《组织行为创新》PPT课件.ppt

第三章组织行为创新,3.1沟通管理3.2人际管理3.3冲突管理3.4危机管理,3.1沟通管理,3.1.1沟通的基本模式3.1.2沟通中的管理者角色和任务3.1.3组织沟通的基本类型3.1.4提高沟通的有效性,3.1.1沟通的基本模式完整的沟通过程包括5w要素，也称5w模式。Who：谁。从传者即信息的角度研究沟通的问题。Sayswhat:说什么。从信息的角度对沟通内容的分析。Throughwhatchannel:通过什么渠道。研究沟通中媒介和渠道的特点和运用。ToWhom:对谁说。这是从受者即信宿的角度研究沟通对象的心理和对对象的劝服。Withwhateffects:取得何种效果。研究影响沟通的因素有那些，沟通的效果怎样，如何测量等。,5W模式图,取得什么效果,谁,说什么,对谁说,通过什么渠道,沟通的5w模式,3.1.2沟通中的管理者角色和任务,管埋者在沟通中所扮演的角色以及每种角色在沟通中的任务是什么?管埋学家亨利明茨伯格在考察了企业经理人员的日常工作之后，把经理人员在实际工作中表现的角色分为十种三类。这十种角色在管理沟通中所承担的任务和发挥的作用是各不相同的。1人际关系方面的角色和任务2信息传递方面的角色和任务3决策制定方面的角色和任务,1人际关系方面的角色和任务在人际关系方面，管理者在组织中履行了礼仪性和象征性的角色，包括以下三种。挂名首脑挂名首脑是象征性的首脑，管理者必须履行许多法律性的或社会性的例行义务，比如迎接来访者、签署文件，出席其他组织安排的会议等。在承担挂名首脑角色时，管理者成为公众瞩目的焦点，其举手投足、言行举止都代表了组织的形象，因此，对这种角色的言语沟通和非言语沟通的能力和艺术有很高的要求。领导者人际关系方面的角色要求管理者扮演领导者的角色，要负责用目标、愿景来激励和动员下属，负责人员配备和培训，奖励和惩戒员工。联络者,联络者人际关系方面的角色还要求管理者充当联络员，注意开发、建立和维护组织发展所必需的各种关系资源，通过各种渠道去获取组织的信息资源，使组织的各个职能部门之间相互协调，使组织与外部环境之间相互适应。2信息传递方面的角色和任务信息传递方面的角色意味着管理者作为组织内部和外部信息的神经中枢，既要负责组织内部承上启下地接受和传递信息，也要注意与各部门之间的信息沟通。此外，还要保持与有关外部的组织和机构的信息接受和传递。这方面的角色有以下三种。,监听者作为监听者，管理者应该从不同的渠道，利用各种方法和手段去接受信息，了解信息，掌握信息。管理者需要了解和掌握组织内部业务信息、外部相关信息、各种意见和倾向、组织成员方面的士气和动态。传播者传播者角色要求管理者应当把从外界和上下级那得到的信息，按照必要性原则，利用组织规定的沟通渠道和各种非正式渠道，传递给组织的相关成员，以便组织成员共享信息，保持组织信息沟通的畅通。这种角色的管理者可采用所有的信息沟通形式传播信息，如面谈、电话会谈、演讲、书面报告等。管理者必须针对信息内容选择恰当的沟通形式。,发言人管理者有时必须代表组织向外界公布组织的态度、决定、报表、报告、进行渡讲等，使组织能够及时地为外界所了解和认可。这就要求管理者掌握和运用正式沟通的形式，包括报告等书面沟通和演讲等口头沟通的形式。3决策制定方面的角色和任务管理的一项核心工作是决策，管理者角色中的最为重要的方面是制定决策，决策角色具体地分为四种。企业家企业家的角色要求管理者寻求组织和环境中的机会，避免环境的威胁因素，帮助组织进行战略决策，制定组织发展方案，推动组织的变革。,驾驭混乱者面对组织发展中随时可能出现的突发事件和危机事故，管理者必须及时反映，并且作出妥善处理。这种处理危机、化解冲突的能力是一个成熟的管理者必须具备的。资源分配者管理的重要职责在于对组织，或管理范围内拥有的各种资源根据组织目标的需要进行配置。谈判者当组织在与其他组织商定合作或成交条件时，或者当组织需要与环境的某一方面事物进行交涉时，管理者扮演的角色就是谈判者的角色。,3.1.3组织沟通的基本类型,组织沟通的基本类型有正式沟通和非正式沟通两大类3.1.3.1正式沟通在组织系统内通过明文规定的渠道和原则进行信息的传递和交流。1正式沟通的途径：上行沟通：自下而上的沟通下行沟通：自上而下的沟通平行沟通：组织中处于同一层级的群体或个人之间的信息沟通斜向沟通：同一组织中非同一级的部门或个人之间的沟通。,2正式沟通的网络：轮式沟通：这是一种控制性网络，其中只有一个成员是各种信息的会集点与传递中心。在组织中，是一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。这种沟通网络集中化程度高，解决问题的速度快。Y式沟通：这种网络与轮式沟通相似，唯一的区别是在X之上还有一个更高领导。链式沟通：在这个网络中，居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人可分别与两边的人沟通。在一个组织系统中，它相当于一个纵向的沟通网络，五个层次中，信息可以自上而下也可以自下而上逐级传递。,圆周式沟通：这种网络与链式网络非常相似，不同之处在于在网络中的每个人可以同时依次与两侧的人联络和沟通。这种网络中组织的集中化程度和领导人的预程度都较低，成员较有一致的满意度。全通道式沟通：这是一个自由的系统，每个成员之间都有一定的联系。这种网络系统中，组织的集中化程度和领导人的预测程度都很低，但成员的满意度较高，所以合作气氛较浓。,轮式,Y式,链式,圆周式,全通道式,正式沟通网络图,3.1.3.2非正式沟通,非正式沟通是指通过组织正式途径以外的信息流通程序。1小道消息的传播网络：单线式：通过一连串得人把消息传播给最终的接受者。流言式：是一个人主动把小道消息传播给其他人。偶然式：传播方式是按偶然的机会传播小道消息。集束式：方式是把小道消息有选择地告诉自己的朋友或有关的人。小道消息的传播者往往只把消息告诉经过选择的对象。,2非正式沟通的管理对策：管理者在力求使正式沟通畅通的同时，还应该重视和利用非正式沟通渠道，使非正式沟通成为组织更好地掌握各种信息的一种补充形式。在通常情下，小道消息大多出于捕风捉影、歪曲或扩大事实，它的流行常常与正式沟渠道不畅通有关。管理的基本对策在于使正式沟通渠道畅通，用正式消息除小道消息。具体来说，管理中对于非正式沟通采取的立场和对策是:,1）建立和完善组织内的沟通机制，尽可能使组织内沟通系统开放或公开。2）在小道消息流传的时候，尽可能快地消灭信息的真空状态，尽快传达可信的消息。3）对于谎言，重要的是指出真相，并给出忠告。4）要防止组织成员过分闲散，或过分单调枯燥的情形，因为容易产生流言。,3.1.4提高沟通的有效性,3.1.4.1沟通环节的障碍及其管理对策3.1.4.2管理体制方面的障碍及其管理对策3.1.4.3心理障碍及其改善对策,3.1.4.1沟通环节的障碍及其管理对策1传者方面的问题及其管理对策1）传者方面的问题：表达不清，信息编码不准确。信息传送不全。信息传递不及时，或不适时。惰性。,2）传者方面的改善把自己置于受者的位置。选者最佳的信息沟通媒介。发送信息要准确及时。成为受者，倾听反馈。改进工作作风。,2受者方面的问题及其管理对策1）受者方面的问题忽视信息信息译码不准确拒绝接受信息2)受者方面的改善对传来的信息有足够的注意对不熟悉的言词要求甚解。摆脱心理障碍，倾听正反两方面意见,3沟通通道方面的问题及其管理对策1）沟通通道存在的问题传者选择的沟通媒介不合适几种媒介相互冲突，如言语媒介与非言语媒介的矛盾沟通渠道过长，中间环节多。2）沟通渠道方面的改善考虑对象的特征考虑信息内容的特征考虑信息传递的效果和效益。,3.1.4.2管理体制方面的障碍和对策1管理体制的障碍权责划分不合理从纵向权力与责任的分配来看，表现在高度集中的权责体系、过度分散的权责体系或上下级之间权责划分不清;从横向权力与责任的分配来看，表现在各部门之间的权责划分不清，权责重叠，或权责失衡等。权责划分的不合理，容易造成上下沟通和部门沟通中的矛盾与冲突，或互相扯皮、或推卸责任、或争功透过，最终带来管理的混乱。,层级设置太多，部门过细层级设置太多会造成不同的管理机构层层截留权力，从而导致上情下达、下情上达的困难。部门划分太细，会形成权力过细过碎，最终形成部门之间的沟通障碍。人员配备不合理由于分工不明确，从而造成岗位责任交叉，在具体工作中引发矛盾和冲突，分工不明确还会造成人员责任心不强，最终会导致人员缺乏沟通协调。沟通渠道不健全由于组织内部缺乏制度化的沟通，使各部门及人员的活动失去了应有的规范和标准，矛盾和冲突在所难免;同时，由于沟通网络不健全，势必造成组织内非正式沟通盛行，小道消息蔓延，从而给管理工作带来干扰。,2管理体制方面的对策选择理顺管理体制第一，建立和完善权力责任体系。在组织内，应正确把握管理体制中的权责集中与分散的限度，防止高度集中或过分分散，要明确各管理层次及管理部门的职责范围，并依此授予相应的权力。第二，精简机构，简政放权。从纵向来看，要减少管理层次，减少中间环节，确保组织沟通渠道的畅通;从横向来看，要缩小管理跨度，减少职权交叉，对各部门之间的不可避免的权力交叉，则应明确主次关系。,第三，明确岗位责任。建立严格的监督、考核、奖罚、升降等制度，组织内的每个人员都应有特定的明确的职务、权力和责任，各司其责，各行其权，事事有人负责。第四，健全组织内的沟通渠道。必须建立制度化的沟通渠道，健全组织内沟通网络，使组织各项工作和活动有序地展开。同时要注意非正式沟通的作用，通过建立和健全正式的沟通渠道来限制其消极作用，发挥其积极作用，使其成为组织内正式沟通的一种补充。,遵循沟通的基本原则：制度化原则：沟通的渠道要固定化，沟通的制度要公开化。比如会议制度、调研制度、信访制度等。责任原则在沟通中更多地强调职位而较少依赖个人。下级不可越级请示，但可以越级投诉;上级不可以越级指挥，但可以越级调查。明确性原则建立健全沟通渠道，不仅要使每个部门、每个成员与织都有明确的正式沟通的渠道，而且要使组织成员知晓信息沟通的渠道，保证渠道的畅通。,权威性原则每一个信息沟通都必须具有权威性，提高高级职位的权威性，是提高组织信息沟通有效性的一个重要手段。人机配合原则必须发挥人工传递和机械传递的互补效应，使其取长补短，互相配合，以提高组织内部信息沟通的效率。经济性原则信息沟通的线路应该尽可能直接或短捷，此外还必须重视反馈速度,3.1.4.3心理障碍及其改善对策组织中人与人之间的沟通，还会出现特殊的障碍-心理障碍。这种心障碍不仅会歪曲信息内容，阻塞信息渠道，从而导致信息失真，还会造成沟中的冲突，从而影响沟通的有效性。1心理障碍的表现协作愿望:是组织中的个人为组织目标贡献力量的愿望。它的强度因人而异，而且会经常变化。协作愿望的不同，会造成部门之间、成员之间在工中的协作沟通的障碍。心理人格：每个组织成员都具有组织人格与个人人格两个方面。组织人格是指个人为了实现组织的共同目标而采取合理的行动。个人人格是指为了满足个人的目标而采取的合理的行动。,心理差距：是指在主管地位的人在其下属的心目中往往具有一种“心理巨大性”，而其下属对其上级具有“心理微小性”。这种心理差距同样存在于一般人际关系中处于不同地位等级的双方的沟通之中，它会造成传受双方心理上的不平衡，成为传受双方的心理障碍。心理状态：每个人总是处在某种心理状态(自我状态)下与他人进行沟通的。每个人的个性又都由三种心理状态构成：父母自我状态，成人自我状态，儿童自我状态。,父母自我状态：以权威和优越感光标志，在一个人的心理状态中，当“父母”成分占据优势时，他在沟通中通常表现为权势式的作风，如统治人的、训斥人的、命令人的或责骂人的语气和口吻;成人自我状态：它的标志是客观和理智，当“成人”的成分在一个人的心理状态中占据优势时，其在沟通中的表现往往是待人接物冷静、理智、尊重别人;儿童自我状态：标志是服从、任性和任人摆布，当儿童成分是一个人心理状态的优势成分时，他在沟通中往往表现出无主见、易激动、任性、冲动、感情用事。,2克服心理障碍的对策加强组织文化建设加强组织文化建设，使组织目标不仅得到各成员的理解，而且必须为各个成员所接受。完善激励机制完善的激励机制，能够向成员提供各种奖酬刺激，从而提高成员的协作愿望。营造和谐的沟通气氛在组织内部，沟通不仅要有制度的保证，而且还要组织气氛的支持。如何营造一种民主、宽松的沟通气氛，这对克服上下沟通的“心理差距”，这对提高沟通效率来说，是极为重要的。,运用相互作用分析的原理相互作用分析原理是建立在上述“自我状态”理论基础上，分析在沟通中个体心理相互作用的交流技术。它强调经理人员应确立“成人自我状态”，同时也应鼓励对方确立“成人自我状态”，使下属感到自已有一种参与感和自主感。在沟通中，应尽量避免“父母自我状态”的架势与口吻，避免勾起别人的“儿童自我状态”而增加各种沟通阻力。,3.2人际管理,人际关系不仅影响组织成员的身心健康，人际关系紧张可能导致身心疾病，而且还直接影响了成员的工作积极性和办事效率，进而影响了群体和组织的内聚力和士气。良好的人际关系常常会导致一种社会助长作用，可以增强成员之间的行为模仿和相互竟争动机，加速成员的自我发展和完善。3.2.1人际管理的目标3.2.2人际关系的类型3.2.3建立人际关系的条件3.2.4人际关系的心理结构3.2.5人际管理的要求和方法3.2.6正确处理组织中的非正式群体,3.2.1人际管理的目标：组织中，人际管理的目标有三个方面。和谐融洽的人际关系：“天时、地利、人和”，是组织最佳的发展环境。人和，就是要在组织内应造一种和谐融洽的人际关系，以和为贵，消除内耗，是解决内部人际矛盾和纷争的基本准则。成员目标的一致性：成员间目标的一致性首先是对人际关系和谐的追求，是管理者、企业员工的共同目标;一致性还体现在其他的目标上，如企业的利润目标、企业发展目标，企业的社会福利目标等，以及在这些目标上投资者、管理者和企业员工利益的共同性、整休性和相关性。,成员目标的相容性：企业中，投资者，管理者，员工之间的利益有时是矛盾的，各方面要建立和保持良好的关系，各自期望的相容性是必要的。,3.2.2人际关系分类;,按公私分类：公务关系，私人关系按形成分类：亲缘关系：亲缘关系是以血缘和姻缘为纽带的交往，包括家庭关系、亲属关系、婚姻关系等。现代社会的组织极少以亲缘关系为基础，但是，亲缘关系会直接影响到组织的社会交往能力和社会形象。地缘关系：地缘关系是以人们生存的地理空间为背景的交往，包括邻里关系、老乡关系、社区关系等。业缘关系：这是以从事的事业为基础的交往，包括上下级关系、同事关系、同学关系、主客关系等。这种关系是现代人际关系的主要形态。,泛缘关系：这是以特定的时间和空间为条件而遇合的交往，包括朋友关系、路人关系等。偶然性和不确定性是它的基本特征。一个不善交往的人，一般很少有、甚至根本没有泛缘关系。按个人与他人的关系：顺从型：其特征为“朝向他人”。无论遇到何人，这种人必先想到“他喜欢我吗?”进取型：其特征为“对抗他人”。这种类型的人想知道别人力量的大小，或别人对他有无用处。疏离型：其特征为“疏离他人”。这种类型的人常想别人是否会干扰他或影响他。,3.2.3建立人际关系的条件,距离接近：人与人在地理位置上越接近，就越容易发生人际交往关系。例如，在教室座位靠近的同学之间。除实际距离之外，心理距离也很重要。下图揭示了两组办公楼的设计是何促进或减少办公室人员的相互关系的。态度相似性：对某种事物有共同的或相似的态度，如理想，信念，价值观，就容易产生共鸣。需要的互补性：互补在原则上是不想似的，需求互补主要是个性特征相反的双方，在交往过程中获得相互满足的心理状态，即取长补短。,3.2.4人际关系的心理结构人际关系是人与人之间的心理关系。人际关系作为一种心理关系，它是一种社会心理现象，是多种心理因素的复合体。认知、情感和行为三个因素构成人际关系的三个心理成分。认知：包括知觉，表象，记忆，思维，想象等心理过程。人们在交往中只有通过相互认知、识别、理解，才能建立一定的关系。“人际关系”总是从认知开始的，通过交往，双方对事物有相同的认识和理解，相互认同，就会产生同感从而缩短心理距离。,情感：情感因素是人际关系主要的调节因素，如积极或消极的情绪，满意或不满意，喜爱或厌恶等。人际间心理距离的远近，关系的亲疏都和感情有联系。人际感情是联结人际关系的纽带。人际感情带有指向性和选择性。情感状态是评价和判断人际关系的主要指标。,行为：包括言语，表情，举止，体态等外部动作。它是在认知和情感成分的基础上产生的行为表现。人与人之间的行为相似，也是形成人际关系的重要条件。,3.2.5人际管理的要求和方法,1从组织方面改善人际关系强化领导班子的作用因人而已，做好思想工作创造有利的交往气氛，促进组织成员的相互关系建立合理的组织机构实行参与管理运用行为科学的理论和方法，训练组织成员正确处理人际关系的能力。2从个体成员方面改善人际关系,加强自我修养：要有开放的心理素质保持心理健康：情绪正常，精神愉快，意志坚定注意个人道德品质的培养提高人际交往技巧平等原则：人格平等，平等待人，满足自尊相容原则：宽容，宽厚诚信原则：与朋友交，,3.2.6正确处理组织中的非正式群体,1非正式群体的种类，按非正式群体形成的原因分：利益型：处于利益上的联系，利害上的一致形成的小群体。情感型：为寻求同情，友爱，得到社交上的满足，处于感情的吸引而形成的群体。爱好型：共同的兴趣，爱好，习惯形成的小圈子信仰型:以信仰，观点相同而形成的小团体。,缘分型：关系比较复杂，缘分，包括亲属，同乡，邻里等地缘关系，和师生，老同学，战友等业缘关系2处理非正式群体的对策选择区别对待，因势利导做好中间层，消极层的工作主动接近，加深了解兴趣转移角色强化做好小头目的工作,3.3冲突管理,3.3.1对冲突的认识3.3.2冲突的根源3.3.3对冲突的管理,3.3.1对冲突的认识,1冲突的定义：在任何一个组织中，人与人之间，群体与群体之间，常常会因为意见分歧，争论，或因为利益不一致产生对抗和冲突，使彼此之间的关系出现紧张状态。,2冲突的类型从冲突双方(或多方)的人数来划分，冲突可分为个人与个人之间的冲突、个人与组织之间的冲突、群体与群体的冲突、群体与组织的冲突、组织与组织之间的冲突。,从冲突对组织的效绩来看：建设性建设性冲突，是指在目标一致的基础上，由于看法、方法不一致而产生的冲突，它的发生和结果，对组织有积极意义。这种冲突是对事不对人，没有恶意，不伤感情，一般通过分析讨论、民主集中就可解决。破坏性冲突是指在目标不一致，各自为了自已或小团队的利益，采取错误的态度与方法发生的冲突。这类冲突，大多是对人对事，冲突激化时进行人身攻击，对组织会造成不良后果。,从冲突的性质来看：现实性：指某种需求得不到满足或对其他参与者付出和所得的错误估计而引发的冲突，其目的在于追求尚没有得到的利益。这种现实性冲突只是获得特定目标结果的手段。非现实性冲突：指在组织关系中，个体(或群体)为发泄、释放自身紧张情绪而同其他方发生的冲突。这种冲突的对抗选择并不直接依赖于引起争端问题的相关因素，也不以获得某种利益结果为目标取向，它是纯情感(情绪性）的。,从表现来看：公开的冲突：是指已经显露的冲突，可能是现实性的，也可能是非现实性的;可能是建设性的，也可能是破坏性的。潜在的冲突：潜在的冲突则是指由于问题尚未暴露，矛盾还没有进一步激化，还处在潜在状态的冲突。它可能隐含在双方的虚伪客套之中，也可能被特定的管理情景所掩盖。,3不同的冲突观：传统的冲突观：把冲突理解为暴力、破坏无理取闹一类的东西，冲突被看作只有坏处，而无好处。冲突意味着意见分歧和对抗，只会给组织造成不和，损害人际关系，影响组织目标的实现，从而给组织带来破坏性恶果。现代冲突观：并非全是坏事，有破坏性的冲突，也有建设性的冲突，不能一概而论。和谐、平静、安稳并不一定能给企业带来好的经营效果，相反，某些冲突的存在反而有利于推动企业的健康发展，能够鼓励人们进取，刺激创造革新，促使人们去开辟解决问题的新办法和新途径。,4冲突的功能：聚合功能在企业的经营管理活动中，各部门之间的冲突行为或冲突倾向，有助于维持或建立各部门的职权地位和边界线，它使部门成员强烈地意识到自身同外界的独立和差异，产生群体认同感，因此其参与意识加强、内聚力增强。,保护功能纯粹的现实性冲突是不带感情色彩的。但在现实的企业管理活动中，非现实性冲突常常渗透在现实性冲突的行为中，因为人的行为永远无法彻底摆脱情感的影响。所以，部门之间将难以避兔地出现非现实性冲突。在这种情况下，成员或部门的不满大都是为了精神上的宣泄，而不至于连续积累，使人们心理承受值达到极限，而将冲突目标直接指向企业的核心。一个开放的企业组织应当允许非现实性冲突的存在和延续。这样可以减少或防止那些可能危及企业根本利益的冲突的发生与发展。,预警功能随着企业经营环境的不断变化，企业内部的组织结构以及职权关系也要随之变革以增强经营活力。冲突可以激发或建立这样的变革机制，发挥预警作用。它能提醒相互对立的部门以及整个组织，进一步认识原有的组织规范之隐患，从而使组织关系的调整成为可能，强化企业组织对外部环境的适应性与参与能力。,3.3.2冲突的根源,有多种关于冲突的根源的观点杜布林的观点人的个性价值观与利益的冲突角色冲突追逐权力职责范围不清组织的变动组织风气不正,西蒙的观点：建立王国：即组织分工所形成的许多功能单位，彼此之间为了扩充职权、争取经费和员而发生冲突。背景不同：即背景不同的人在发生接触时由于价值观念不同而发生冲突，比如保守分子与激进分子、学有专长者与不学无术者、普通行政人员与专业技术人员之间的分歧。不同的团体意识：即各个业务单位都将自身的目标放在首要地位而与其他单位发生冲突。,3.3.3对冲突的管理,1冲突管理的原则识别难以阻止和不必阻止的冲突现象由企业外部环境突变导致的冲突是难以避免和控制的;以企业内部资源的争夺为目的的部门冲突难以避免，但可以控制;企业内部各部门因技术分工而产生部门间的职能成见常引发矛盾冲突，它也难以避免，可以不予控制;企业管理人员认知上的差异以及相互间情感上的冲突，不必控制。,以控制企业内部的现实性冲突为主要管理目标现实性冲突是企业组织内部的各部门为有效实现本部门的职责而争夺企业资源的一种活动，它的发生与发展对企业组织的经营目标的实现和组织运行的秩序及效率是极其有害的，应该时刻予以关注、引导和控制。而非现实性冲突是组织成员因各方面的态度、情感矛盾而产生的，只要它的目标不针对企业组织的根本价值观和目标，其影响和作用总是有限的，同时它又能够缓解组织成员的精神压力、起到一种维护组织结构的作用。,利用和控制相结合冲突的管理主要是减少破坏性的有害的冲突，这关键是要根据冲突的不同成因和水平，选择一个能够减少冲突的策略。而对建设性的有益的冲突要加以利用，甚至挑起冲突。这可以促使组织寻求新的策略和方针，帮助克服停滞和自满情绪。,确认一个适宜的冲突水平要想成功处理冲突，还应确立一个适宜的冲突水平，然后选择一个减少冲突的策略。在任何情况下，都有一个最佳的冲突水平存在。冲突水平过高，可能导致混乱，而冲突水平过低，则将导致缺乏创新意识而带来的停滞不前和低绩效。,2处理有害冲突的若干传统方法协商压制冲突妥协和平共处第三者裁判转移目标拖延教育不予理睬重组群体,3如何引起冲突需要引起冲突的情景人员流动率低缺乏创新缺乏竞争意识严重的群体意识和不合理的凝聚力变革遇到阻力引起冲突的方法改变领导作风鼓励参与和竞争群体重组群体决策方法的运用（头脑风暴法）,3.4危机管理,3.4.1对危机的界定3.4.2危机管理的基本步骤和对策3.4.3危机管理中的常见错误,3.4.1对危机的界定,定义:由于外界环境因素或组织自身因素引起的危机组织生存发展的突发行和灾难性事件。危机管理：组织对危机的防范和全面的处理并使其转危为安的一整套工作过程就是危机管理。20世纪70年代以来，国外管理出现了一个新的概念问题管理:是指组织对可能出现或已经出现的问题进行有效的监测、防范、处理和控制。这一概念表明，管理者应对可能出现的问题以及这种问题的潜在影响进行分析、预测并施加影响，以组织制定对策和措施，问题管理发挥了超前管理的功能。,1危机的特征危机的根本性特征：严重的危害性和舆论的关注性危机的一般特点事态的不确定性危机事件发生以后，公众的反应、事态的走向、事件造成的实际危害以及织未来发展的影响等等因素，都是高度不确定的。同时，危机事件中的小息和传闻，也增加了危机的不确定性和随意性，甚至事件会被无限夸大和扭曲。,情景的被动型在突发事件面前，组织一开始往往处于被动地位。这种被动通常表现在织将面临方方面面的压力:政府的压力，当事人的压力、舆论的压力以及时间压力等等。演变的迅速性由于事件的性质以及事态的发展，会使危机的社会影响迅速蔓延，如果组织处理不当，或者在处理过程中，许多潜在问题的进一步暴露，时间将会发生无法预料的演变。,处理的非常规性危机事件属于非常态事件，破坏了组织系统的稳定与常态，组织不能依靠现有的常规与制度来应付，必须临时拟定危机事件处理的程序与应对计划。并随时根据事态的发展不断调整。,2危机的类型系统内部危机严重的内部事件工作失误决策失误纠纷事件,系统外部危机由于不可抗力导致的重大伤亡由于外在因素导致的事故外来的敌意行为失实的报道,3危机的发展阶段潜伏期突发期控制期解决期善后期,3.4.2危机管理的基本步骤,1建立危机的预警机制-问题管理见微知著，防患未然通过不断的信息采集、处理和反馈，对组织运行状态和组织目标实现的可能性进行监测，未雨绸缪，查征兆于清平之末，防祸患于未然之中。对于一些可能发生的隐患要非常敏感，见微而知著，以便把问题发生的可能性消灭在萌芽状态之中。,监测环境，沟通协调外部关系环境是组织最难控制的因素。组织中的危机问题，往往与外部关系环境的易变有关。组织应该建立这样一种问题管理机制，及时通过各种信息传播媒介不断地把握组织有关的社会信息及其走向，以监视和预测关系环境的变化方向，使自己能预先采取必要的对策，以免当关系环境发生变化时出现束手无策的被动局面。,2危机处理危机处理的原则主动性敏捷性真诚性：包括两个方面的要求。一是真实。危机事件爆发以后，必须主地提供全部的事实真相，任何文过饰非，掩盖问题的举措都会增加公众的好;猜测和反感，延长危机影响的时间，不利于对危机的控制。,二是诚心。组必须以最大的诚意，面对公众对危机的关注，并切实站在公众的立场上处理“扳，保护受害者的利益，减少他们的损失。全面客观性由于事实在危机处理中具有极其重要的意义，所以，全面、客观掌握有关事实对危机处理具有决定性的作用。“全面性”要求组织不仅要掌握事实的宽广度，而且要掌握事实的充分度。,统一性统一性表现在思想认识统一、内外口径统一、指挥协调统一、行动步骤统一全员性危机处理时，组织高层领导的重视和直接统率是有效解决危机的关键。任危机领导小组组长的一般应该是组织的正职领导或者具备足够决策权的层领导。同时，危机处理不应该仅仅是领导或者是领导小组的工作。全体员工应该是危机处理的参与者，而不是旁观者。,危机处理的过程做好危机的准备方案做好危机的传播方案做好危机的处理工作作好危机中的信息传播工作,变危机为契机危机对一个组织来说，既可能是灾难，也可能是转机。在妥善处理危机事以后，如何变危机为契机是危机管理不可或缺的关键内容。组织应该主动以危机事件为契机，积极地利用新闻媒介展开宣传，公开表明自己的诚意，公布自己补救的措施，并用补救后的事实来证实自己的转变。,3.4.3危机管理中的常见错误,1缺乏预警机制和危机意识缺乏危机管理教育缺乏危机管理教育，使得组织成员对危机缺乏警觉。为此，组织应该:第一，强化危机意识，让所有成员都明白危机管理的重要性和必要性。第二，加强员工的培训，提高其生产和服务的技能，保证产品和服务的质量，减少组织自身错失的可能性。第三，培养员工的合作与奉献精神，从而减少内部管理的冲突。,第四，加强与外部公众的合作，如与政府的合作可以减少组织违反政府法令的可能;与商业伙伴合作，减少纠纷与争执;与消费者合作，避免消费者的不满与抱怨;与新闻媒介合作，减少媒介对组织的误解与曲解等等。,管理体制的漏洞组织的管理体制中的漏洞表现在缺乏符合危机管理要求的组织保障，因此，在进行组织设计时，必须考虑:第一，确保信息通道畅通无阻。即组织内外的信息均可以通过适当的程序和渠道传递到适当的管理层次和人员。第二，确保信息能够得到及时的反馈。即传递到组织各部门和人员的信息必须得到及时的反应和回应。,第三，职责清晰，权利明确。在组织设计时，明确各个职位的权、责、利关系，使得出现危机时，不至于发生相互推诱或者争相处理。第四，建立非常设性的危机处理机构和常设性的调查研究机构。对于非常设性的危机处理机构，组织要授予危机处理时的特殊权力，而常设性的情报部门，则应注意调查研究，查漏补缺，及早发现或捕捉那些可能引起纠纷的苗头和可能发生事故的隐患。缺乏资源准备,缺乏资源准备危机处理时，必须具备一定的人力和财力，而人力资源是关键。许多组织，只具有专门性的管理人才，而缺乏通才式的管理人员，参与危机处理的人员的素质不高，内部的各方面专家又缺乏协同。同时，许多组织还不善利用外部的人力资源，如媒体精英、行业专家、政府官员等等，缺乏必要的关系资源。因此，对于组织来说，应该既要汇聚内部的人力资源，又要充分利用社会上的人力资源，这是危机管理的基本保障。,2反映失度不承认危机不了解真相拖延推诿3处理不当沟通阻塞敌视媒体口径不一扩大谣言,思考题：1如何理解沟通管理？2什么是人际管理？3冲突管理的关键是什么？4危机管理的原则？,