设计、审核公司宣传海报、宣传彩页、宣传礼品等物品招聘人员的培训指导组建招聘工作小组，安排前期准备事宜发布招聘信息，召开招聘宣讲会（或座谈会）准备应聘人员笔试试题和求职申请表资格检验及素质测评应聘材料筛选、笔试试题、面试、体检的统一组织实施招聘结果的核准招聘经验交流,招聘职责划分-人力资源部,7,调查人力需求，在全年人力编制范围内，确定需招聘的专业和数量需求向人力资源部门提供招聘需求，参加人力资源部门组织的招聘活动准备招聘宣讲会（或座谈会）中的公司各专业情况资料准备应聘人员专业测试笔试试题应聘材料筛选回答应聘者对专业问题的提问准备专业面试意见书（原则、提纲、通过标准）安排人员进行专业面试,招聘职责划分-非人力资源部招聘工作概要,第五章员工测试与甄选,二、基本测试的概念信度：测试的一致性效度：测试结果的有效性三、测试类型认知能力测试运动能和体力测试人格和兴趣测试成就测试和网上测试,9,阅读简历的基本技巧：寻找附有求职信的简历。他们可能很在意你所提供的职位。警惕冗长的简历。因为多余的解释可能表明办事不利索或用以掩盖基本努力和经验的不足。仔细寻找与成就有关的内容。制作草率的简历的人，不会把事情作好，如有错别字说明不愿意花时间校对。,简历筛选,简历是应聘者的第一次自我介绍，其中应有你所要求的品质。,10,面对太多需要浏览的简历，可以使用两步法处理：第一步，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。第二步，在合格应征者中，比较细微差别，找出最有希望的应征者。,经过筛选，将简历分类：拒绝类、基本类、重点类,11,拿到一份简历应该看什么？,总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？生涯结构：时间连贯一致性？经验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是参与/建议/熟悉？教育培训：教育水准？专业证书？相关性？参加组织：专业机构？证明人：推荐函？证明人？,第五章员工测试与甄选,四、工作样本和工作模拟员工甄选的工作样本管理评价中心：文件筐、无领导小组讨论、管理竞赛、个人陈述、目标测试（人格、兴趣、成就测试）、面试基于视频的情景模拟测试小型工作培训和评价方法,第五章员工测试与甄选,五、背景调查与其他测试方法背景调查与推荐信确认使用雇佣前信息服务测谎仪和诚实度测试笔迹分析体检毒品分析,第六章面试求职者,一、面试的基本特征面试：根据求职者的口头回答来预测他未来的工作绩效1.面试类型结构化面试和非结构化面试情景面试、行为面试、工作相关面试、压力面试、个人面试、集体面试（小组面试）电脑面试,第六章面试求职者,个人面试集体面试（小组面试）,面试的步骤与方法,面试开始阶段,正式面试阶段,结束面试阶段,面试评价阶段,面试准备阶段,面试过程,应聘者创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件希望被理解、被尊重、受到公平对待充分了解自己所关心的问题决定是否愿意来该单位工作等,面试者创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素决定应聘者是否通过本次面试等。,面试目的,1.提前几天发出面试通知，安排好日程；2.找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间以便去面试；3.面谈时间30-40分钟；4.面谈时间不能有任何打扰；5.注意公司形象，给应征的人留下好的印象；6.“谢谢你给我们公司一个机会与你面谈”；7.“我们会在10天内通知你”；8.送到电梯口。,面试礼仪,面试类型,面试类型（结构化程度）,结构化面试半结构化面试非结构化面试,结构化面试,考官构成测评要素面试题目评分标准面试程序,规范化结构化精细化,面试类型（进程）,一次性面试分阶段面试,依序面试逐步面试,初试（人力部）复试（用人部门）综合评定（共同）,基层人员（业务）部门领导（能力）主管领导（把关）,如何设计面试,如何选择面试问题,关键行为事件描述型面试技术哪种面试技术，能更有效地挖掘和发现胜任素质？,目的：通过对应聘人员的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息。“关键行为事件”的意义：通过访谈者对其职业生涯中的关键事件详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质。,第六章面试求职者,二、影响面试有用性的因素第一印象不了解工作求职者顺序误差和雇用压力非语言行为和印象管理个性特征的影响：吸引力、性别和民族面试官的行为,第六章面试求职者,三、设计和实施有效面试1.结构化情景面试工作分析、评价主要职责、设计面试问题、涉及面试问题的基准答案、任命面试小组成员并进行面试2.如何进行有效面试设计面试结构、准备面试、建立和谐气氛、提问题、结束面试、面试评估,25,关键行为事件描述型面试的前提假设,行为描述面试（BD）的假设前提A.一个人过去的行为能预示其未来的行为B.说和做是截然不同的两码事即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺,了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。,了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。,过去行为样本的四个要素,1.情境：你当时遇到了什么问题？2.目标：你的任务是什么？3.行动：你采取了哪些措施？4.结果：最终结果如何？,STAR：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。Situation：情景Task：任务Action：怎样行动Result：结果,对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能,行为描述行面试访谈STAR原则,完整的STAR：包括情景、任务、行为、结果部分的STAR：缺一部分或更多部分的STAR假的STAR：反映应聘者的情感或意见，或是模糊的理论,STAR的三种类型,设计行为面试提纲,1.影响力；2.关系建立；3.人际理解；4.成就导向；5.信息搜集；,1,2,3,4,近期经验,经历或习惯,与他人的交往,总体的自我评估,请你告诉我在过去几个月内你搜集到的对你工作很有用的资料。该资料的大致内容是什么？你是从哪里获得该资料的？你是怎样获得这些资料的？你仔细阅读该资料了吗？该资料对你的工作有什么用处？,你的好朋友多不多？请你谈谈你与一位好朋友的友谊。你们交往已经有多少年了？你们为什么能够成为好朋友？你怎么对待你的这位朋友的？你的朋友最欣赏你的是什么？,请告诉我一件你在与别人交往中准确理解别人的事件。对方是什么人？当时你们交往的情景是什么？你是根据什么判断对方的？有什么证据表明你对对方作出了准确的判断？,回想你自己过去的学习、工作或生活经历，你认为你自己最最突出的优点是什么？请讲一件实际发生的事情来说明。,面试评价,面试常见错误面试目的不明确；不清楚合格者应具备的条件；面试缺少整体结构；偏见影响面试；第一印象；对比效应；晕轮效应；录用压力；,人员选择时应注意的问题简历并不能代表本人工作经历比学历重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者）慎重做出决定考官要注重自身的形象,
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