员工培训和开发ppt课件

第五章 员工培训和开发,引导案例 第一节 员工培训与开发概述 第二节 员工培训的基本程序 第三节 员工培训的方法,1,引导案例,美娜湖度假村是一个位于L旅游城市，拥有3000间客房的度假型酒店，每年都会吸引3000万左右的游客。美娜湖是一家非常成功的企业，在过去几年中，投资回报率每年达22%，酒店始终保持着90%的入住率，而当地其他89家酒店的平均入住率只有80%。,2,引导案例,美娜湖成功的关键在于以高质量的服务来赢得顾客的回头率，而客户服务的关键在于员工的热诚。除招聘最好的员工外，公司还为他们营造良好的工作环境，并让其从事感兴趣的工作，同时还将员工的培训放在公司经营的首要位置。为了开发自己的人力资源，公司研究了200多家企业的人力资源管理活动，探索员工的成功行为与无效行为，以拟定培训基准。,3,公司每年用于培训的支出约1000万元。投资于员工培训不仅是为了提高员工的专业技能，而且是为他们在公司的职业生涯做准备。例如通过培训使员工掌握职业成功所必需的关键技术和战略，公司还制定了工作说明书，详细说明了每项工作的职责和最低任职资格要求，此外还投资于提高员工非工作时间里的生活质量的培训。培训课程从如何贴墙纸到营养学以及个人理财，无所不包。公司确信通过这些培训，员工能更好地安排业余时间以促使他们能够全心全意地完成公司的本职工作。,4,引导案例,除了员工的培训外，公司的经理人员也要接受培训。对经理培训的重点在于经理们不仅要告诉员工做些什么，而且还要让员工知道为什么要做。这种培训教会经理如何营造一个适宜的工作环境。这一切使企业中的人际关系也非常融洽。 美娜湖度假村的成功经验表明：培训对企业的工作效率和竞争力起着重要作用。培训通过让员工学习所需知识、技能并激励他们与公司一起发展，使公司能够提供让顾客满意的服务，使公司在同行业中保持并赢得一定的市场份额和能力，由此获得竞争优势；并且还将培训与公司其他的人力资源管理活动如招聘、工作设计等结合起来，从公司的战略经营角度出发开展员工培训，使其更为有效。,5,第一节 员工培训与开发概述,一、培训与开发的概念 二、培训的分类 三、员工培训与开发的意义 四、员工培训的目标 五、员工培训的原则,6,一、培训与开发的概念,员工培训和开发，是指组织为了实现其发展战略目标，提高竞争优势而有计划、有组织、多层次、多渠道地组织员工从事学习和训练，从而不断提高员工的工作能力、知识水平和开发潜能，最大限度地促使员工的个人素质与工作需求相一致，从而达到提高工作绩效的人力资源管理活动。,7,员工的培训与开发的两层意义,第一层次是培训 培训的主要目的是使员工较快地适应并胜任新的工作岗位要求或提高职业技能，提高员工的绩效。 培训的主要任务：是使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为。 培训的特点：时间较短、目的明确、阶段清晰。 培训关注的是：员工目前的工作能力与近期的工作表现，侧重于近期目标。,8,员工的培训与开发的两层意义,第二层次是开发 开发的主要目的：是将组织的战略目标与员工个人的职业生涯发展相结合，不断地使员工的潜能发挥出来，掌握目前工作和未来工作所需的知识和能力。 员工开发的特点：时间长、内涵大、阶段性模糊。 员工开发关注的是：开发着眼于为未来的工作和需要做好准备，更着眼于长期目标。,9,二、培训的分类,10,1.按照培训对象划分,管理人员培训、技术人员培训、行政事务人员培训、业务人员培训、操作人员培训。 培训开发对象不同，培训内容、方式、方法等均会有所不同。,11,2.按照在职时间划分为,新员工培训是指对新进企业的员工进行培训； 在职员工培训是指对已经在企业中工作的员工进行培训。,12,3.按照是否脱产划分为,在职培训是指员工不离开工作岗位在实际上作过程中接受培训； 脱产培训则是指员工脱离工作岗位专门接受培训。,13,4.按照培训内容划分为,知识培训是指以业务知识为主要内容的培训； 技能培训是指以工作技术和工作能力为主要内容的培训； 态度培训是指以价值观和工作态度为主要内容的培训； 职业道德培训是指以工作中需要遵守的职业道德为主要内容的培训。,14,5.按照培训资源的来源范围划分为,内部培训是指在企业内部整合资源进行的培训，如技术培训和工作岗位的适应性培训等； 外部培训是指从公司外部整合资源进行的培训。,15,6.按照培训的性质划分为,适应性培训是指为了使新员工适应工作岗位而进行的培训； 提高性培训是指为使老员工提高工作技能水平而进行的培训； 转岗性培训是指为使员工掌握新岗位所需技能而进行的新技能的培训。,16,三、员工培训与开发的意义,17,1. 能提高员工素质，实现组织发展目标,员工培训能提高员工素质，以适应不断变化的生产需要，实现组织的发展目标。 现代科学技术飞速发展、市场竞争空前激烈的情况下，企业所处的环境在不断地发生剧烈的变化，对员工的要求也在发生变化。 原来合格的员工，如果不及时、经常地进行各种培训，就很可能成为不合格的员工。 任何组织如果要取得竞争优势，都必须正视知识技能更新与市场情况变化加速这一现实，高素质的员工就成为实现组织目标的极为重要的因素。 而通过培训，提高员工素质，才能获得竞争优势，才能使组织的发展目标得以实现。,18,2.员工培训能提高企业效益,员工通过培训，可在工作中减少失误，生产中减少工伤事故，降低因失误造成的损失。 同时，员工经培训后，随着技能的提高，可减少废品、次品，减少消耗和浪费，提高工作质量和工作效率，最终是提高企业效益。 培训不但可以提高企业的短期效益，也可以提高企业的长期效益。 舒尔茨曾估算，物力投入增加45倍，利润则相应增加35倍；而人力投资增加3.5倍，利润则将增加17.5倍。 结论：“只要企业开始有效地利用人力资源，井挖掘其潜力去实现企业目标，则职工个人生产效率提高50%并不罕见。,19,3. 有利于员工职业生涯的设计与发展,员工个人也都有自己的发展目标，以求在工作中实现自己的理想与价值。因此希望能掌握新的知识和技能，并由此获得更高的报酬和待遇，希望有晋升的机会，得到符合自己志趣的工作岗位。 目前，员工的职业生涯已从单型转向复合型，而通过培训，可以直接或间接地满足员工的要求，使员工获得多方面的知识与技能，使自己成为复合型的人才，这样也能够降低优秀员工的流失率。,20,4. 是建立优秀企业文化的重要手段,通过员工培训，能够使员工逐步地理解并接受企业的优良传统和企业精神，有效地贯彻企业的组织战略目标。 通过培训，可以调整员工的思想观念，使其行为有利于组织的运转，使企业与员工融为一体，共同求得生存与发展。,21,5.适应新技术革命的需要,新技术革命在改变着社会劳动力的成分，不断提出对专业技术人员新的要求。 员工参加培训，是避免由于“知识老化”与技能落后，不适应新兴产业需要而引起的“结构性失业”的有效途径。,22,四、员工培训的目标,23,1.改善态度,通过培训使受训者就某一问题形成正确的观点和态度，解决的是价值观、责任感、敬业精神和职业道德的问题。 使员工能够最大努力为企业做出贡献的因素有许多，但其中责任感和敬业精神发挥着至关重要的作用。员工的责任感和敬业精神表现为员工能够自发地为企业多做贡献而不斤斤计较。 只有建立正确的态度，才能激发员工正确而又强烈的动机，进而产生积极、持久的行为，最终引发组织希望的绩效。,24,2.灌输企业文化,企业文化是企业所拥有的共同的价值观和经营理念。 企业文化在增强组织的凝聚力，指引员工自觉行动，协调团队合作以及提升企业形象方面有着非常重要的作用。 如何让员工适应并融入企业文化中，自觉地遵守企业文化、维护企业文化，是企业培训中的一个重要内容。,25,3.传授知识,通过培训使员工掌握相关的原理、理论，为分析、解决问题准备一个理论框架。 理论要联系实际，但是没有理论就只能就事论事。 只有掌握了丰富的理论知识，才能做到遇事头脑清醒，问题看得透，对策找得准。,26,4.培养能力,能力分为基本能力和处理实际问题的能力。 基本能力是员工从事岗位工作所需要的知识和技能； 处理实际问题的能力包括心理素质、理解能力、判断能力、创造能力、组织能力和调节能力等。 通过培训使员工掌握相关的知识、技术、程序、方法等，来提高员工的能力。,27,5.提高绩效,可以通过传播新的方法、新的规章制度、新的技术和管理方法，使员工具备更有效地完成工作的手段。,28,五、员工培训的原则,29,1.学用一致的原则,任何培训与开发都应当有明确的针对性，切记概念化、一般化，要从实际工作的需要出发，与职位特点紧密结合。 根据培训对象的工作性质和素质现状，有针对性地决定培训内容和方法。,30,2.按需施教的原则,一是职能需求。不同的部门和不同性质的岗位具有不同的职能，要考虑在培训中按各职能所需进行不同的培训。 二是职位需求。不同层次和类型的职位在培训中，其培训内容和目标是不同的，在培训中要考虑按不同的职位层次与类型进行准向性的培训。 三是发展需求。随着社会经济的发展，许多新观念、新知识、新情况不断地出现，因此需要在职员工及时地进行专门的学习进修。,31,3.严格考核和择优奖励的原则,严格考核和择优奖励是培训工作中不可缺少的管理环节。 为了保证培训质量，必须对培训员工进行严格的考核。 只有考核合格的员工才能择优录用或得到提拔。,32,4.成本效益原则,应当考虑培训的成本与可能产生的效益比，明确培训的目的，制定以最小成本获得最大收益的培训方案。 如美国在1986-1988年，公司用于培训的支出增长了38%，但是在其有代表性的公司中，约有一半公司的培训成本被浪费了，仅有10%的培训学习材料被真正用于工作。 因此这种培训被认为是导致美国生产率低速增长的一个主要罪魁。因此必须避免无效的培训。,33,第二节 员工培训的基本程序,人力资源培训活动应该是有效的，这就要求建立一个系统的培训流程。 通常包括以下几个步骤。,34,一、培训需求分析,组织在一定时间内用于培训开发的资源是有限的，因此，把有限的资源用在什么地方，就成为组织管理者必须做出的决策，而这一决策又有赖于对组织的培训需求进行准确的分析。 进行培训需求分析的目的是： 确定有那些培训需求？ 谁需要培训？ 那种方法最能有效满足这一需求等？,35,（一）产生培训需求的原因,36,1.企业经营方向的变化,企业的经营方向一旦发生变化，企业面临的环境和条件也会发生变化。 企业对每一个员工的要求也会发生变化，这时企业所有的员工可能都面临着适应新环境和新工作条件的要求，就会产生培训的需求。,37,2.工作环境和岗位的变化,企业在发展过程中经常会引进新设备、新技术或新工艺，这时有些员工可能就面临着适应新的机器、设备或工艺的要求，为了使这些员工更快更好地适应新的需求，企业也可以适当地安排一些培训。,38,3.企业的人员变化,企业为了满足发展的需要，企业要不断从外界引进人才，并不断淘汰不合格的员工。 员工在企业内部的流动必然意味着企业人员的变化，一旦人员发生变化，员工在新的岗位上难免会遇到这样那样的问题，这都可以通过培训来解决。,39,4.企业绩效低下,企业和员工的工作绩效低下是企业进行培训的一个很主要的原因和理由，这也是一般企业容易看得见、愿意去做的。,40,（二）培训需求分析的作用,41,1.确认差距,即确认绩效的应有状况和现实状况之间的差距，这也是培训需求分析的基本目标。 首先，要对所需要的知识、技能、能力进行分析； 其次，对现实中的实际知识、技能和能力进行分析； 最后，是对所需要的知识、技能和能力与现有的知识、技能和能力进行比较，确认差距。,42,2.选择培训方法,在确认培训需求的基础上，可以根据差距和培训的目的相应地选择最佳的培训方法。,43,3.对培训成本进行预先分析,在进行培训需求分析并选择了培训方法之后，可以很容易地将成本因素引入培训需求分析中，预先了解培训的价值和成本之间的关系。,44,4.获得各方面的支持,培训需要得到组织内外各方面的支持和帮助。 有效的培训需求分析收集了大量与培训相关的信息，明确地告诉每一个与培训有关的人培训的过程及可能的结果，让他们认识到培训的意义和重要性，从而得到他们的支持和协助。,45,5.前瞻性,由于市场环境的不断变化和企业面临的竞争压力，要求企业: 必须有能力预测到企业未来的培训需求; 并制定合适的培训计划与之相适应; 使企业及员工在知识、技术和能力等方面保持优势，从而能够抓住机遇，使企业更加健康地发展。,46,（三）进行培训需求分析,47,1.组织分析,组织分析是要在组织经营战略下决定相应的培训。这里需要分析以下问题： 从战略发展高度预测组织未来在技术、销售市场及组织结构上可能发生什么变化，对人力资源的数量与质量的需求状况进行分析，确定组织发展需要的员工能力。进而进行有针对性的培训。 将组织效率和工作质量与期望水平进行比较，并对现有员工的知识、技术进行审查。,48, 评价培训的组织环境。 首先，分析管理者和员工对培训活动的支持态度。 其次，还要对组织的培训费用、培训时间及培训相关的专业知识等培训资源进行分析。,49,主要是确定工作的具体内容，即： 描述工作由哪些任务组成； 完成这些任务需要做哪些具体的工作活动； 完成工作任务需要哪些知识、技能或能力，从而帮助员工准确、按时地完成任务。 任务分析的目的是确定培训内容应该是什么。,2.任务分析,50,任务分析的步骤, 选择要被分析的工作； 列出组成工作的所有任务和职责； 列出员工完成每一项任务的具体步骤或工作活动。分析任务的执行频率、花费的时间、重要程度、学会的难度等； 定义完成任务所需的知识、技能或能力。,51,人员分析即通过分析员工目前绩效水平与预期工作绩效水平，来确定谁需要培训和需要何种培训。 当任务确定后，对员工所需具备的能力提出相应的要求。 如果发现员工的能力不足，可以通过培训提高其能力。,3.人员分析,52,如何确定员工工作的不足与工作要求的能力的差距。 确定的方法就是进行工作绩效考核。 业绩评估只能表明哪些员工没有达到要求，无法解释为什么没有达到要求。 业绩不佳可能是员工能力不高的结果，也可能是对员工激励水平低、不愿付出努力的结果。 因此，个人分析的核心是要区分不能做和不愿做这两种情况。,53,如果员工的问题在于不能做，分析者就应了解具体原因，包括： 员工不知道要做什么或不知道工作的标准是什么； 工作系统存在障碍，如缺乏工具或原料，需要工作辅助设备，人员选择标准有问题，培训不足等。 如果员工的问题是不愿做，这反映出组织可以通过提高员工的工作意愿、个人投入来改善工作业绩，这时组织应当考虑的是改变奖惩制度。,54,通过培训需求评估后应得出的结果是： 是否需要培训？ 培训哪些内容？ 谁需要培训？ 培训的类型是什么？ 是否有足够的资源？,55,二、培训计划的制定与受训者准备,培训需求评估后就要进行培训计划的制定工作。 事实上，培训需求评估的结果一般已经确定了是否需要培训？培训哪些内容？谁需要培训？培训的类型是什么？是否有足够的资源等许多内容。 在人力资源管理实践中，有的企业将培训需求评估与培训计划的制定放在一起来做。,56,（一）培训计划的制定,57,1.培训对象的确定与培训项目的立项,培训对象的确定是培训需求评估的自然结果。 以人员分析为例，那些不具备工作所需知识、技能或能力的员工就被确定为培训的对象。 这一工作完成后，就可以根据不同的培训对象及培训内容确定不同的培训项目。,58,2.建立指导性目标,指导性目标是指培训项目所期望达到的目的，即是受训者最后应掌握的知识、技能、能力以及所改变的态度达到了所期望的结果。 一个好的指导性目标能够为培训课程的构建、培训方法的选择以及培训评估的有效提供可靠的基础。,59,目标的四个尺度,（1）培训之后发生的工作产生数量改变如每分钟字的数量或每小时生产产品的数量； （2）培训之后工作质量的改变，如返工的货币成本、废品损失等： （3）培训之后的工作时间改变，如时间的遵守情况或预算报告上交的及时情况； （4）培训之后成本的节省改变，如与预算的偏离程度、销售费用或停工成本。,60,3.课程体系的规划,根据培训内容进行课程体系的规划与设计，确定该培训项目需要开设哪些课程，完成课程之间的搭配。 这一工作一般里由人力资源部门和培训讲师共同完成的。 课程体系开发通常是培训项目成功的前提。,61,4.培训者的选择,培训者通常来自企业内部和企业外部。由于培训者的好坏直接决定了培训能否达到预期的效果，因此，培训者的选择是非常慎重的。 一般来说，培训者选择首先从企业内部开始，如果没有合适的资源再转向企业外部。,62,内部培训者和外部培训者的优缺点,内部培训者对企业较为了解，沟通容易，费用低廉。缺点是培训经验欠缺，创新能力差，员工接受度低。 外部培训者经验丰富，创新能力强，有新思路、新观念，员工接受度高。缺点是费用高针对性差，责任心不强。企业应视培训内容培训对象等具体情况选择合适的培训者。,63,5.培训时间、地点的确定,培训需求出现后要及时满足。 时间安排还要考虑员工自身的因素（如工作任务的紧张程度），也与在职还是脱产的培训方式有关； 培训地点的选择与培训规模、培训成本、培训方法等有关。,64,6.培训经费,培训经费一般是有限的，这就需要事先编制培训经费预算，将培训直接发生的费用，如场租费、设备费、教材费与培训师课酬等一一列明，从而保证培训计划的顺利实施，并为培训评估做好准备。,65,（二）受训者准备,培训计划是否成功与受训员工是否做好培训准备有很大关系，这通常与管理人员能否帮助员工做好准备关系密切。 管理人员要激起受训员工对参与培训和学习培训内容的强烈动机。 他们需要做好以下工作：,66,1.明确培训的目的是提高绩效; 2.参加培训会带来员工工作、个人及职业发展方面的益处； 3.树立起能够学会并掌握培训内容的信念； 4.为员工在工作中运用新技术和采取新行为提供机会； 5.提供绩效改善的反馈信息； 6.创造适于其学习的环境等。,67,三、培训计划的实施与管理,68,1.编写课程大纲与教材,培训计划实施时，就要根据教学内容和指导性目标确定每门课的培训课程大纲。包括： 课程名称、授课时数、教学目的、授课对象、准备情况、场地要求、所需设备、纲要内容。 并根据大纲编写教材。,69,2.制定培训师资的选拔与培养制度,培训者的选拔与培养关系到培训项目的成败。 因此，无论是从内部，还是从外部进行培训师资的选拔都应引起高度的重视。,70,3.培训方法,在人力资源管理实践中，有很多培训方法，培训方法的选择与培训内容有很大的相关性，并会呈现出不同的特点。,71,4.培训管理,培训计划的实施过程就是对培训活动进行管理的过程。 从人力资源管理实践来讲，它包括： 在培训开始之前、培训进行之中和培训结束之后的管理，具体内容有：,72,（1）培训前管理,与员工沟通培训课程的内容与方案； 明确培训的目的、使用的教材、培训时间与地点、会务组的联系方式； 选定并聘请培训师； 安排培训场所和设备并调试、准备好使用的设备和所有培训中使用的教材等； 安排好受训员工食宿等。,73,（2）培训中管理,保证培训场所及设备的便利使用； 在培训教师讲解过程中随时提供帮助； 与培训师和受训员工保持联系，并为他们二者之间的联系提拱便利，观察受训员工的课堂表现及时将受训员工的意见和建议反馈给培训讲师； 保持培训场所的整洁卫生和安静等。,74,（3）培训后管理,分发评价材料（如测试题、反应问卷、调查表等）； 在受训员工的档案中记录培训的完成情况； 听取培训讲师与受训员工的改进建议； 培训总结； 跟踪调查受训员工的工作绩效调整培训系统。,75,四、培训成果的转化,培训成果的转化主要是指企业的管理者和受训员工，将员工在培训中所学到的知识、技能、能力及行为运用到实际工作当中去的努力过程。 一般来说，培训成果的有效转化至少需要具备以下几个基本条件。,76,1.良好的氛围,这是培训成果转化的环境因素，是由管理者和同事所营造的良好的外部氛围，它将有助于员工培训成果的转化。 下表列出了一些有利于培训成果转化的工作环境特征，以及工作环境中阻碍培训成果转化的主要因素。,77,影响培训成果转化的工作环境,78,2.建立良好的信息技术支持系统,企业可以购买或自主研发电子操作支持系统，这是一种能够按照要求提供技能培训、专家建议等信息的计算机应用软件系统。 受训员工在工作中运用所学知识、技能或能力遇到问题的时候，可以随时通过这一支持系统获得自己所需要的电子信息，如操作程序、材料供应等，以支持知识运用与学习成果的保存和积累。,79,3.自我管理,培训师或人力资源管理部门应让受训者做好在工作中运用新技能、采取新行为的自主管理准备，包括三方面： 一是让受训者制定在工作中运用新技能、采取新行为的目标，明确在什么条件下可能无法实现该目标，分析在工作中运用新技能采取新行为的积极与消极两种后果； 二是让受训者知道在工作中运用新技能、采取新行为遇到困难的必然性； 三是提醒受训者当在工作中运用新技能、采取新行为无法得到直接主管和同事支持时应建立自我奖励系统。,80,五、培训的评估与反馈,对培训进行评估的作用有两个： 决定是否应在组织内继续进行该项培训； 对培训进行改进。 员工培训评估的内容主要体现在三个方面： 培训者 培训本身 培训效果,81,（一）培训者评估,培训者评估不仅能了解培训者培训工作的好坏程度，更为重要的是帮助培训者改进培训工作，提高培训水平。 对培训者的主要考察内容是：培训者的培训时间效益；调动学员的学习积极性的有效程度；培训效果等相关内容。 评估方法常用的是学员评估和自我评估两种，其中以学员评估运用最为广泛。,82,1.学员评估,学员是培训对象，培训者的培训工作成果是通过学员的行为和工作态度体现出来的。 因此，学员对培训者的工作效果最有发言权。,83,2.自我评估,培训者对自己的培训工作有一定程度的了解，培训者通过对培训工作进行回忆、盘点和反省的过程，从而实现自我改进，提高培训水平。 利用这种方法进行培训者评估时，一般借助由相关部门设计的自我考评表进行。,84,（二）培训本身评估,培训本身评估包括对培训工作进行过程中的准备工作、管理工作、后勤工作等方方面面的环节进行评估。 评估方法一般有：培训者或培训管理人员进行自我评估、闭卷考试评估、学员评估、技能竞赛、外聘专家评估等方法。,85,（三）效果评估,培训开发效果指学员将培训过程中所学到的知识、技能运用于工作的程度。 关于培训效果的测定问题，美国著名学者DL柯克帕特里克教授提出的四层次框架体系就是其中一种。该体系认为培训效果测定可分为四个层次：,86,1.反应,即受训者对培训的印象如何。 具体做法就是在培训结束时请受训者填写一份简短的问卷。 在问卷中，可以要求受训者对培训科目、教员、自己收获的大小等方面做出评价。,87,2.学习效果,即受训者对培训内容的掌握程度。 这可以用培训前后的书面考试或操作测试来衡量。,88,3.行为,即受训者接受培训后在工作行为上的变化。 通常由受训者自己或由那些和受训者最接近的人，例如其上司、同事或下属进行评定。 这也要借助于一系列的评估表。,89,4.结果,即培训带来的组织产生的变化。 例如主管参加培训后，他负责的生产团队的生产效率的提高。 培训的最终目的就是要有助于达到组织目标，因而培训评估最有意义的方面是结果。,90,对培训效果的评价要考虑评价的时效性。 有些培训的效果是即时性的，培训效果在培训中或在培训结束后就会表现出来，则即时性评价能说明培训的效果； 有些培训的效果要通过一段时间才能表现出来，如对管理人员进行的综合管理能力的培训。在这种情况下，对受训者长期的或跟踪性的评价则是必须的。,91,对培训行为和结果进行考核的方法,对培训行为和结果考核的主要方法是回任工作考核。 回任工作考核是指对培训结束后回任工作的评价。回任后的工作表现是检验培训效果的最直接的证据。 回任工作考核的主要内容是：思想上有无进步，对组织文化的认同感有无增加，工作态度和作风有无改变，业务能力有无提高，工作效率有无增进。最后综合起来判断培训目标是否达到。,92,回任工作考核的方法,1.问卷调查。学员回任工作半年或一年时统一发调查表，进行问卷式调查。 2.实地考察。由培训负责机构派人到学员工作单位进行实地考察，包括与本人及其领导、下级和同事交谈。 3.回任小结。由学员自己在回任半年或一年时写出小结，评价自己培训的效果，再由其直接上级写出评语，交培训管理机构做最后评价。,93,第三节 员工培训的方法,一、直接传授式培训法 二、参与式培训法 三、信息时代新兴的培训方法,94,一、直接传授培训方法,直接传授培训法是指培训者直接通过一定途径向培训对象发送培训中的信息。 这种方法的主要特征就是信息交流的单向性和培训对象的被动性。 其具体形式主要有：,95,1.课堂教学法,在脱岗的状态下学习，是最为常用的培训方法，其主要形式是讲座和讨论。 由最少的培训者同时指导最多的受训者的方法，这种方法能够以最低的成本、最少的时间耗费向一定规模的受训者提供某种专题信息。 但它一般不能根据学员在能力、态度和兴趣上的不同进行差异化地讲授。,96,2.专题讲座法,专题讲座法在形式上和课堂教学法基本相同。但是在内容上又有所差异。 课堂教学一般是系统知识的传授，每节课涉及一个专题，接连多次授课； 专题讲座是针对某一个专题知识，一般它只安排一次培训。 专题讲座法比较适合管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等方面知识的传授。,97,3.个别指导法,这种方法类似于我国传统的“学徒工制度”，目前我国仍有很多公司在实行这种帮带式培训方式。 主要特点是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。,98,4.影视法,影视法就是运用电影、电视、投影或录像等手段向员工演示一些操作过程或进行组织成长历史和重大事件的宣讲。 影视法的优点在于形象，但如果缺乏现场讲解，效果会受到很大影响，而且这种方法比较枯燥单一，不易于员工集中精神、掌握重点。,99,二、参与式培训法,参与式培训法是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双方互动中学习的方法。 这类方法的主要特征是：每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能和正确的行为方式。 主要方法有：,100,1.角色扮演法,角色扮演法就是培训者给一组人或某一个人提出一个情景，让参加者身处模拟的日常工作环境之中，并按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。 常用于培训销售人员的推销技能以及企业管理人员的管理技能。 这种方法的精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想”。,101,2.案例研究法,由培训顾问按照培训需求向培训对象展示真实性背景，提供大量背景材料并做出相关解释后，由培训对象依据这些背景材料来分析问题、提出解决问题的各种方案，找出最佳方案，从而达到训练人员解决企业实际问题能力的目的。 案例研究法也是一种信息双向交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法。,102,3.头脑风暴法,头脑风暴法往往只规定一个主题，明确要解决的问题，比如“扭转公司产品受到消费者抵制的不利局面”就是一个非常明确的问题，让参加者聚集在一起无拘无束地提出解决问题的建议或方案，组织者和参加者都不能评议他人的建议和方案，事后再收集各参加者的意见，交给全体参加者，然后排除重复的、明显不合理的方案，最后由全体参加者对各个可行方案逐一评价，选出最优方案。,103,头脑风暴法的特点,培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多更佳的方案。 要取得良好的效果，关键是要让参加者开阔思路，消除心理压力，各抒己见。,104,4.模拟训练法,模拟训练法侧重于对操作技能和反应敏捷的培训，它把参加者置于模拟的现实工作环境中，让参加者反复操作装置，解决实际工作中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础。 这种方法比较适用于对操作技能要求较高的员工的培训，如对飞行员、井台工人的训练。,105,三、信息时代新兴的培训方式,随着现代社会信息技术的发展，大量的信息技术被引进到培训领域。这种情况下，新兴的培训方式不断涌现，如网上培训方式在很多公司受到欢迎。 网上培训，老师将培训课程储存在培训网站上，分布在世界各地的学员利用网络浏览器进入该网站接受培训。,106,网上培训的优缺点,优点： 受训内容的传递不受培训实践和地点的限制；培训管理效率高；培训成本低，。 缺点： 网上培训要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金。,107,