CV公司的物流实践经验.ppt

CV公司的物流实践经验,案例概要,本案例主要包括三大部分一.第一部分为公司背景及组织结构介绍二.第二部分为公司供应链流程描述，包含内容为CV公司华东业务单元供应链结构，订单管理系统，库存管理，配送方式，逆向物流管理等。三.第三部分是CV公司华东业务单元供应链中存在的问题，原因及对策，该部分涉及缺品，库存管理，物流成本三块内容。,公司概况,CV公司是中国最具有规模的零售连锁企业之一，是国资委直管，实力雄厚的CR集团旗下一级利润中心，CR集团是个多元化企业，涉足很多竞争性领域，集团层面战略管理遵循”集团多元化，利润中心专业化“的理念，将零售业作为主业来发展。目前CV公司在香港、广东，浙江、江苏、北京、天津等地拥有门店超过480家，形成了华南、华东、华北、香港四大业务发展区域，主营大型综合超市，中型生活超市，便利超市。其中大型超市有20家，一齐全的商品品种，最大限度的满足消费者”一站式”的购物需求。中型超市超过50家，以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利。便利超市门店数量最多，一社区居民为依托，突出了便利优势。,案例概要,CV公司下辖华北业务单元、华东业务单元、华南业务单元，香港业务单元四个业务单元，华东业务单元下辖三个二级城市公司（A、B、C、），城市公司是按业务集中发展区域兼行政区划分，比如A公司，它负责开拓的是A公司所在省的全省市场。华东业务单元辖有18家综合型超市（代号CS1-CSX),共有两个配送中心（DC).综超门店依市内外不同，门店商品由DC统配的比例高低不等，一般情况是市内门店商品统配的比例比较低，市外门店比较高，市外商品统配比例最高可达80%；标超门店主要是进行连片开发，密集布点，因为数量众多标超门店商品统配比例较高，标超整体统配比例在70%左右。在组织职能方面，连锁零售企业的一个显著特点是强总部，弱门店，终端门店只是一个执行部门，实行统一采购、统一配送、统一价格、统一营销。在华东业务单元内部，大宗商品为区域统一采购商品；小部分商品如生鲜大类商品等由于商品特性实行地域性采购，由门店所在地供应商提供：其他商品一般在城市公司内部统一采购。所以供应商的分布比较分散，这给供应链的正常运行提出了较高的要求。,CV公司的组织结构,CV公司,华东业务单元,华南业务单元,香港业务单元,华北业务单元,A公司,B公司,C公司,SS,SS10,DC,SS11,SS18,DC,CS,CS10,CV公司华东业务单元供应链架构,CV公司华东业务单元供应链架构包括采购部管辖的品类采购，采购支持，物流部的DC1、DC2，营运部的门店等部门，其结构图如下：,华东业务单元,采购部,营运部,物流部,A公司门店,B公司门店,品类采购,采购支持,DC1,DC2,CV公司华东业务单元供应链架构,连锁零售企业物流的特点是处理的SKU（库存保有单位）众多，订单频繁，经常拆零，变价快，逆向物流普遍，商品更新快，季节需求波动大。供应链的具体表现为商品引进，商品信息维护，商品进、存、配送，门店接货，商品上架陈列已及滞销、淘汰商品退货等；它是多部门交叉、复杂的物流运作，需要企业内部营运、采购、物流三个部门通力合作，方能保证整个供应链的平稳运行。,订单管理系统,在门店设有专门的传单组，该组的一个重要工作是当物流配送模式为直通与配送时向供应商订货。每日结束后，门店系统会根据商品库存数量，结合该商品前两周的销售量以及安全库存量（三天平均销售量），自动形成补货建议表，门店传单员结合商品的季节性、促销、团购那个、供应商等因素，将补货建议表上的补货数量进行修改，审核后生成商品补货单，同时门店还有一个辅助生成商品补货单的手工订货程序，这种订单是由于门店临时性团购或系统自动订货不完善而发生的，由此产生了商品补货单（手工）专门服务于门店的两个DC（配送中心）设有专门的订货组，其责任是结合门店的销售及DC的最近出货情况，对存放于DC物流配送模式为配送的商品进行补货，随时保证门店的正常运行。每天日结后，DC系统根据商品库存情况，,订单管理系统,结合该商品的前期销售和DC前期出货量（摘取时间段为15、30、60天的门店销售数量和DC出货数量）以及该商品供应商的订单前置期和订货间隔时间，自动生成DC商品的补货建议表；订货员再结合商品的季节性、促销、团购那个等因素，实施补货数量修改，审核，形成DC商品补货单公司系统每天定时的把门店和DC系统传上来的补货订单进行拆分，将物料模式中配送的商品要货信息转到DC系统，形成DC拣货通知单；将物流模式为直送和直通的商品要货信息通过EC（电子商务平台）系统转给供应商，供应商进入EC平台客户端后就可以拉下订单，进行送货前操作，对于那些没有EC平台的供应商，门店和DC补货员将补货单一传真的方式传给供应商。商品补货单包括的信息大致包括供应商信息，送货地信息，订货单商品信息，已经商品物流模式和订单有效周期,订单信息流程,门店,门店,供应商,D3,B,C1,C,C3,B2,A1,A,A2,C2,B1,订单信息流及商品配送渠道A:直送订单的履行A1：直送至当地门店A2：直送至外地门店B:直通订单的履行B1：DC直送至当地门店B2：DC直送至外地门店C:配送订单的履行C1:DC商品补货-供应商送货至DCC2:DC配送至当地门店C3:DC配送至外地门店,商品物流模式,直送供应商直接将商品送至门店（主体：供应商）直通配送中心帮助供应商将商品送到门店（主体：供应商）配送供应商将商品送到配送中心，由配送中心进行分装，配送给门店（主体：DC）这三种模式的不同主要体现在送货地和货物验收地不同上。通常情况下，直送门店或者直通主要是生鲜类商品或者商品保质期较短的商品，这样有助于保证商品的新鲜品质；配送类商品多为日常用品或者保质期相对比较长的商品以及需要二次封装的商品。,配送方式,华东业务单元中的DC1、DC2分别服务于A公司和B公司，A公司成立较晚，旗下的10家综合超市分布于全省各地，各店与DC1的距离不一。为DC1提供运输的主要是第三方物流公司车辆，外部车辆综合运作费用较低，有限的自有车辆主要负责近距离的市内配送。B、C公司成立较早，门店分布相对集中；DC2的设施比较完善，已经使用了WMS系统，主要使用自有车辆为门店配送两DC位门店提供配送和直通商品的统配服务，但DC1和DC2对进DC存放的配送商品确定原则并不统一：DC1把门店周转快、销售好的商品和季节性商品设为直通，由门店直接下补货单到供应商处要货，其他商品设为配送；而DC2配送商品选择原则与DC1刚好相反门店周转快、销售好的商品和季节性商品设为配送，其他设为直通。商品物流模式确定原则，除了考虑简单、经济外，还要考虑商品本身的特性已经供应商的供应能力和配送能力。,库存管理,CV公司华东业务单元相关职能部门在供应链运作上的分工为：采购控制制定门店品类SKU的规划，采购品类采购员负责相关品类商品的引进、淘汰已经更新；采购支持跟进完成新品信息开通、淘汰商品信息加注、促销商品信息及调价等；DC负责配送、直通商品的进、存、销；营运门店负责直送商品收货级DC配送车辆的接收、商品的上架、淘汰的清场等；物流部负责对供应链运行实施监控。物流部对整个业务单元的库存金额和库存周转指标负责，物流总监每月末的一个例行工作是制定整个业务单元库存OTB计划，既将物流部的库存和周转指标进行分解并分摊到每个门店，同时根据门店上月的销售预测达成情况，结合季节、促销因素形成各门店下月库存和周转指标门店OTB库存计划要分阶段执行，月中的指标表明计划执行进度，物流总监月末对各店本月库存和周转指标完成情况进行点评和打分。门店OTB计划库存公式门店库存OTB计划金额=本月各店销售预测净额(不含税、联营）上月各店销售预测净额达成率本月各店周转天数预测月营运天数,