ERP项目实施与应用评估.ppt

1,物料管理及ERP应用,主讲人：王江涛E-mail：webdxQQ：188288646,MaterialManagement&ERPApplication,2,第十三章ERP项目实施与应用评估,第一节实施理念第二节项目实施与监控第三节成功实施ERP第四节应用评估,3,（一）实施概述：实施的概念实施是在企业信息系统建设过程中，由相关人员组成特定项目组，根据客户的需求，向企业提供的一种个性化、专业化的服务，更进一步讲是向企业提供一种有助于其实现管理目标的一整套、有价值的解决方案，并指导用户完成管理软件的客户化工作，帮助企业实现科学管理、降低成本、提高效率。实施的必要性ERP系统是一种功能强大、数据关联非常复杂的一种应用软件系统，用户需要相当一段时间的正规化培训才能掌握操作。只有通过组织由很多步骤组成的规范化“实施”过程，系统才能真正运行起来。ERP系统的实施不仅是技术解决方案，更主要的是面向管理，在实施过程中应将两者始终结合起来，以期真正改善企业管理绩效。,第一节实施理念,4,企业是实施的主体谈到实施，总是和专家、顾问联系在一起，不少企业认为实施是“他们”应该负责的工作，实施不成功也是他们的责任，其实不然。ERP软件实施是一项管理改造工程，软件能够拷贝，而企业的管理不能拷贝，也不能替代。因此，ERP实施的主体一定是企业自己，顾问或专家仅仅是指导者。,第一节实施理念,5,【例】热闹的项目上线某软件企业与某高校联合为某制造企业实施ERP，整个项目上线过程进行得轰轰烈烈，而企业自身的员工成了旁观者，等到项目实施完毕并通过验收后，实施人员全部撤离企业，不久系统就停用了。这样一个最终“没人用”的系统能够叫成功的实施吗？有ERP专家曾经说过，要考验一个企业ERP系统运用的状况，只要将连接企业服务器的网线全部拔掉，过一会儿，看有多少电话打到信息中心（网络中心）来就知道了。因此，实施不是简单的“交钥匙”工程，企业各级“一把手”及管理者必须亲自参与实施，企业自身才是实施的主体。,第一节实施理念,6,专家的指导经验表明，几乎没有一家企业能够在没有专家指导的情况下实施ERP获得成功。因为成功地实施ERP对于任何一家企业的绝大多数人来说都是没有经验的。“凡是可能出问题的地方一定会出问题，即使不会出问题的地方也可能也问题”这几乎是ERP实施过程中必然遇到的情况，这是一条统计规律。因此，做出错误决定的机会实在太多了，其代价将数倍于或数十倍于聘用专家的费用，所以，向专家咨询是十分必要的。寻找咨询专家时，最重要的一点是经验，即专家要有成功实施ERP系统的经验背景。,墙,目前很多企业的ERP使用情况,第一节实施理念,7,（二）ERP实施是“一把手”工程：企业最高决策人既应该是信息系统建设的始作俑者，也是建设过程中重要决策的“拍板”人和系统建设成功信息利用的受益人。企业高层领导对ERP系统的重视、期望和参与程度是ERP系统能否获得成功的关键因素。其重要性体现在以下几个方面：作出项目投资的决策常见的现象是：企业经营状况好时，想不到管理信息系统的必要性和重要性；企业经营状况不好时，顾不到管理信息系统的必要性和重要性。正如当以没有人感到那么迫切地需要计算机和汽车一样。ERP在美国已经相当普及，在中国才刚刚开始；然而，在全球化调拨的激烈竞争中，没有一块受保护的市场，什么“部优、省优”的招牌都不再有效，全球化市场每天都在以相同的尺度测试着所有的企业。面对这种严峻的形势，固步自封只能贻误战机，高层领导更应及时认识到这一点。,第一节实施理念,8,改变人的思维方式和行为方式ERP不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机为人机系统。在这一点上，人的作用无论如何强调都不会过分。要使ERP系统真正有效地发挥作用，必须涉及到人的思维方式和行为方式的改变。不这但涉及到人们对市场、产品质量和经营过程的认识上的转变，还涉及到工作方式和习惯的改变。如果企业的高层领导不想改变自己的思维方式和行为方式，或者不能在整个企业范围内坚持和推进这种改变，那么就不可能带动整个企业的思维方式和行为方式的改变。,第一节实施理念,9,在ERP实施和应用过程中，如果没有人们思维方式和行为方式的改变，那就意味着让ERP系统适应人习惯的思维方式和行为方式。这样，ERP系统的实施和应用必然遭到失败。,第一节实施理念,10,保持项目第二位的优先级ERP实施是一项涉及面广、技术难度大、实施周期长的系统工程，它涉及到企业的各项经济事务、众多管理部门和人员，数据收集与传递的各个环节必须要畅通。ERP项目的实施在企业的各项工作中必须具有第二位的优先级，否则，因为企业中工作很多，每个人都在忙着原有的工作，ERP项目的实施将被推迟得遥遥无期。,第一节实施理念,11,精心组织和协调ERP系统的实施是全企业的大事，必须精心组织，协同完成。要成立ERP项目实施小组和指导委员会。项目实施小组负责具体的项目实施工作，解决ERP实施过程中在操作级上出现的问题，并设专职的项目负责人。指导委员会则由企业市场领导组织，对ERP项目的实施成功负最终的责任。,第一节实施理念,12,ERP系统的实施涉及到企业运营的各个环节和所有的员工，部门和人员之间的协调十分重要。大多数企业常见的现象是：市场人员、生产计划人员、机械设计工程师和工人都认为库存管理是其他人的事情，与自己无关；生产控制人员、财务人员都认为质量控制是其他人的事情，与自己无关；计算机程序员、电话接线员都认为客户服务是销售人员的事情，与自己无关。因而，企业内的各个部门呈分割、甚至竞争的局面，而不是为了统一的目标相互配合。如果没有良好的协作精神，ERP的实施是难以成功的。所以，企业高层领导必须下决心搞好协作；如果出现问题，则应排除障碍来保证项目的进展。例办公协调会,第一节实施理念,13,管理销售与运作规划销售与运作规划是制造企业最基本的管理和控制手段。主生产计划和更进一步的明细计划都要由它导出。高层领导必须有效的管理好销售与运作规划，借此使企业的高层领导看到问题的焦点，并带来选择的机会。,第一节实施理念,14,如果在销售与运作规划中容忍不现实的东西，那么在由此导出的主生产计划以及进一步的细节计划中，这种不现实性必定会蔓延开来，由此所产生的后果将是灾难性的。管理好了销售与运作规划也就控制了主生产计划以及企业运营的各个环节。正是从这个意义上来说，销售与运作规划为高层领导提供了基本的管理和控制手段。,第一节实施理念,15,（三）教育和培训教育和培训的重要性ERP的实施和应用对大多数企业来说都是新生事物。使用一套全新的工具来管理和运作一个企业，必然伴随着从企业高层领导到一般员工的思维方式和行为方式的改变。引入ERP系统是对传统管理方式的一种变革，不可避免地会改变原有的想法和做法。历史上从来没有哪一次改革人们会乐于自然接受，因为任何的变革都会违反原有的“惯性”，引起我们工作方式、思维方式的改变，甚至会引起权力的重新分配，势必造成心理上的一种落差。如果随之而来的一切没有正确的预期，那么在变革过程中就会面临种种阻力而陷入困惑，延误项目进程。因而，培训、培训、再培训是贯穿项目始终的一项工作，也是改变人们传统观念的重要手段之一。,第一节实施理念,16,教育和培训的目的ERP的教育和培训，有两个重要的目的：一是增加人们的知识，二是改变人们的思维方式和行为方式。纠正人们的思想观念好比翻一座大山，促进人类的思维和行为方式进行“进化”。这是一项艰苦的任务和真正的挑战，而这也正是成功地实现ERP的核心。经验表明，没有一个成功地实施了ERP系统的企业会说：“我们的教育和培训工作做得太多了。”而没有获得成功的企业都会说：“我们所做的教育和培训工作太不够了。”教育和培训工作的意义是怎么强调也不会过分的。,第一节实施理念,17,现实世界中，教育和培训往往是一项遭到轻视、预算不足、不被理解的工作；因此，它也就成为实施ERP系统过程上大多数问题的起因。许多实施中的问题表明企业内员工对ERP缺乏真正的理解。因此，在一个实施ERP系统的企业中，最好能够上90以上的人受到教育和培训。,第一节实施理念,18,教育和培训的对象（）面向企业高层领导，主要是企业的总经理和和分管副总。（）中层管理人员，参加对象是生产、计划、采购和销售等部门的负责人。（）基层的员工。,第一节实施理念,19,教育和培训的形式（）外部培训让企业各部门的负责人，特点是项目组成员走出企业，到外面去参加专门课程的学习。这样的外部培训不应当是面对某一个特定企业的，甚至不应是面对某一个特定制造行业的。来自不同制造行业、不同企业、担任不同职务的人们一起学习，互相讨论，这样更容易摆脱认为自己的企业是“独特”的和“与众不同”的狭隘观点。,第一节实施理念,20,（）内部教育A.内部教育的作用：一是继续造就企业的专家队伍，强化这些人对ERP的理解和认识，进一步明确自身在ERP实施过程中的职责；二是教育企业的广大员工。特点要强调的是，这里的“广大员工”也包括企业的高层领导在内。,第一节实施理念,21,B.内部教育的内容：包括原理、概念和技术的介绍，应用方法的研究以及软件系统的培训。其中培训工作更多地依赖于具体的ERP软件，注重软件的细节和某些特定的方面，目的是如何操作具体的ERP系统。教育注重原理、概念以及它们的应用，目的在于如何管理好企业。,第一节实施理念,22,（一）项目组织项目组织是项目成功实施的重要保障手段。由于ERP涉及面广，不可能由一两个ERP专家直接管理和面对整个企业的员工，因此建立相关的项目组织能够通过多层结构进行控制。通常，ERP的项目组织有两种组织方法，一种是两级结构，一种是三级结构（教材）。,第二节项目实施与监控,23,两级结构的项目组织（）项目实施小组项目实施小组只需要少数专职人员，其他大部分成员由企业各业务部门的部门主管、业务骨干组成，负责ERP在操作级上的实施。其工作内容如下：制订项目计划，报告计划的执行情况，发现实施过程中的问题和障碍，适时作出关于任务优先级、资源重新分配等问题的决定，必要时向企业高层领导作出建议，为保证ERP成功地实施而需要的任何操作级上的工作。,第二节项目实施与监控,24,（）项目指导委员会项目指导委员会，即项目领导小组，对项目计划的执行情况进行定期审查，及时地解决问题，协调矛盾，确保项目的实施顺利进行。为此，指导委员会应至少每月召开一次会议。指导委员会成员包括总经理、副总经理和专职的项目负责人，并正式指定总经理或某位副总经理作为指导委员会的主持人。指导委员会主持人对ERP的实施负有决策级的责任。他要直接听取项目负责人的报告，代表指导委员会处理决策问题，如果必要的话，通过他取得其他高层领导的支持。项目负责人在指导委员会和项目小组之间起到桥梁的作用，他在指导委员会中的职责是报告项目计划的执行情况，特别是关键路径上的任务执行情况。,第二节项目实施与监控,25,三级结构三级项目组织为：项目领导小组、项目实施小组与项目应用小组。（）项目领导小组由与ERP系统有关的副厂级领导和实施小组组长（项目负责人、项目经理）组成，通常称之为“一把手原则”。领导小组的作用与工作职责如下：进一步明确ERP项目总体要达到的目标推进管理改革检查工作进度检查项目成果实施小组人选的确定审批针对ERP执行的考核制度,第二节项目实施与监控,26,（）项目实施小组项目实施小组是ERP项目实施的常务机构，又称为“核心小组”，因为ERP的日常实施工作主要由项目实施小组来推动、完成。项目实施小组非常重要，它关系到项目的实施是否能按计划正常执行。项目实施小组的组长（项目经理）应具备以下条件：A.非常熟悉企业的管理情况，并对企业的产品、工艺流程较为熟悉，而且在企业中具有一定的权威。B.具有勇于创新的工作精神，而且要具备一定的管理水平。C.有较强的能力与项目管理能力。项目实施小组的成员，一般由主要业务部门主管、业务骨干、计算机系统维护人员等构成。项目实施小组的职责构成如下：A.制定实施计划，并监督执行。B.在软件公司、咨询公司的有关顾问指导下，安排企业项目的日常实施工作。,第二节项目实施与监控,27,C.负责指导、组织和推动应用组的工作，积极提出与参与业务改革。D.负责组织原型测试，模拟运行ERP软件系统，并提出有关意见。E.负责企业的内部培训工作，把ERP的培训贯彻落实到企业的各个层次，每个项目实施组成员都要充当培训教员的角色。F.负责按要求收集数据，监督数据录入处理，并编制企业的ERP数据规范。H.制定岗位工作准则。I.负责系统的安全和保密工作。J.提交各个阶段的工作报告。一般来说，实施小组在整个ERP项目实施过程中，要有计划地组织安排例会，一般每一到两周开一次实施工作例会，会议的讨论事项有：项目的进度、当前项目的难点、需要共同讨论沟通的事项、近期工作总结、下一阶段的工作安排与要点、资源调配等。,第二节项目实施与监控,28,（）项目应用组项目应用组是抝各个具体业务的执行组成人员，一般由各个部门的主要业务操作人员组成，由每个组以部门主管担任组长。项目应用组要在项目实施小组的领导下，根据部门工作的特点，制定出本诉ERP项目实施方法与步骤，熟练掌握本部门各个业务工作点有关的软件功能，提出具体意见，包括业务改革的执行意见等。,第二节项目实施与监控,29,（二）制订项目实施计划项目的实施计划一般由经验丰富的咨询公司制定，或在其指导下制定。由企业的项目实施组根据企业的具体情况讨论、修改，最后由项目的领导小组批准。项目实施计划一般分为两类：项目进度计划与业务改革计划。影响项目进度的因素（）企业规模和管理基础（）企业所选购的应用软件的复杂程度、适用性和模块数量（）项目组的能力、人员投入及人员素质（）培训的质量和深度（）企业业务处理的复杂程度（）自定义开发的困难程度（）数据量的多少（）基础工作的规范性项目实施计划的主要内容及编制要求（）目标明确（）内容完整,第二节项目实施与监控,30,（）实施的具体工作内容要表述得足够详细，体现可操作性。（）要明确职责，每项工作都应指明承担人的姓名，而不能只说明工作的任务和负责的部门，还要指明完成的时间，以便于控制。项目主计划具体应包括以下内容：项目实施阶段的划分、每个阶段的起止时间、具体工作内容、双方应配备的资源、分阶段目标、应提交的工作成果等。制订培训计划根据时间进度和培训对象，安排进行培训。,第二节项目实施与监控,31,图例,第二节项目实施与监控,32,（三）系统调研主要是对项目规划的进一步细化。项目规划方案仅进行了一个相对更粗略的调研，而项目实施中进行的系统调研将进行更细，调研将具体到每个业务的细节，相关人员、部门等，调研过程中还涉及到业务改进的建议与调整，调研结束后应撰写调研报告或需求分析报告，更细化的过程还要完成需求规格说明书（针对软件开发）。需求调研的过程也要有记录，主要是需求调研记录、需求调研总结两类文档。每类文档应按业务职能域的划分各自形成若干个文件。需求调研记录主要记录现有的流程、组织机构、数据的来源与流向、目前存在的主要问题、业务流程改进建议等。,第二节项目实施与监控,33,目前的现状描述：,第二节项目实施与监控,34,目前的问题与建议：,第二节项目实施与监控,35,业务流程的图形化表达：,第二节项目实施与监控,36,需求调研总结需求调研记录经过讨论、修订后将进行总结，为下一阶段的需求调研报告打下基础。需求调研总结应包含这样一些内容：某业务的管理现状、目前存在的一些问题、希望计算机系统解决的问题、相关报表要求。需求调研总结是为了尽可能地获取用户需求，在此期间可能用户会提出一些看似不合理的需求；这时就要注意保护用户的积极性，不要随便泼冷水，即使不合理也要记录下来，通过其他方式来解决。,第二节项目实施与监控,37,（四）数据准备经过ERP原理培训后，可以开始准备相关数据。数据准备的工作包括数据收集、分析、整理和录入等项工作。数据的分类通常，我们把数据分为静态数据和动态数据。（）静态数据。静态数据是指数据本身与企业日常生产活动关联松散的数据，如物料清单、工艺路线、仓库和货位、会计科目等。（）动态数据。动态数据是指与生产活动紧密相关的数据，如库存记录、客户合同等，一旦建立，需要随时维护。数据准备的要求（）及时。指必须在规定的时间内完成数据的收集和整理，必要时加班加点予以保证。,第二节项目实施与监控,38,（）准确。指符合实际，数据正确。（）完整。指满足系统对数据的頟项要求。数据的工作量很大，要动用大量的人力，还要各部门的能力配合（有时准备某套数据必须是在另一套数据已经准备好的基础上才能进行）。因此要事先做好培训，明确分工，数据准备过程中要由实施顾问提供指导。,第二节项目实施与监控,39,（五）用户化与二次开发ERP软件不同于其他通用型的商品软件，一般都或多或少地存在用户化和二次开发的工作。用户化一般指不涉及修改程序，如修改或设置报表格式。用户化的工作可以由实施顾问对系统维护人员进行培训，主要工作量由企业自行完成。二次开发需要增加或修改软件的功能，涉及软件的源程序，需要由精通计算机知识的软件原理的专业人员完成。一般地，对界面的二次开发应尽量减少，重点放在报表与特殊的业务需求功能上。二次开发应该比较慎重，一般考虑以下几个方面：临时性的业务、非重要性的业务一般不进行二次开发。输出的工作效益不大的工作一般不进行二次开发。若对企业的成本与效益没有太大的意义，不进行二次开发。,第二节项目实施与监控,40,二次开发会增加企业的实施成本和实施周期，并影响实施人员（服务方和应用方）的积极性。另外，二次开发的工作应该考虑与现有的业务流程实施并行操作和管理，减少实施周期。（六）建立工作点工作点也就是ERP的业务处理点、电脑用户端及网络用户端。ERP的业务、管理思想就是通过这些工作点来实现的，但它不等价于实际的电脑终端。例如，不同的业务处理、系统功能的采购订单处理工作点与请购单处理工作点可以属于两个工作点，但可以在一个电脑终端。事实上，所有业务处理都可以在相同的电脑终端进行，只是系统使用权限不同，进行的业务操作不同。建立工作点一般要考虑以下几点：,第二节项目实施与监控,41,一般先考虑ERP的各个模块的业务处理功能，如采购系统基础数据、采购请购单录入与维护及采购订单处理等来划分工作点。结合企业的硬件分布，如电脑终端分布、工作地点等。考虑企业的管理状况，如人员配置、人员水平和管理方式等。建立工作点后，要对各个工作点的作业规范做出规定，也即确定ERP的工作准则，形成企业的标准管理文档，表格形式如下表所示：,第二节项目实施与监控,42,43,（七）新旧系统并行及系统切换系统并行新旧系统并行是指新的ERP系统与原有的手工系统或旧的计算机系统同步运行，保留两个系统的帐目资料与输出信息。新旧系统并行的主要目的是检验新旧系统的运行结果是否一致。同时，ERP系统实施后，有很多流程和工作方法与以前不尽相同，并行可以让最终用户有一段时间去熟悉各项功能的操作，达到平缓过度的目的。系统并行阶段的前期工作即数据准备阶段，包括：静态数据收集、系统基础资料录入。,第二节项目实施与监控,44,静态数据收集有：物品编码规则与资料收集、工作中心资料收集等。当各个模块的基础资料录入后即可进入业务的处理，即并行阶段。在进行并行阶段之前，一般提议尽量做到：（）物品代码资料必须准确，重复率为零；（）BOM资料准确率在98%以上；（）库存数据准确率在95%以上；（）工艺路线准确率在95%以上；（）产品提前期数据准确无误。,第二节项目实施与监控,45,并行期间，项目小组与最终用户必须投入，有时必须利用周末或晚上没有正常生产业务时进行集中加班录入，以保证业务处理的连续和不受外界干扰，并强化熟练程度。同期，还要制订详细的业务规则、熟悉用户手册、制订必要的制度确保按规定操作。不过，并行阶段用户的工作量太大，时间不宜过长（一般为三个月）。企业在此阶段要全力支持，作好资源调配工作，重点突击。,第二节项目实施与监控,46,系统切换系统切换首先要是确定一个切换时间点（某个工作日，一般为某个月末或月初，或两个会计期间的转换点）。然后，在这个切换时间点进行动态数据准备，包括下述几种：（）库存余额、总帐余额、车间在制品余额，应收帐余额，应付帐余额等各类余额。（）库存变动单据、会计凭证、未结销售订单等各类发生单据。一般来说，真正要在一天之内完成系统切换是不现实的。通常的做法是确定某个切换时间点后，将这个时间点的余额作为期初余额录入到系统中，若干天后余额录入完毕，再将切换时间点之后的所有发生额数据补录入系统中。经过短期加班后，发生额将很快在几天内录入完毕，系统也可以在大约一个星期之内进行平滑切换。切换完成之后，要停止原来的手工作业，完全转入ERP系统中处理业务。切换期间，IT公司要提供在线服务或驻厂服务，采取应急响应措施。,第二节项目实施与监控,47,（八）ERP实施过程监控,第二节项目实施与监控,48,（八）ERP实施过程监控,第二节项目实施与监控,49,（一）企业实施ERP不成功的原因根据前例的原因，以及历年来多位ERP专家的总结，可以将ERP不成功的原因总结为以下七点（教材P214P215）：基础数据不准确；企业的广大员工对ERP系统缺乏主人翁的精神和感情；缺乏切实可行的实施计划；关键岗位人员不稳定；员工不愿放弃传统的工作方式；教育和培训不足；领导不重视（叶公好龙）。,第三节成功实施ERP,50,（二）实施ERP的十大忠告人的因素怎样强调都不过分（）领导全面支持，始终如一；（）树立全员参与意识。高度重视数据的准确性“进去的是垃圾，出来的必然也是垃圾！”教育与培训是贯彻始终的一项工作（）培训不能图热闹、走过场，内容必须充实、重点突出，每次培训详略得当。（）统一认识：培训费用要比忽视培训将要付出的代价小得多；（）必须始终如一，不能“三两打鱼，两天晒网”。确定系统的目标，并对照衡量系统的性能,第三节成功实施ERP,51,不要将没有经验的人放到关键岗位上有效的项目管理成功的项目管理一般拥有以下共同要素：（）一个强有力的项目经理；（）高素质的项目成员；（）有效的沟通和激励机制；（）共同的项目目标。寻求专家的帮助，减少犯错的机率不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中既要从容，又要紧迫.正确认识ERP的管理幅度，ERP不能包治百病,第三节成功实施ERP,52,（三）对成功实施ERP的总结三分技术、七分管理、十二分数据、二十分应用、一百分领导重视。,第三节成功实施ERP,53,谢天谢地，ERP实施终于成功通过验收了，我们可以松一口气了。不！我们要大声疾呼：万万不可！“革命尚未成功，同志仍需努力。”“ERP实施成功不是目的地，而是万里长征的第一步。”企业如何检测自己的ERP应用水平呢？,第三节成功实施ERP,54,（一）企业保持优势的做法ERP系统的运行和管理要达到以下两个目标：（）基本目标：保持已有的水平不要降低；（）更高目标：渐有所思、渐有所进，争取越来越好。ERP实施成功后应注意以下几方面：保持清醒的认识ERP系统是一个工具，它是不能自行维护的，稍有松懈应用水平就会降低。坚持有效的组织实施成功后，不要解散ERP项目小组和指导委员会，可以将项目小组更名为“ERP运行管理小组”，相应降低开会频度。,第四节应用评估,55,进行认真的检测（）对于销售与运行规划编制关键指标包括销售与预测之比、实际生产与计划之比、实际库存或未完成计划之比。（）主生产计划A.准时交货情况B.主生产计划完成率应达到95%以上C.在紧急情况下主生产计划的变化量应该非常小D.当重排主生产计划时，提前的订货量和推迟的订货量应接近相等E.对面向库存生产的企业，应考察产成品的库存周转率（）物料需求计划A.是否缺货,第四节应用评估,56,B.库存周转率C.异常信息量E.订单下达的延误情况F.当重排生产订单时，提前订货量和推迟订货量应接近相等。（）能力需求计划A.按订单需求日期准时完成车间订单，应达到95%B.按下道工序的需求日期完成车间C.完成计划的能力，目标在保持在5%之间（）采购考察物料来料量、缺货量、库存周转率（）库存记录、物料清单、工艺路线应接近100%。,第四节应用评估,57,继续教育和培训（）针对新员工（）避免知识衰退（）针对经营条件的变更软件维护要依靠企业自己超越自我，把企业经营得越来越好,第四节应用评估,58,（二）评价企业ERP应用的标准企业管理者应经常问自己三个问题：,1997年ERP的先驱者OliverWight给出了最早的ABCD检测表，共由20个问题组成，涉及到技术、数据准确性和系统使用情况。第版扩充为25个问题，目前已经发展到第4版。,第四节应用评估,