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第五章组织,第一节组织设计目标与原则第二节岗位设定与部门化第三节组织结构设计,剧场里的观众是否构成了组织，为什么剧场里的全体工作人员是否构成了组织,？,？,思考：,组织是每一种人群联合为了达到某种共同的目标的形式。詹姆斯穆尼（JamesDMooney）,组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。哈罗德孔茨（HaroldKoontz）,第一节组织设计目标与原则,一、组织的概念,组织是人们为了一定目标的实现而进行合理的组织和协调，并具有一定边界的社会实体。,组织的特征,第一节组织设计目标与原则,二、组织设计的目标及其影响因素,第一节组织设计目标与原则,1、组织设计的含义组织设计（organizationdesign）是指对一个组织的结构进行规划、构建、创新和变革，以便从组织上确保组织目标的有效实现。2、组织设计的目标组织结构设计合理、科学，从而使组织的运作更具效率。,第一节组织设计目标与原则,3、组织设计的影响因素（依据）,二、组织设计的目标及其影响因素,帕金森定律英国著名历史学家诺斯古德帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫帕金森定律的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；笫二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮，效率低下的领导体系。,【名家经典】,第一节组织设计目标与原则,第一节组织设计目标与原则,三、组织设计的原则,1、目标一致原则组织目标是组织设计的最基本的依据。组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目的。,2、统一指挥的原则“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”,首先，组织结构要按照统一指挥的原则进行设计，每个下级机构只能接受一个上级机构的命令和指挥;其次，上下级不能越过直属级别进行指挥和接受命令或汇报工作情况。,第一节组织设计目标与原则,3、控制（管理）幅度的原则,控制幅度（管理幅度）：指一名领导者能够直接有效地领导的下级的人数。,第一节组织设计目标与原则,管理幅度公式：N=n（2n-1+n-1）N:需要协调的人际关系数；n:直接向上一级报告的下级人数。当n呈算术级数增加时，上级需要协调的人际关系数会呈几何级数增加。,第一节组织设计目标与原则,摩西和管理幅度的故事第一次有文献记载的管理幅度制度,摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。（圣经旧约第二章“出埃及记”）,第一节组织设计目标与原则,4、权责对等原则组织中任何职位所拥有的权力，要与他们所承担的责任相适应，不能形成“有责无权”或“有权无责”的现象。5、因事设置与因人设置相结合“事事有人做”，“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。,第一节组织设计目标与原则,第二节岗位设定与部门化,一、组织设计的任务,1）职务分析与设计：是组织设计的最基础的工作；2）部门划分与层次设计：根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成“部门”，进而形成组织的层次；3）结构形成：通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。,二、岗位设定,第二节岗位设定与部门化,岗位设定是对组织内两人以上所从事的类似工作或个别从事的个别工作进行研究，以确定一定职务的工作内容和工作数量，以及该职务所具有的职责、职权和所需要的技能。,（一）组织部门化的基本原则1、因事设职和因人设职相结合的原则2、分工与协作相结合的原则3、精简高效的部门设计原则,第二节岗位设定与部门化,三、部门化,（二）组织部门化的基本形式1、职能部门化广泛采用的方法,人事部,总经理助理,财务部,生产部,营销部,工程部,总经理,财务计划,预算,普通会计,成本会计,生产计划,工业工程,作业计划,加工,市场研究,营销计划,广告促销,销售,工程管理,电气工程,水利工程,机械工程,按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。（把相同或类似的工作进行组织安排）,第二节岗位设定与部门化,优点：有利于归口管理；便于管理业务和技术的类同性或相似性；专业化分工业务活动一体化，便于工作安排。缺点各专业部门间的协调工作比较难，不利于实现组织的整体目标；部门本位主义，缺乏全局观念；各部门领导者只熟悉所在单位的工作，不利于培养能负责全局管理工作的高层管理者。,适用范围：品种单一、规模较小的企业,第二节岗位设定与部门化,2、产品或服务部门化,财务部,采购部,营销部,人事部,总经理,产品A,产品B,产品C,产品D,工程,会计,生产,销售,工程,会计,生产,销售,工程,会计,生产,销售,工程,会计,生产,销售,以业务活动的结果为标准（按照产品或服务的要求）来划分企业的活动。,第二节岗位设定与部门化,优点：注意力和精力集中于产品系列，提高时间利用率和服务质量；方便专用资金、设备、技术和知识的运用;有利于按产品进行经济核算，了解各产品或产品系列在企业总利润中所占的比重;有利于全面管理人员的培养;缺点：需要更多全面的管理人员；容易产生部门本位主义，专业人员间缺乏沟通；职能部门重复可能导致管理费用的增加；增加高层管理控制的难度。,第二节岗位设定与部门化,适用范围：产品品种较多，且每种产品的产量又较大时,3、地域部门化,财务部,采购部,营销部,人事部,总经理,东部地区,西部地区,南部地区,北部地区,工程,会计,生产,销售,工程,会计,生产,销售,工程,会计,生产,销售,工程,会计,生产,销售,按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。,第二节岗位设定与部门化,优点:地方性职权；注重当地的市场和问题；改善地区内的协调;便于利用当地业务经济优势；管理者便于与当地利益相关者面对面进行沟通缺点:需要较多全面管理人员；职能机构的重叠设置导致管理成本增加；难保集中的管理；增加了高层管理者的控制难度。,第二节岗位设定与部门化,适用范围：组织规模大，经济活动的地域较广，特别是全国性或国际性的大公司。,4、生产过程或设备部门化,第二节岗位设定与部门化,纺织厂的弹花车间、线纱车间、织布车间和印染车间等。,机器制造业按设备划分部门,优点:可以提高设备和设施的利用率，加强对设备的保管和维修，并有利于对专用设备和设施的改造和更新；易于对人员进行培训和管理，工作关系简单明了，责任清楚。缺点各工序在时间和空间上的衔接要求非常严格，要求对各部门进行有效的控制与协调，在部门之间建立良好的信息沟通与反馈系统。,第二节岗位设定与部门化,5、顾客部门化,第二节岗位设定与部门化,优点：方便顾客和吸引顾客。,缺点：由于不同类型的顾客在购物和要求服务的习惯及时间上的不一致，会使企业组织业务活动的人力安排出现不协调的情况。,一、组织结构的含义,第三节组织结构设计,组织结构是指组织系统中工作单位或部门与管理层次的划分，以及它们联结的方式。,1）有助于组织的人员对职务的了解；2）有助于人力资源的开发；3）有利于决策；4）有利于工作效率的提高。,合理性表现,二、组织层级化（一）管理幅度（组织幅度）1、管理幅度与组织层级（管理层次）,第三节组织结构设计,141664,25610244096,18645124096,组织层次,1234567,高层,底层,各层次人员数,4,8,在规模一定的情况下，管理幅度与组织层次成反比例关系。,幅度：4层级：1-6管理人员：1365非管理人员：4096,幅度：8层级：1-4管理人员：585非管理人员：4096,第三节组织结构设计,扁平式组织结构(FlatStructure)特点：管理幅度较大（宽），管理层次较少优点：信息传递快、失真小、纠偏及时；利于下属创造性地发挥；精简组织结构和管理人员，用于协调的时间和费用减少；信息传递渠道缩短可提高工作效率。（利于分权和授权）缺点：加重管理者的负担，使之陷于处理日常事务性工作，而无暇顾及组织发展战略的设计。,锥型式组织结构（高耸结构）(TallStructure)特点：管理幅度较小（窄），管理层次较多，呈高尖金字塔型式优点：便于管理人员进行集中管理，实施严格的控制。缺点：信息逐层传递速度慢，易失真；增加沟通协调费用；管理人员增加，管理成本较高。办事效率低，易助长官僚主义。,第三节组织结构设计,2、影响管理幅度的因素管理者所处管理层次的高低；管理者能力的高低；被管理者素质的高低；工作本身的性质；（复杂性和相关性的强弱）组织群体凝聚力的强弱；管理者授权意识的强弱；组织机构在空间的分散程度；经营形势和发展阶段；其他。,第三节组织结构设计,（二）集权与分权层级设计需要解决的主要问题,集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。,第三节组织结构设计,（三）组织层级设计中的授权,不能有效授权的经理不可能有效完成桌上堆积如山的工作。领导者要干自己该干的事，不干别人能干的事。,第三节组织结构设计,授权就是由企业领导者将其所属权力的一部分授予下属，从而给下级提供完成任务所必需的一种客观手段。,第三节组织结构设计,1、授权的内容分派任务：向被托付人交代任务；委任权力：授予被托付人权力；明确责任：要求被托付人对工作负全责。2、授权的优点得到下属的尊敬；有利于发挥下属的聪明才智；可以减轻上级的工作负担。3、授权的心理障碍害怕失去权威和控制；畏惧竞争；不愿失去被奖赏的机会；需要工作的感觉。,第三节组织结构设计,寓言小故事让鸬鹚来抓鱼湖边住着两只猫，一只花猫，一只黑猫。它们以打鱼为生，并将鱼拿到市场上去卖，工作非常辛苦。一天，一只见多识广的兔子建议说：“你们可以不用这样辛苦地打鱼，有一种鸟叫鸬鹚，它们会抓鱼。你们可以买一些来帮你们打鱼。”花猫和黑猫听了，觉得这个主意非常好，于是都买了一群鸬鹚。从此，它们只要指挥鸬鹚去抓鱼就可以了，不用自己去打鱼。过了一段时间，大家发现花猫和黑猫的日子过得比以前清闲多了，收入也比以前多了。,有时候企业经理不一定要事必躬亲，可以把手中的活“授权”给下属，这样企业经理本人不但轻松了，而且工作效率也会提高，最重要的是培养了下属，给他们机会为你做事。,第三节组织结构设计,【管理小游戏】,游戏规则：1.所有人伸出食指，放在胸前的位置。所有人的食指都必须托着竹竿，不许用手勾，每个人的食指都不能离开竹竿；2.把这根竹竿放到膝盖以下的位置；3.任何一人手指离开竹竿，即违规，必须重新开始。游戏目标：（1）尽快地完成；（2）高效地完成。,第三节组织结构设计,【讨论】组织（游戏）如何成功？,明确组织目标；组织关系融洽、行为协调一致；有分工，但更重合作；（“木桶原理”）把握好管理幅度（层次），精简才能高效；关注自己的事，承担自己的职责；一个英明“领导”的统一指挥；集权与分权相结合；不断地自我超越，进行组织变革。,第三节组织结构设计,几种常见的组织结构形式,直线制,职能制,直线职能制,事业部制,矩阵制,第三节组织结构设计,三、组织结构的基本形式,1、直线制最古老,优点：结构简单，管理费用低；职责分明，指挥统一有效；决策迅速；纪律和秩序的维护较为容易。缺点：管理工作简单、粗放；缺乏横向的协调关系；没有体现专家的作用，缺少管理分工。适应于：产品单一，技术简单，小规模的生产作业。,第三节组织结构设计,突出特点:企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理；不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。,2、职能制在实践中未得到推广,优点：有利于提高企业专业化管理水平；职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足；对下级工作指导比较具体。缺点：容易形成多头领导，削弱统一指导；彼此协调困难，造成管理的混乱；决策速度慢。适应范围：大型化、复杂化的企业。,第三节组织结构设计,突出特点:采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。,厂长,人事部,财务部,生产部,市场部,A车间,B车间,3、直线职能制（U型结构）广泛应用,优点：既体现直线领导、统一指挥，又体现管理分工优势，同时克服了直线制管理粗放，职能制的多头领导。缺点：各职能单位自成体系，横向交流差；参谋部门与指挥部门间易出现矛盾；按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝；职能工作不利于培养综合型管理人才。适应范围：大多数企业,第三节组织结构设计,突出特点：只有各级行政负责人（直线指挥机构和人员）才有对下级进行指挥和下达命令的权力；职能结构（参谋机构）只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。,第三节组织结构设计,4、矩阵制（规划目标结构）,突出特点：在直线职能制垂直指挥链系统（纵向组织系统）基础上，增设横向指挥链系统。,优点：加强了横向联系；资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；易于培养专业人员合作精神和全局观念；有利于创新。缺点：成员工作位置不固定，容易产生临时观念；二元命令系统，组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则。适应范围：（1）拥有中等规模和中等数量产品线的组织（2）当环境的不确定性和部门之间存在高度依存关系时,5、事业部制（M型结构）,优点：管理灵活；保证高层领导集中决策；便于组织专业化生产；利于培养综合型高级经理人才。缺点：增加管理层次，造成机构重叠和资源重复；各事业部间联系差，易滋长本位主义。适应范围：规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织。,第三节组织结构设计,突出特点：分权管理，总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行“集中政策下的分散经营”。M型结构中的事业部不具有法人地位。,案例1：美国通用汽车公司,在变革以前，通用汽车公司则更象是一个H型结构的控股公司。1921年，为了解决产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调问题，通用汽车公司新任总裁斯隆决定不建立单一的、集中化的、按职能划分部门的组织。因为该公司的规模太大、活动太多、太复杂、太分散，无法用该种组织形式加以控制。于是创立了新型的多部门组织结构，让各个事业部管理人员基本享有针对各细分市场的经营决策自主权。公司总部不再插手日常事务，主要执行战略决策、计划协调、监督等职能，并负责研发、资金、法律等问题。这种组织结构的改革为通用创造了竞争优势，使其超越了福特公司。,第三节组织结构设计,第三节组织结构设计,案例2：杜邦公司,杜邦公司在19世纪和20世纪初期是炸药制造商。在变革以前，杜邦公司采用集权的U型结构。一次大战中，制造无烟炸药的生产能力增加，其规模迅速扩大。战后，为了给过剩的生产能力寻找出路，杜邦公司不得不涉足化肥生产。为满足各不相同的化肥细分市场，杜邦公司最终也建立了多事业部组织形式，放手让个事业部独立经营管理其下属的生产销售部门。杜邦公司在采取M型结构以后的几年里，其经营范围迅速扩展，为了充分利用生产能力，又着手生产尼龙等化学纤维和其他化工产品。,本章主要知识点回顾,1、组织的含义。2、组织设计的原则。3、组织部门化的基本原则及基本形式。4、管理幅度与管理层次的含义。5、集权与分权的含义。6、授权的含义。7、影响管理幅度的因素。8、几种常见的组织结构形式。,小测试-单选,1、保洁公司的组织结构分为洗发水部、护肤品部和卫生用品部等，这是依据哪种部门化？A.职能部门化B.程序部门化C.业务部门化D.区域部门化2、当环境要求每个产品线能快速作出变化，而且要求专业技术时，哪种组织类型最为恰当？A.直线职能制B.矩阵制C.事业部制D.直线制3、组织结构的影响因素不包括：A.企业的生命周期B.市场份额C.管理技术手段D.环境4、在组织规模一定的情况下，组织层级越多，管理幅度就会A.越大B.越小C.不变D.不确定5、职能制的组织结构，优点不包括A.每个管理者只负责一方面的工作B.有利于统一领导C.有利于充分发挥专业人才的作用D.对下级工作指导比较具体6、由两套组织部门联合构成的双重组织结构，这两个部门在组织中以纵横两个方向设置所构成的状态称为A.职能制B.事业部制C.矩阵制D.直线制,小测试-单选,7、下列对高耸型组织与扁平型组织的论断不正确的是A.高耸型组织管理层次多而管理幅度小，扁平型组织相反B.扁平型组织优于高耸型组织C.扁平型组织在信息沟通与联络上存在困难D.高耸型组织稳定性较高8、下列关于组织概念的说法不正确的是A.组织既是一种结构，又是一种实现管理目的的工具和载体B.组织是有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统C.组织可以区分为组织体系和组织结构D.组织是由人员、职位、指挥链和规章制度构成的封闭的系统9、下列说法，不是直线职能制的缺点的是A.不利于集中统一指挥B.各职能部门之间的横向联系较差C.信息传递线路较长，反馈较慢D.参谋部门与直线部门之间容易产生矛盾,
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