《信息咨询业务流程》PPT课件.ppt

信息咨询的业务流程,广义的信息咨询领域,咨询工作流程,项目介入,项目启动,调查分析,制定方案,项目实施,事件及产品：初步接触：MAN（MoneyAuthorityNeed），展示公司实力。需求分析：初步的资料收集和分析，了解客户的真实需求。项目规划：确定项目框架和目标，向客户提交项目建议书。商务谈判：双方就建议书内容进一步商讨，签定项目合同。,客户是如何知道咨询公司的？,样本工程专题研讨会，行业发展峰会，报告会培训课程班报刊上的文章（论文）自办刊物（麦肯锡季刊、佐佑的人为本）,客户对咨询公司选择的主要考虑因素（资料来源：KPMG和MOPI）,理解客户需求咨询顾问的资历相关领域的专业化对客户所在行业的经验创造性技能咨询收费水平同客户合作的历史,咨询工作流程,项目介入,项目启动,调查分析,制定方案,项目实施,事件及产品：初步接触：MAN（MoneyAuthorityNeed），展示公司实力。需求分析：初步的资料收集和分析，了解客户的真实需求。项目规划：确定项目框架和目标，向客户提交项目建议书。商务谈判：双方就建议书内容进一步商讨，签定项目合同。,客户的真实想法是什么？,囿于专业知识和技能的限制，客户无法准确而清晰地表达自己的想法。客户完全明白自己想要做什么，只是需要假借咨询顾问之手去完成。（做客户的眼、脑、嘴、手）客户有更深层的目的。,咨询工作流程,项目介入,项目启动,调查分析,制定方案,项目实施,事件及产品：初步接触：MAN（MoneyAuthorityNeed），展示公司实力。需求分析：初步的资料收集和分析，了解客户的真实需求。项目规划：确定项目框架和目标，向客户提交项目建议书。商务谈判：双方就建议书内容进一步商讨，签定项目合同。,典型项目建议书的结构,封面封面包括项目建议书的名称、客户和咨询公司名称及联系方式等。一份精致而有吸引力的项目建议书应该是从封面就能吸引住人的目光，因此项目建议书的封面大多使用比较朴素和精美的纸张。目录项目建议书的目录可以使读者非常方便地找到他所关心的话题。摘要对于非常繁忙的高层来说，摘要是可以使他们迅速了解目前存在的问题和解决这些问题的思路。,典型项目建议书的结构,正文项目开展的背景情况客户目前基本情况的介绍客户急需解决的关键问题咨询顾问项目开展方法（最终目标、具体工作任务、阶段划分、项目时间安排）项目小组成员咨询顾问方面技能、资历、项目经验等客户方面参与人员的经验和资历咨询顾问公司资历简介、相关实施案例介绍等专业服务收费及项目支出,咨询的流程,项目介入,项目启动,调查分析,制定方案,项目实施,事件及产品：初步接触：MAN（MoneyAuthorityNeed），展示公司实力。需求分析：初步的资料收集和分析，了解客户的真实需求。项目规划：确定项目框架和目标，向客户提交项目建议书。商务谈判：双方就建议书内容进一步商讨，签定项目合同。,咨询服务合同包含的基本内容,合同双方的名称委托任务范围合同应明确列出咨询服务内容、工作方法说明、开始日期、时间表、工作量等。工作成果和报告合同中应明确列出此次咨询服务的成果和项目目标，在不同阶段对项目进行评估和验收和依据。资源保证合同中应明确规定咨询公司对此次项目投入的资源情况，如资深专家在本项目中的时间保证，项目人员的保证；另一方面要列出客户必须提供的保证，主要包括专职项目小组人员保证、为项目提供的软硬件环境支持。,咨询服务合同包含的基本内容,费用和开销合同中应该列出项目所产生的各种经费的来源，如何支付等，在项目中产生的办公费用、旅行费用、通讯费用等。支付和付款办法合同应列出项目的标的金额以及付费办法。保密责任该条款主要用以处理双方在咨询服务过程中对各自信息的保密责任，以及由此而引发的利益冲突、责任界定等。版权问题主要规定合同双方对咨询公司提交的各种文档的版权归属问题,咨询服务合同包含的基本内容,项目分包与转让主要针对大型的咨询服务项目，在一家公司难以独立承担的情况下，进行业务外包的相关规定。合同变更、终止与修订这条款对咨询公司和客户都非常重要。客户单位在项目进行一段时间后，如果对咨询公司的服务水平不满意，可以提出终止合同；而当客户方面发生重大变故时，咨询公司也有权终止项目的实施。一般终止合同需提前一周通知对方。仲裁规定当双方出现争端时，对争端的处理和程序。签署与日期,咨询报价,按人员收费成本定价法：单位价格=成本+预期利润率差旅费和食宿费可以单独计算，实报实销，也可打包在总费用中，一般按顾问投入的10%-15%计算。,咨询报价,按项目收费基于业绩的收费优点：收益共享，风险均担难点：很难建立一个满意的评价基础；咨询的有效性不仅依赖于咨询顾问的操作，而且与客户的实施密切相关；咨询项目为客户带来利益的时间可能很长，咨询公司在得到咨询费之前需要等待很长一段时间；客户经营运作中的一些变化，可能并非来自咨询项目,以成果为导向的咨询收费模式埃森哲（前安盛）公司与奥尼尔钢铁公司的合作,若安盛咨询公司未能裁减任何职位，则将缴纳55万美元的罚金；职位裁减达到100个时，它将盈亏平衡；职位裁减到150-174个，它的奖金将是18.4万美元；职位裁减到175-199个，它的奖金将是25.7万美元；职位裁减到200-224个，它的奖金将是33.4万美元；职位裁减到225-249个，它的奖金将是40.9万美元；职位裁减到250-274个，它的奖金将是48.4万美元；职位裁减到275-299个，它的奖金将是55.9万美元；职位裁减到300-324个，它的奖金将是63.4万美元；职位裁减到352个以上时，它的奖金将是70.9万美元；,咨询工作流程,项目介入,项目启动,调查分析,制定方案,项目实施,成立项目领导小组，确定双方主要项目负责人，确定需要外骋的专家、高级顾问和内部顾问人选。确定项目计划和详细目标，结构细化，时间进度，人员要求和其它后勤准备。准备项目开展所需的资料、表格。确定联合工作组人选，明确具体分工和职责，拟定具体工作计划和时间进度，并根据需要对联合工作组成员进行培训。,咨询项目管理的一般流程,计划组织结构谁去做何时开始何时结束,任务分解按任务执行阶段划分按专业分解,执行组织人力和资源发现和克服限制条件质量控制,检查和改进检测分析存在的问题（时间质量任务目标）修正,项目结束文档整理验收标准问题修正,支持和培训培训讨论调研,范围管理工作分析结构（WBS）,项目x,x1,x2,x3,x12,x13,x11,x121,x32,x33,x31,x321,x21,x211,层,层,层,层2,WBS(WorkBreakdownStructure)树型结构图,咨询项目的进度管理,咨询操作规范化示例1项目工作计划规范,一、目的保障咨询工作有序进行，便于项目管理，使项目相关成员了解项目进行情况，计划表是项目经理对咨询人员进行考核的参照依据二、适用范围公司项目组三、规范内容计划时间安排工作分工项目总体工作计划项目阶段工作计划周工作计划,咨询操作规范化示例2,项目总体工作计划表1.基本信息,2.时间表,咨询操作规范化示例2,3.项目参与人员,4.项目组联系方式,5.客户联系方式,6.项目组成员分工,咨询操作规范化示例3项目阶段工作计划表,1.基本信息,2.工作安排表,3.客户主要联系方式,咨询操作规范化示例4项目周工作计划表,1.基本信息,2.工作安排表,3.本周工作注意事项,咨询操作规范化示例5项目运作工作规范,一、目的为规范项目运作期间项目小组成员行为、项目组日常运作，保证公司项目运作顺利进行，特制定本工作规范。二、适用范围公司项目组三、规范内容项目组各岗位工作职责包括：高级项目经理、项目经理、咨询顾问、项目助理行为规范包括：礼仪规范、语言规范、工作纪律、作息时间、项目研讨会工作要求、客户交往注意事项、项目保密要求。,咨询操作规范化示例6公司内部访谈记划表,咨询操作规范化示例7公司外部访谈记划表,示例8项目访谈工作规范,一、目的规范项目访谈提纲准备、行为规范、提高访谈质量，为项目运作正常进行奠定基础。二、适用范围公司项目组三、规范内容访谈办公用品准备使用公司统一文具（笔、笔记本、包）。带名片，递名片时要双手将名片倒拿正面朝上递给对方。要主动递名片，不论对方是何等级别人员。访谈提纲,访谈日程安排访谈过程访谈记录访谈记录整理访谈总结访谈技巧注意事项客户的直觉往往都是对的客户的观点往往都是片面的保密原则平时开玩笑时不要引用访谈信息，以防隔墙有耳,咨询操作规范化示例9,咨询师背景介绍xxx，男，毕业于xx大学，曾在国内某大型企业营销部门担任管理工作，有丰富的市场研究、市场策划、市场推广工作经验，成功策划过.,咨询操作规范化示例10,客户联系人名单项目名称：_,咨询操作规范化示例11资料目录,咨询操作规范化示例12访谈记录,咨询操作规范化示例13版咨询报告撰写规范,为确保公司各类咨询报告文本格式的统一规范，特就咨询报告WORD文本的书写规定、打印要求等方面提出要求。一、书写规定封面封面包括客户全称、主标题和落款，落款一律为“xx咨询公司（换行）xxxx年xx月xx日”。日期用中文小写，如“二二年十二月八日”二、打印要求用纸及打印规格报告纸张规格为4（210X297），版心大小为146X240（即上下页边距28.5mm，左右页边距32mm），每页34行，每行34字。,咨询项目培训,项目介入,项目启动,调查分析,制定方案,项目实施,咨询顾问,客户项目成员,知识转移,能力培养,企业可持续发展,某公司BPR咨询项目的培训内容,信息收集：通过调查、访谈、检索等收集所需信息。信息分析：整理分析调查资料，对问题分类。问题诊断：利用分析工具对问题进行诊断分析，提交诊断报告（水桶效应、鸟笼效应、青蛙效应、螃蟹效应、牺牲决策.等等）,咨询工作流程,项目介入,项目启动,调查分析,制定方案,项目实施,埃森哲咨询顾问与客户的沟通,每周开一次进度报告会，向企业管理层汇报各子项目的进展情况，并协调咨询项目的大问题；开展与企业高级、中级管理层不定期的研讨会，请行业专家向客户宣传国内外企业所在行业的先进思想和实践，或在关键成果发布之前再次与管理层交流以取得认可和接受；每月参加企业内部的业务会议，了解业务的最新发展和动态；每季度发版的信息简报，向企业所有员工宣传合作项目，介绍项目理念和思想设计、介绍项目成员、进展和成果，以鼓励所有员工对项目的关注和投入；各子项目小组每周召开项目进度会，按需召开问题协调会，与关键客户一起总结进展并解决关键问题。,咨询工作流程,在诊断报告的基础上设计初步方案在充分征求意见的基础上，对方案做补充和调整提出最终咨询报告，协助客户制定实施计划,项目介入,项目启动,调查分析,制定方案,项目实施,咨询报告的一般结构,开篇作执行小结突出陈述初步的问题和推荐建议，不要超过两页。大致描述最初的参考术语和条款有助于后续内容的传递和表达总结所收集的数据证明所收集的数据是客观的，并且已经得到认真的分析陈述研究结果解释对收集到的信息的判断和评价（注意敏感资料的引用）清晰陈述推荐建议展示实施建议所带来的利益，同时指出如果没得到实施或完整实施所带来的风险证明建议变革所产生的意义和影响结尾列出附录对使用方法的解释，数字或图表形式的支撑材料,咨询工作流程,人员培训实施支持及信息反馈实施效果评估关注持续改善，持续改善建议书新项目建议（这一阶段关注的主要问题：咨询顾问的阶段定位、风险控制）,项目介入,项目启动,调查分析,制定方案,项目实施,项目实施阶段咨询顾问的定位,在咨询方案的形成过程中，咨询顾问花费了90%的时间去研究问题（what），而只花费10%的时间去研究方式（how）。而阻碍实施过程的障碍恰恰是90%的方式（如何做），10%的问题（做什么）。在咨询过程中咨询顾问的三种角色专家、助手、合作者，角色的不同会影响客户在实施过程中对顾问的期望。尤其是对专家角色的顾问，客户总是期望能从他们那得到强大的指导。在实施过程是咨询顾问的角色定位：顾问是协助客户解决问题顾问是代替客户解决问题（麦肯锡埃森哲科尔尼，思想驱动问题驱动）,项目实施阶段咨询顾问的定位,顾问一个实施过程的顾问必须提供建议和指导。不过建议的焦点是how，而不是what教育者实施过程咨询顾问必须能够将自己的技能传输给组织中的其他人，从而使他们能够提高实施过程的质量。教练教练的角色同教育者不一样，他包含了针对个人的指导，以及对进程的监控。领导者咨询顾问往往有必要扮演领导者，与控制者不同的是，领导角色更多地是鼓舞和激励。,咨询项目所面临的障碍,在项目成功率方面，16的咨询项目实现其目标，50的项目需要补救，34的项目彻底失败。在执行费用上，17的咨询项目严重超支，38的项目有一定超支，27的项目完全按预算执行，12的咨询项目有一定节余，6有大量节余。在进度方面，严重拖期的咨询项目占35，一定程度拖期的项目占34，按时完成的占22，一定程度提前的项目占8，大量提前的项目占1,咨询项目所面临的障碍,对变革的抵制现有体制的限制缺少管理人员的一致认可缺少高层管理人员的支持不现实的期望缺少跨部门的项目小组不适当的团队技巧技术相关人员参与太迟,风险列表期望值风险财务风险技术风险人员风险合同风险供应链风险法律风险,风险来源WBS合同市场因素经验教训公司目标其它项目进度评审报告,风险识别,风险评估,风险应对,风险监控,显著改变项目的实施范围,风险程度：中后果：由于需要额外的时间来研究范围变更的后果，因而可能使项目延期。风险防范：分阶段进行项目的实施，每一阶段都制定切实可行的目标和时间要求；项目开始前双方同意有关范围目标和实施方法的一般原则，尽量不变更；正式提交变更请求前认真考虑时间、成本和产出的三角制约关系；按照范围变更的优先级别做不同的处理。早期预防措施：在项目开始前仔细研究项目的范围和目标,客户方面的主要项目人员不能到位,风险程度：高后果：影响项目的启动，无法提供准备和实际的业务需求风险防范：客户方面成立稳定的、全职的项目实施小组；尽早提出和确定项目实施计划，以便客户方面及时安排主要实施人员的工作。早期预防措施：合理安排工作计划，留有一定余地。,