资源描述
NC集团企业供应链管理解决方案及案例介绍,刘坤NCSCM产品经理用友软件股份有限公司,提纲：NCSCM产品设计思想目标客户及适应的重点行业采购管理及相关产品介绍销售管理及相关产品介绍案例介绍,NC设计思想,总体设计思想：以计划预算的监控为基础，物流、资金流的合理组织和协调控制为重点，通过信息流，贯通协调商流、物流和资金流。,采购管理设计思想：以采购订单为核心，物料和半成品等物流流向为主线，配合采购市场询价、供应商评估管理（交期、质量和价格）和成本费用控制、原材料和半成品库存控制及采购资金占用控制，支持企业的多种采购管理模式。,NCSCM设计思想,销售管理设计思想：以销售订单为核心，产品物流流向为主线，配合销售合同控制、价格控制、信用控制、销售费用控制和销售回款控制，为销售业务的组织、监控和协调管理提供支持。通过目标市场和竞争对手信息的采集和分析，为企业市场营销策略的制定提供基础信息支持。,NCSCM设计思想,业务与财务集体化集成应用设计思想：业务数据按照财务管理的要求实时的在财务中得到反映，实现财务与业务的一体化。,NCSCM设计思想,NCSCM目标市场/客户,制造供应链目标客户基本特征：客户群：大中型工业企业集团、大型服务业企业集团企业往往有多个工厂、采购供应业务复杂；对部分物资往往有集中采购的管理要求物资往往在各个工厂之间进行调拨物资采购资金及库存管理是企业管理难点物资种类繁多，有几万种甚至十多万种，如邢钢不同物料往往采用不同的采购策略大型服务业企业集团：如燃气、水务、电信、铁路、采暖、电力等行业企业的备品备件、生产物资等的采购供应；企业规模大，年营业额一般在550亿元；重点行业：冶金、烟草工业、机械制造、电子电器、煤炭及其他采掘业、公共服务业,行业企业在采购供应方面的关注点或业务难点,重点行业：冶金、机械制造、电子电器、煤炭及其他采掘业、公共服务业、烟草工业采购供应主要关注点：库存总是居高不下，占用很多资金，物料积压呆滞。同时每月又总是发生缺料，一个小小的备件就可能带来生产线的停工。每月都有很多应急采购，生产计划的变更怎么控制、及时响应。几万种物料，到底每种应该买多少合适？采购价格过高；采购部门庞大；采购费用居高不下采购资金不能及时到位，不能拿到有利的价格？,NC集团企业采购供应管理解决方案-产品架构,工业企业典型采购业务,大宗原辅材料采购如矿石、煤炭、钢材等生产设备的备品备件采购依据生产计划MRP的采购与产品BOM相关的物料供应商寄存方式的采购供应商把物料放在用户仓库，物料所有权归供应商，用户领用后所有权才转移。办公用品类消耗性物资的采购行业特性的一些采购：原棉、花生、烟叶设备采购,NCSCM目标市场/客户,分销供应链目标客户基本特征：客户群：大中型工业企业集团、大型商贸企业集团销售管理模式：以集团集中管理为主，销售机构有一定的灵活性企业内部销售机构多，机构层级多，有大量的内部交易行为；产品市场覆盖面广，渠道成员较多，营销体系比较复杂；企业产品更新速度快，商务政策复杂多变；企业规模大，年营业额一般在550亿元；重点行业：消费电子（手机、数码电子、小家电等行业）保健品（保健食品、保健服装、保健电器等）饮料行业（白酒、乳业、饮用水、果汁饮料、固体饮料等）日用化工（化妆品、洗护用品等）包装食品（肉类加工、方便食品、休闲食品、食用油等）,行业企业在销售与分销方面的关注点或业务难点,重点行业：消费电子（手机、数码电子、小家电等行业）保健品（保健食品、保健服装、保健电器等）饮料行业（白酒、乳业、饮用水、果汁饮料、固体饮料等）日用化工（化妆品、洗护用品等）包装食品（肉类加工、方便食品、休闲食品、食用油等）销售与分销主要关注点：销售缺货与库存积压并存，如何及时掌握与调控全局分销库存，并协调销售与生产；如何及时、准确地掌控分销网络销售情况，哪些畅销、哪些滞销；如何使价格、信用、价保、返利等分销政策在分销网络体系中得到有效的贯彻执行；如何保证分销业务流程有效执行，业务过程可控、可视，并能够根据企业发展要求随时调整执行；如何控制销售费用，使其与销售收入保持联动。如何保持企业内部交易的各方数据的一致、完整，使内部账务核对及时准确；,NC集团企业销售与分销管理解决方案,工业企业典型的销售与分销业务类型,经销、赊销、现款销售经销一般表示货物所有权发生转移；赊销、现款销售皆属经销，不过是信用、付款时间不同而已。委托代销(代销)、寄售一般货物所有权未发生转移；受托方（代理商）实际销售后以销售数量与委托方结算，一般有固定的结算扣率。直运销售采购：直运是指接到销售订单后，向供应商下采购订单，并直接运到客户处，不经过库房的出入库。分期收款销售、预售：皆属经销，付款时间不同。,采购计划的制定,按需采购！凡事预则立，不预则不立！,供应商的管理,供应商资质、供应商选择、供应商评估,采购价格的控制,询价、比价、价格审批！,采购物资的质量,严格检验环节！质量记录可跟踪！,交易行为的规范,请购审批！订单审批！,资金安排,采购付款展望！,票证的管理,发票、质量证书等的校验！,付款的控制,根据采购台帐、应付台帐、付款协议来控制付款节奏,物资库存管理,帐实相符！出入有据，收发可跟踪，按计划备料！,绩效考评,采购成本分析，库存水平分析，质量分析！,集中采购的政策规范,采购政策、物资目录、审批制度、资金结算政策等,采购管理需要管什么？事前、事中、事后,集团企业集中采购管理解决方案思路,根据集团采购管理目标，建立集团采购业务经营计划，确定整个集团采购组织机构和集团物流组织机构；构建集团企业业务运营的业务流程、控制规则等管控体系，建立企业规范、可控的采购业务流程，指导企业采购业务，并最终为各领导层及时提供所需报表。,供应商评估管理,集团企业采购管理的关键供应商管理,供应商的集团管控、评估,集团企业采购管理的关键供应商管理,采购计划管理,生产计划,设备维修计划,工程物资计划,。,物资采购申请,物资采购申请,物资采购申请,物资采购计划,采购订单,采购合同,合格供应商,工程项目收货,工厂收货,物资采购申请,采购资金管理,采购过程管理,大宗材料物资采购流程,生产计划,设备维修计划,工程物资计划,。,物资采购申请,物资采购申请,物资采购申请,物资采购计划,总部下采购订单,总部采购合同,合格供应商,工厂验货入库,其他收货,手工录入,导入,审批,领料出库,采购申请,项目材料预算,设备维修计划,审批,总部,下属公司,采购询报比价,关键业务控制点：物资需求计划，按需采购合同控制供应商配额主要原料的批次质量跟踪,采购付款,集团管理部门随时跟踪各公司采购业务,集团多公司的库存管理,应用价值：集团级角度透视多地点的库存，信息共享，可以合理安排多点库存降低库存数量、资金占用支持原料集中采购、调拨管理,采购询报比价,集中采购的多种模式,工厂,集采部门,供应商,集中采购，分散收货，分别结算，各自使用,信息流,资金流,物流,集中采购，分散收货，集中结算，内部收付,集中采购，集中收货，集中结算，内部调拨,集中采购产品解决方案,V5集中采购应用简介,销售管理管什么？事前、事中、事后,销售计划制定,业绩考核目标,客户管理,客户信誉、客户价值评估,销售价格的控制,订单、发货环节，价格审批！,交易行为的规范,业务审批！订单审批！,应收款管理,应收款分析、催收,信用管理,订单、收款、出库等校验！,销售合同管理,合同对业务的控制、合同执行分析,统计分析,按照产品、地区、渠道、销售机构等的销售排行分析,销售政策规范,价格政策、信用政策、审批制度等,业绩考核,实际与计划的比较、销售排行,用友NC集团企业销售与分销管理解决方案思路,根据集团分销管理目标，建立集团分销业务经营计划，确定整个集团分销组织机构和集团物流组织机构；构建集团企业业务运营的业务流程、内部控制规则等管控体系，建立企业规范、可控的销售业务流程，指导企业销售业务，并最终为各领导层及时提供所需报表。,主要特点：各个销售机构仅向各自的上级提交要货计划、要货申请；配送物流从总部开始逐级向下；各级之间逐级进行财务结算；,分销物流逐级配送、逐级结算模式,主要特点：各个销售机构皆向集团总部或销售总公司提交要货计划、要货申请；分销物流由总部直接配送到各个要货公司，而不是逐级配送；各级销售机构分别与总部进行财务结算；,分销物流统一配送、统一结算模式,集团分销跨公司发货销售,说明：跨公司销售发货，进行发货公司库存可用量检查；销售订单审批形成发货公司与销售公司之间的调拨订单。,分销管理商流物流分离模式的应用价值,商流物流分离，职能部门更加专注于各自的分工。销售体系负责市场营销，专注产品管理、区域市场、客户管理，建立集团统一的对外销售平台和销售、分销政策，专业进行市场拓展。物流由集团物流部门统一管理，有利于分销网络库存资源集中调配管理，降低库存减少风险。有利于统一按市场需求协调多工厂安排生产。有利于分销渠道扁平化，提高运作效率。降低税收水平,集团分销的价格管理：三种价格管控模式,前两种模式支持集团直接对多个公司的调价。支持价目表维度自定义，多价目表，支持保、返利影响。支持促销特价，支持多种价格策略并存。,集团分销价格解决方案,检查逻辑：首先检查是否超分公司信用公司检查通过，再检查集团总控额度两个额度都没有超，进行业务放行。,集团控制信用,集团分公司同时控制,分公司控制信用,集团设置：集团总控额度额度类型对照表信用占用函数分公司：不进行信用设置检查：集团：汇总各个公司信用占用进行检查；,集团设置：信用额度：集团总控额度、集团分配额度分公司：自主额度额度类型对照表信用占用函数检查：(1)各个公司信用占用自己检查:自主额度集团分配额度(2)汇总各个公司信用占用检查：集团总控额度,集团设置：不进行信用设置分公司：自主额度额度类型对照表信用占用函数检查：各个公司信用占用自己检查：自主额度,信用控制方式：不控制提示严格控制,集团信用管控：三种管控模式,集团分销返利管理,返利支持模型：单台返利计算公式:合计返利金额=经销商提货数量单台返利金额。达标返利计算公式:合计返利金额=经销商提货数量(达标后)单台返利金额阶梯返利计算公式:合计返利金额=经销商提货数量(最高层级)单台返利金额。递进返利计算公式:合计返利金额=（不同阶梯奖励标准该台阶的销量）DSO返利：将客户的DSO值作为返利依据,支持由集团对不同产品、不同区域的经销商定义不同的返利政策，下发到分公司执行。,集团分销管理价保管理,两种计算模型：库存价保价保数量：取自盘点的客户库存余额表。销量价保价保数量：取自最近N天的销售出库数量。,集团分销管理价值分析,统筹物流，协同商务的分销网络管理平台提供多生产厂与销售公司一体化运作的业务解决方案，提高产销协同运作效率构建简洁高效的分销物流网络，细化分销环节管理协同处理内部交易，提供集团可视的商务平台伙伴双赢的分销商务政策，提高市场的反映速度，确保市场占有率，保证企业战略目标的实现,2000年成立，开发、生产、销售高科技健康产品的股份制民营企业，中国民营500强；主要产品：中脉远红内衣、中脉睡疗系统、中脉水机、中脉烟克、中脉蜂灵；2005年销售收入20多亿。24家省级子公司，200多家分公司，3000多家专卖店，员工超过15000人。,案例分享中脉集团,过去：手工编制要货计划，无法掌握产品存量,电话等查询库存，准确性差,案例分享中脉集团,现在：借助系统编制要货计划，实时查询产品库存，更好的指导生产,案例分享中脉集团,过去:集团总部手工处理分支机构的要货申请，无法在全集团合理调配销售资源,现在:,案例分享中脉集团,优化要货处理流程,实时获取分销网络销售及库存数据提高了销售策略的针对性,过去：通过电话、传真、邮件等方式统计各地的销售业绩情况,现在：集团销售管理部门实时掌握销售状况,创立于1998年拥有“好记星”、“背背佳”、“氧立得”、“紫环”、“安耐驰”、“视乐奇”、“操盘手”等多个知名品牌。主要产品：保健医疗、学习用品、数码产品、家居休闲、服装饰物、汽车用品、美容等大类。,做中国最成功的电视直销公司！,案例分享橡果国际,统一物料,过去：各公司独立运作，集团通过报表汇总了解信息，无法及时、准确掌握各公司及各地库存状况、各公司购销情况,现在：实现统一管理，首先统一基础数据,统一往来单位,案例分享橡果国际,实现业务集中管控,基于统一口径的统计分析,单位统一，可以以集团为口径进行往来的管理,案例分享橡果国际,实现业务集中管控,供应商排名分析,集团采购分析,供应商应付款结构分析,案例分享橡果国际,实现业务集中管控,销售毛利分析,产品线毛利分析,业务类型毛利统计,地区经销商排名分析,集团销售分析,案例分享橡果国际,实现业务集中管控,多公司库存分析,多公司库龄结构分析,多公司库存展望,集团库存分析,案例分享橡果国际,实现业务集中管控,
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