浅论我国现代企业薪酬制度

精选资料浅论我国民营企业薪酬制度摘 要 面对经济全球化的冲击，企业必须加强和提高竞争力以求生存和发展。企业的竞争归根结底是人才的竞争，企业如何在激烈的市场竞争中搞好人力资源的开发与管理，是企业提高竞争力的关键，而薪酬管理与员工激励是人力 管理的核心内容。我国民营企业的薪酬制度缺乏激励与竞争，薪酬标准缺乏公平性和市场竞争性。随后提出了薪酬设计中应注意的一些问题，和薪酬管理的优化策略以及发展趋势。建立全面的、科学的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代培育核心竞争能力和竞争优势，获得企业的可持续发展具有重要意义。因此，不断调整和完善薪酬制度，是当前企业面临的一项紧迫任务。 关键词：人力资源管理 薪酬制度 薪酬管理Salary system of private enterprises in our countryAbstractThe impact of economic globalization, enterprises must strengthen and improve competitiveness in order to survive and develop. Therefore, the essential thing for enterprises is how to develop and manage their human resources in the fiercely competitive market to improve their competitiveness. However, the core content of human resource management is the salary administration and staff incentive. The salary system of private enterprises lack incentives and competition, and the standards of salary lack fair and market competitiveness. Subsequently the author submitted some issues we should pay attention to, and optimization strategies and trends of salary management. It is significant for enterprises to establish a comprehensive, scientific salary management system in order to develop core competencies and competitive advantages in the knowledge economy times. Therefore, to continuously adjust and improve the salary system, is an urgent task of current enterprises. The key words: the management of human ；resource ；system of salary ； the management of salary1 背景经济全球化已不可逆转，随着我国加入世界贸易组织，国内企业将直面国际企业的竞争。面对经济全球化企业必须加强和提高竞争力以求生存和发展。企业的竞争归根结底是人才的竞争，企业如何在激烈的市场竞争中搞好人力资源的开发与管理。是企业提高竞争力的关键，而薪酬管理与员工激励是人力资源管理的核心内容。如果说20世纪企业之间的较量是物质力量的较量，那么21世纪，则是知识力量的较量，是人力资源的较量。人力资源的开发与合理利用，是全球发展的共同主题。在社会主义市场经济条件下，企业成为了市场的主体，它们为生存发展而展开了全方位的竞争，其中有产品质量的竞争、价格的竞争、市场营销的竞争和售后服务的竞争等等。要去的这一切竞争的优势都离不开人的活动，人力资源已成为企业的主体资源，在企业的生产经营活动中处于主体地位，起动力作用。随着改革的深入，外资的大量引入，给劳动力市场带来机遇的同时，也带来了压力。企业与劳动者进行双向选择，与此相适应，受劳动力市场供求和价值规律的影响，劳动力的市场价格即市场工资正在形成，结果导致了人才流动更加自由。我国加入WTO后，经济更加开放，越来越多的外国公司与我国企业争夺人才，企业将面临越来越激烈的市场竞争和人才竞争。于是，对企业生产经营、技术管理岗位起关键作用的优秀人员的吸引和留用，就成为企业在竞争中取得优势的关键。【1】人力资源是保持竞争优势最重要和最关键的资源，而如何获得人才、留住人才和用好人才，是企业界公认的难题，其中，最为复杂和困难的就是怎样做好人的激励，开发利用人的潜能，利用好薪酬这个人力资源管理的工具。在这方面，我国管理界的认识有一个思想转变的过程，传统管理忽视员工物质利益的需要，片面强调精神激励的作用，挫伤额员工的积极性，导致士气低落、效率低下的状况。改革开放以来，我国企业在对传统管理进行反思的基础上，开始重视员工的经济利益，力图以经济刺激的手段改变原有的工作状态，于是以提升物质利益为主体的薪酬制度改革成为我国企业的热门话题。近年来，随着人们物质生活水平的提高，人们又发现，仅依靠物质刺激越来越难产生强烈的激励效果。因此，探讨如何使用薪酬来尊重和满足员工的其他需求、最大限度地调动员工的积极性就成了专家和学者们研究的课题。调查发现，成功企业其中一个重要秘诀就是建立合理有效的薪酬管理体系，它不但能有效激发员工的积极性和主动性，促使员工努力实现企业的目标，提高企业的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济条件下吸引和留住一支素质优良且有竞争力的员工队伍，从根本上保证人力资源的竞争优势，并将之转变为市场竞争的优势。在激烈的竞争中，企业的领导者已经清楚地认识到：人力资源是企业发展的第一推动力，是实现企业持续发展的关键。因此，如何建立与现代企业相适应的收入分配制度，充分体现岗酬结合、技酬结合、劳酬结合，最大限度地调动职工积极性，增强企业的竞争力，则是企业生存和发展面临的重大问题。2 我国民营企业薪酬制度现状2.1薪酬制度缺乏激励与晋升性1.薪酬制度缺乏长期的激励效应。在一般的民营企业中，老板在其观念里只承认物质资本而忽视了人力资本，认为员工付出的劳动收入已从其所得工资中完全的体现，只要支付高工资，就能够吸纳、激励和留住人才，而未从资本的高度来看待人力资源，没有认识到人力资本与物质资本一样具有价值，甚至比物质资本具有更高的增值力。在薪酬支付模式上通常采用的是短期支付及时性薪水，缺乏一种长期激励机制来引导员工行为的长期化。例如在某公司中，由于缺乏一种长期的激励体制，近年来，老员工的离职率增高，经过离职面谈，得到的离职理由大多数是薪资为刚性，缺乏一定的激励作用，员工工作干多干少都一样，不影响个人收入，致使员工不关心工作绩效，工作缺乏积极性和创造性，以至于认为没有发展前景而造成离职。2.薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。例如民营企业中员工薪资一般在确定后，是否能加薪，多数仅凭老板的意志，并且在加薪的过程中，有很大的局限性，对人不对岗现象严重，同样在某公司中，由于没有规范的薪资晋升机制，员工对自己的薪资增长的预期不明确，损伤了员工的积极性，不利于个人职业生涯规划从而致使员工缺乏工作动力，生产积极性不高。2.2薪酬标准的不公平性内部薪资的不公平性，严重挫伤了员工积极性。大多数民营企业没有科学和完善的薪资标准体系，新入职的薪资标准仅仅由老板和人力资源部门根据经验与应聘人员谈判来确定完成，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果导致企业内部员工薪资标准的混乱，薪酬远低于或高于市场平均薪酬水平。经研究发现，人们不仅关心工资水平，而且还关心工资差别，并且对后者的重视往往甚于前者。某公司由于内部薪资标准的不规范和家族制属性决定，同工不同酬，工作等级与薪酬等级不符现象严重，因此使员工容易产生不公平感，及大地挫伤了员工的积极性，出勤不出力的现象也比较普遍。2.3 薪酬标准缺乏市场竞争性薪酬政策的不合理，导致企业薪酬水平的市场竞争力的缺失。薪资的激励功能受损，使企业处于被动状态。由于受企业规模的限制，民营企业又难以承受过高的工资成本，整体薪资水平本来就缺乏市场竞争力，加之薪资政策的不合理，又不能根据人才的稀缺程度和员工对企业的贡献来分配工资成本，例如某公司在成立之初，由于薪资稳定，薪酬基本与市场平均薪资水平相近，因此人员流动不大，但由于其属于朝阳行业，在2006年之后，在本企业几公里外，又新开了一家生产同类产品的企业，并用高于几倍的工资挖走多名技术骨干，加上多名中层干部的出走，从而致使整个企业陷于被动的局面：1.技术骨干的流失，在一定程度上造成了公司机密与生产工艺流程的外泄，也让竞争对手占据有利位置；2.由于公司后备人才的不足，在遭遇骨干出走之后，一些技术难题几乎是生产处于停滞阶段；3.人员的流动与薪酬的差距使企业内部员工心理上产生对公司不利的影响，易造成内部的不稳定与混乱；4.薪资竞争力的缺失，从而使企业不利于招到技术人才。尽管有些民营企业为吸纳优秀人才，不惜支付较高的人工成本，但由于没有分配好，企业薪资仍缺乏市场竞争力，因而难以吸纳和有效运用优秀人才。3应注意问题、优化策略及发展趋势3.1薪酬体系设计应该注意的几个问题3.1.1公平性是薪酬制度的基本要求合理的薪酬制度首先必须是公平的，只有公平的薪酬才是有激励作用的薪酬。但公平不是平均，真正公平的薪酬应该体现在个人公平、内部公平和外部公平三个方面。所谓个人公平就是员工对自己的贡献和得到的薪酬感到满意。在某种程度上讲，薪酬即是企业对员工工作和贡献的一种承认，员工对薪酬的满意度也是员工对企业忠诚度的一种决定因素。所谓内部公平就是员工的薪酬在企业内部贡献度及工作绩效与薪酬之间关系的公平性。内部公平主要表现在两个方面，一是同等贡献度及同等工作绩效的员工无论他们的身份如何（即无论是正式工还是聘用工），他们的薪酬应该对等，不能有歧视性的差别。二是不同贡献度岗位的薪酬差异应与其贡献度的差异相对应，不能刻意地制造岗位等级差异。外部公平是指企业的薪酬水平相对于本地区、同行业内在劳动力市场的公平性。科学管理之父泰勒对此有深刻的认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最高工资。这样，一旦员工失去这份工作，将很难在社会上找到相似收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。3.1.2应充分认识到薪酬在人力资源管理中的重要性企业经营者和人力资源管理人员必须对薪酬的重要性及其双刃剑作用有清醒的认识。正如“得到的取决于付出的”一样，“付出的依赖于得到的”也是人力资源管理中的一条重要定理。现在，薪酬不再被看作是一种不可避免的成本支出，而是应该被看作一种完成组织目标的强有力的工具，看成企业用人留人的有效的晴雨表。因此，一方面要承认，较高的薪酬对于某些特定人群尤其低收入者和文化素质不高的人还是有较明显的激励作用。但在另一方面又必须清醒地认识到，对于企业中的高素质人才而言，“金钱不是万能的”，加薪产生的积极作用也同样遵循边际收益递增然后递减的规律。而减薪之前更要考虑稳定性的因素。3.1.3薪酬制度的设计必须处理好短期激励和长期激励的关系1.必须全面地认识薪酬的范畴，薪酬不仅仅是工资，它应该是包括各类工资、奖金、职务消费、各类补贴、各类福利的一个整体系统。2.在设计薪酬方案的时候，首要考虑的因素应该是公平性。公平性是好的薪酬方案激励性和竞争性的基础。3.在处理薪酬各部分的时候，要区别对待。对各类工资、奖金、职务消费就应该按岗位和贡献的不同拉开差距，而对于各类福利就应该平等，不能在企业内部人为地制造森严的等级。3.1.4薪酬的设计要处理好老员工与新员工的关系企业的发展是一个长期积累的过程，在这个过程中，老员工是做出了很大的贡献的。同时，不断地引进企业所需要的各类人才也是人力资源管理的重要工作。因此，在设计企业薪酬体系时，既要体现对老员工历史贡献的认同，又要注意避免过分的新老员工薪酬差异造成新员工的心理不平衡和人才的流失。3.1.5薪酬的设计要注意克服激励手段单一，激励效果较差的问题员工的收入差距一方面应取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况，另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。然而，企业既没有认真细致的职位分析和职位评价，也没有明白客观、公平的绩效评价，所以拉开薪酬差距的想法也就成了一种空想，薪酬的激励作用仍然没有发挥出来。3.1.6企业的薪酬制度调整要在维护稳定的前提下进行薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新愿望，也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。因此，在对企业的薪酬制度进行调整时必须以维护稳定为前提，要注意维护大多数员工的利益和积极性。损害了大多数员工的利益，挫伤了大多数员工的积极性的薪酬改革是不可取的。3.1.6.1薪酬体系设计一定要结合公司的实际情况曾有一位治理专家指出，人力资源的各个职能目前有外包掉的趋势，但是薪资福利工作可能是留给人力资源部的一个“铁饭碗”。原因是外面的人无论如何也不会有本公司的人更了解公司的状况。这一点也说明了薪酬福利设计结合公司实际和适合公司的重要性。公司制定薪酬的指导思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各个公司目标不同，在市场的状况不同，员工的需要不同，公司的预算不同，公司之间的成熟度不同，所以不能盲目照搬别人的经验，而应该针对公司的实际情况来设计适合公司的薪酬体制。各个公司的具体情况是薪酬体系设计的基础。3.1.6.2针对不同人员实施不同的薪酬激励薪酬激励计划并不是在任何情况下都支付，而是对绩效进行激励，不佳的工作绩效不能得到奖励，企业使用的薪酬激励计划应该针对不同类型的员工实施不同的薪酬激励。（1）针对管理人员实施的薪酬激励计划管理人员激励体系应包括两个部分：短期激励和长期激励。短期激励是对管理人员完成短期（通常是年度）目标的奖励。它是以年度奖金的形式出现的，数额根据年度企业业绩的改变而改变，一般以现金的形式支付。长期激励是奖励为企业长期绩效做出贡献管理人员。它具有薪酬延期支付的性质，并通过资本增值的形式予以实现，主要是股票期权、股票增值权、受限股票、虚拟股票、绩效计划五种形式。长期激励计划可以弥补短期激励带来的短期利益行为，使管理人员更注重企业的长期发展。（2）针对销售人员实施的薪酬激励计划对销售人员实施的薪酬激励体系主要有佣金制、基本工资加佣金制、基本工资加奖金制、基本工资加津贴制、基本工资加红利制五种。（3）针对专业技术人员实施的薪酬激励计划对专业技术人员除了用奖金支付、利润分享以及企业股票认购等形式进行激励之外，还应该为其创造良好的工作条件和提供多种学习、培训等机会。（4）团队激励现代企业要想在全球竞争中寻求生存和发展，团队是必不可少的。通过实施团队激励，员工感到自己被给予了更多的授权，更有能力去影响团队的方向，以提高企业竞争力和改善绩效。3.1.6.3重视员工的福利愿望，设计适合员工需要的福利项目完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、带薪假期等，员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。3.2企业薪酬管理优化策略3.2.1企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系民企发展要有自己的经营战略，薪酬策略要与企业发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。3.2.2突破传统的以薪金作为支付员工薪酬的方式,“金钱并非万能”任何薪酬福利的设定，不论是财务报酬还是非财务报酬，作为人力资源管理人，都必须有其对应的激励理论作支持。下面以马斯洛需求理论为例。著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。人的需求以由低级到高级的层次出现的，只有较低层次的需要得到满足，才能产生更高一级的需要，因此只有当较低层次的需要得到充分的满足后，后面的需要才具有激励作用。在设计薪酬奖励时，要针对不同员工的需求，加入需要重视的激励成分，如应多些金钱还是多些挑战来提升效应。对于基层的员工，其往往注重对基层需要的满足，可用金钱的方式来满足，同时也让其参与一些活动提高积极性。对于中层管理者，他们更注重工作及自身的价值是否为老板所接受和肯定，对他们来说，金钱并不能很好发挥激励作用，而是要给他们提供社交环境，让他们有归属感，对他们的工作、人品、能力和才干给予承认和较高评价。而对于更高层的，则突出自身价值是否实现，因此，要为他们提供有挑战性的工作、足够的发展空间和创造性的活动。当然金钱对他们来说也还是重要的，只是不是最主要的。3.2.3企业薪酬设计科学化首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设几条技术通道。3.3企业薪酬管理的新趋势建立全面的、科学的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代培育核心竞争能力和竞争优势，获得企业的可持续发展具有重要意义。因此，不断调整和完善薪酬制度，是当前企业面临的一项紧迫任务。与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理出现了以下发展的新趋势：3.3.1宽带型薪酬结构薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。等级减少，而各种职位等级的薪酬之间可以交叉，是薪酬结构设计的一种流行趋势。宽带薪酬主要具有以下优点：（1）减少了工作之间的等级差别，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级制。（2）有利于增强雇员的创造性和全面发展，抑制一些雇员仅为获取高一等级的工资而努力工作的倾向，引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高。（3）有利于推动良好的工作绩效。（4）有利于职位轮换，培育组织的跨职能成长和开发。（5）尤其适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织，这些工作很难运用传统的工作评价和劳动测量计算雇员的工资量。3.3.3全面薪酬制度薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围培训机会，晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去，内在薪酬和外在薪酬（主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值）应该完美结合，偏重任何一方都是行不通的。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。3.3.4薪酬与绩效紧密的结合薪酬只有与业绩紧密结合才能够充分调动员工的积极性，提高雇员的绩效。普遍提高工资，但不考虑个人绩效，这将导致绩效的降低。从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的薪酬越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。3.3.5重视薪酬与团队的关系以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好，团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。3.3.6薪酬的细化薪酬的细化首先是薪酬构成的细化，过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。其次是专门人员薪酬设计专门化，例如：营销人员在公司里作用巨大，专业人员的排他性比较强，临时工身份特殊，在设计这些人员的薪酬时不应采取和其他部门人员相同的薪酬体系。此外，在一些指标的制度过程中，也应当细化，尽量避免“一刀切”的做法。3.3.7薪酬制度的透明化对于雇员是否应知道同事的报酬状况这个问题一直存在比较大的争议，它有两种基本相反的观点。“反对薪酬公开发放”的观点认为，在实际生活中，薪酬水平事实上通常是不平等的。而“赞成工资公开发放”的人则认为这有助于提高激励效果。他们认为：不了解彼此报酬水平的工人就不可能正确的认识努力程度同报酬之间的关系，也不可能知道他们的报酬是否合理。3.3.8有弹性、可选择的福利制度公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异的。要解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。参考文献【1】 http:/www.hrdrn.net/review/index.htm 韬略管理论坛【2】 魏建新，徐斌.现代企业薪酬制度构想.工厂管理，2002，（9）：21-24【3】 王长城.薪酬框架原理与技术.北京：中国经济出版社，2003.21-26,179-217,147-170【4】 Deborah Wells, Marshall Schminke , Ethical development and human resources training: an integrative framework, Human Resource Management Review,2001【5】 冉斌.薪酬管理.北京：海天出版社，2002【6】 盛晨.工资与激励.云南财贸学院学报，2001.6，（17），（3）：45-47THANKS !致力为企业和个人提供合同协议，策划案计划书，学习课件等等打造全网一站式需求欢迎您的下载，资料仅供参考【7】可修改编辑