房地产集团绩效考核体系及管理制度

鲁能集团房地产一级公司 考核体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零三年十二月 精选资料 可修改编辑 目 录 第一章 总则 3 第二章 考评方法 4 第三章 部门考 核 8 第四章 员工 月度考核 14 第五章 员工年度 考核 18 第六章 员工申诉 28 第七章 附则 30 附件 1 周边绩效考核指标评定表 31 附件 2 管理绩效考核指标评定表 32 附件 3 员工态度指标定义表 33 附件 4 能力指标定义表 34 4 1 中层管 理人员能 力指 标定义表 34 4 2 一般人员能力指标定义表 37 附件 5 部门运营管理考核指标定义表 39 附 件 6 部门创新学习考核指标定义表 39 精选资料 可修改编辑 一一一总 则 一一一 绩效考评的目的 一 绩效考评是在一定期间内科学 动态地衡量员工工作效率和工作效果 旨在激 发员工工作积极性和创造性 提高 员工工作效率和基本素 质 通过绩效考评 引导员工向公司总体目标努力 通过绩效考评 不断提升员工素质和能力 使 员工与公司共同成 长 一一一 绩效考评的原则 一 公开原则 考评过程公开化 制度化 二 反馈原则 将考评结果及时反馈给被考评者 三 公私分明原则 绩效考评是针对工作业绩进行的考评 尽量屏蔽个人因素带入 考评工作 四 时效性原则 工作结束 及 时考评 一一一 适用范围 实行岗位绩效工资制的员工 一一一 绩效考评的作用 一 展示员工对组织的业绩贡献 二 提供薪酬决策的依据 三 获得员工和部门的培训需求 四 提供员工晋升 降职 调职和离职的依据 五 提供人力资源规划的基础信息 精选资料 可修改编辑 一一一考 评 方 法 一一一 考核的组织 一 薪酬考核领导小组职责 薪酬考核领导小组是鲁能集团所属各一级房地产企业薪酬 考核管理的最高决策机 构 由公司总经理 副总经理 人力 资源管理部门经理 计划经营管理部门经理组成薪酬考 核领导小组 具体职责如下 1 负责制定本企业的薪酬 考核管理制度及 实施细则 并报集团审批备案 2 负责制定本企业及下属企业的薪酬水平和薪酬总额 并报集团审核 3 负责指导和监督薪酬 考核管理的 实施和审计 4 负责最终权衡调节整体考核结果 5 负责对下属企业具体的薪酬考核管理办法的审批 6 负责对下属企业特殊薪酬考核事项的议定和决策 7 负责对薪酬考核申述的受理和裁决 二 公司人力资源管理部门主要职责 1 修订员工考核管理办法 2 培训与指导各项考核工作 3 组织 监督与检查考核过程 纠正与处罚考核过程中不规范行为 4 建立公司员工考核档案 为薪酬调整 职务升降 岗位调动 培训 奖励惩戒等提 供依据 5 汇总统计公司人员考核评分 结果 6 协调 处理考核申诉的具体工作 三 计划经营部的主要职责 1 负责制定公司年度总体计划 审定各部门年度计划 2 负责制定公司月度计划 指 导各部门制定月度计划 3 负责对公司计划和各部门计划的实施进行监督和考评 精选资料 可修改编辑 4 负责公司计划的调整和变更 三 各中层管理人员的主要职责 1 负责本部门考核工作的整体组织实施 2 负责组织制定本部门员工的工作计划 考核指 标 并 对 所属员工考核评分 3 负责所属员工考核结果的反馈 并帮助 员工制定改进计 划 4 负责协调处理本部门员工的考核申诉 一一一 考核维度 员工的考核维度主要包括绩效维度 态度维度和能力维度 一 绩效维度 绩效是指被考核人员所取得的工作成果 主要分 为以下三个方面 1 任务绩效 考核员工完成工作任 务的结果 它是 对员工贡 献程度的衡量和评价 是绩 效考评的核心内容 2 周边绩效 考核相关部门间 的工作配合 以促 进工作流程在部 门间的顺利推进 3 管理绩效 考核管理人员对 下属的管理和工作指导的效果 二 态度维度 态度考核指标包括 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 三 能力维度 中层能力考核指标 1 人际交往能力 2 影响力 3 领导能力 精选资料 可修改编辑 4 沟通能力 5 判断和决策能力 6 计划和执行能力 7 专业知识技能 一般人员能力考核指标 1 人际交往能力 2 影响力 3 沟通能力 4 判断和决策能力 5 计划和执行能力 6 专业知识技能 一一一 考核主体 考核主体分为上级 平级和下 级 不同的考 评指标由不同的考核主体 进行考评 考评主 体按照 谁了解 谁考核 的原 则确定 一一一 指标考评标准 一 任务绩效 分定量与定性两种不同的评定标准 1 定量指标 定量指标评分标准根据该项指标设定目标值评判 2 定性指标 定性指标考核按照 A B C D 四个等级标准评分 评分时以 3 分为单位进行打分 具体定义和对应关系见下表 评分标准定义表 标准 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 分值区间 A 90 100 B 89 75 C 74 60 D 59 分以下 二 周边绩效 适用于中层管理人员 精选资料 可修改编辑 评价标准详见附 件 1 三 管理绩效 适用于中层管理人员 评价标准详见附件 2 四 工作态度 适用于一般员工 评价标准详见附件 3 五 工作能力 适用于全部员工 评价标准详见附 件 4 一一一 指标权重 指标权重表示单个考评指标在指标体系中的相对重要程度 由员工的直接上级确定 特别重要的指标可设为 一票否决 指标和 单项否决 指标 一 一票否决 指标 对特别关键 影响公司层面全局性的指标可由直接上级设立为一 票否决指标 如安全工作 如 该项工作没有按标准完成 考评周期内的考评分为 0 分 二 单项否决 指标 对特别重要 影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项 否决指标 如该项工作没有按 标准完成 考 评周期内的该项 指标对应的分值为 0 分 一一一 考核周期 员工考核周期分为月度考核和年度考核 月度考核于次月的 1 10 日内完成 年度考核 于次年元月 11 30 日完成 一一一一 考评记录 在考评周期的期初 被考评人的考 评维度 指 标和权重由被考 评者上级向其说明并讨论 认可 考评主体对被考评人的工作过程应充分了解和跟踪 建立日常考 评台帐 将考 评内容进 行记录 作为考评打分的依据 同时作为考评结果反馈和考 评申诉处理的依据 一一一一 考核的组织管理 考核工作由人力资源管理部门负责组织实施 各考核主体独立评价 考核 结果由各部 门汇总后交至人力资源管理部门存档 仅对被考核者公开最 终考核结果 精选资料 可修改编辑 一一一部 门 考 核 一一一一 部门考核指的是除个人考核外的集体团队考核 部门考核包括部门月度考核 部门季度子公司满意度考核和公司年度关键业绩指标考核 一一一一 部门月度考核 一 部门考核的内容和权重 部门月度考核基于平衡计分卡的原理 对部门的考核主要从部 门显性业绩 部 门职能 部门运营管理和创新学习四个角度进行全面考评 具体指导性意见和权重如下表 角度 目标 设立指标原则 考核主体 考核权重 部门显性 业绩 满足上级在一 段时间内的主 要工作任务 以阶段工作任务 为导向设计指标 经营计划部 加大业务部门权重 职能工作标准 部门职能 满足工作固有 要求 履行部门 基本工作职责 流程 协作 配合 直接上级 加大管理部门权重 流程优化部门运营 管理 提高部门管理 水平 促进工作 绩效提升 管理改善 总经理工作部 业务 部门 管理部门权重相当 提高技能 学习培训创新学习 提升能力满足 公司变化 业务创新 人力资源部 业务 部门 管理部门权重相当 部门月度考核权重分配表 考核维度 部门 部门显性业绩 部门职能 部门运营管理 创新学习 人力资源部 20 30 20 30 总经理工作部 20 30 20 30 财务部 25 25 30 20 审计部 30 20 20 30 精选资料 可修改编辑 计划经营部 40 20 20 20 规划设计部 40 20 20 20 策划营销中心 40 20 20 20 物资供应中心 40 20 20 20 考核主体 1 计划经营部对各部门显性业绩 即部门本月月度工作计 划 进行考评 具体任 务 指 标和权重由计划经营部根据各部门的月度工作计划在月初制定 月末进行考评 详见下表 部门显性业绩月度考核表 被考核 部门 考核时间 部门月度工作任务 部门任务描述 权重 考核指标 权重 完成情况 得分 1 2 3 4 部门月度考核加权总分 注 考核主体为计划经营部 对计 划经营部的自身的考核由直接上 级考核 指 标权重 目标值根据年度经营计划分解和每月度的经营计划会议决定 2 部门直接上级对部门职能 即部 门职责履行情况 进行考 评 详见下表 精选资料 可修改编辑 部门职能月度考核表 被考核部门 考核时间 考核人 部门职责 权重 完成情况 评分 加权得分 1 2 3 4 5 部门月度考核加权总分 注 部门职能角度的考核由被考核部门的直接上级进行考核 3 总经理工作部对各部门运营 管理 即部门管理改善 流程配合 进行考评 详见下表 部门运营管理月度考核表 被考核部门 考核时间 考核人 考核指标 权重 实际情况 得分 加权得分 内部管理制度规范性 新的或改进的流程和制度 实施情况 部门间工作流程的顺畅性 内部成本 费 用控制率 部门月度考核加权总分 部门运营管理考核指标定义表见附表 5 4 人力资源管理部门对各部门 学习 创新进行考评 详见下表 部门创新学习月度考核表 被考核部门 考核时间 考核人 考核指标 权重 实际状态 得分 加权得分 专业学习氛围 与学习效果 员工素质提升 精选资料 可修改编辑 部门业务开拓性 和创新性 自主培训 员工职业素质 部门月度考核加权总分 部门创新与学习考核指标定义表见附 表 6 考评结果的统计 人力资源管理部门负责汇总各部门考核结果 并根据确定的部门考核权重分配表填写 计算 部门月度考核汇总表 详见下表 部门月度考核汇总表 考核角度 权重 考核得分 加权平均分 部门显性业绩角度 部门职能角度 部门绩效管理角度 创新学习角度 部门月度考核加权平均总分 100 一一一一 季度部门满意度调查 考核年度内每季度末 由一级 公司所属的各子 分公司负责各自召集会议 对一级公司 各部门进行满意度评议 并填写 满意度调查表 子 分公司满意度调查表 作为子 分公司对一 级公司各部门管理水平和服务水平的评价 每季度考核完后交人力资源管理部门存档 年度 考核时每个部门四个季度的满意度平均分以一定权重计入该部门年度考核总分数 子 分公司满意度调查表 公司被评价部门评价 指标 权重 计划经 营部 策划营 销中心 办公 室 审计部 规划设 计部 财务部 人力资 源部 物资供 应中心 服务质量 工作指导 解决问题 业务支持 精选资料 可修改编辑 信息沟通 加权综合得分 一一一一 年度公司关键业绩指标考评 为促进各部门关注公司层面的关键业绩指标 体现相关部门责任 弥补月度考 核的不足 对公司年度内的关 键业绩指标在结束时点对各部 门进行考核 关 键业绩指标每年 初由总经理办公会确定 公司关键业绩指标考核主体为总经理办公会 每项关键指标结束时点对各部 门进行考评 填写 公司关键业绩 指标部门考核表 考核 结 果转至人力资源管理部门存档 在年度考核时根据存档的考核结果 用在公司关键业绩指标中获取的分值分 别加减各部门年终考核分数 年度公司关键业绩指标部门考核表 一一一一 部门年度考核结果的统计 一 部门月度考核的结果作为年度考核的基础数据 在年底汇总统计 二 部门年度考核结果综合部门月度考核 部 门季度满意度考核和年度公司关 键业绩 年度关键 业绩指标 描述 目标完成情况 年度关键 业绩指标 实际完成 情况 考核得分 A 较目标值 差距分值 B 100 A 未完成目标值 或 B A 100 超额完成目标值 部门名称 部门工作占关 键业绩指标的 比重 加减分值 部门 1 M B M 部门 2 N B N 部门 3 O B O 考核人 总经理办公会 年 月 日 精选资料 可修改编辑 指标部门考核的结果 计算出部 门年度考核分数 部 门年度考核分数 汇总表如下 部门年度考核分数汇总表 部门 部门经理 考核时间 年 月 日 维度及考核项 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 平均考核分 月度考核汇总 A1 年度公司关键业 绩加减分值 A2 满意度考核得分 A3 年度综合考核得分 A1 A2 80 A3 20 备注 三 部门年度绩效考核系数 部门月度考核总分除以公司平均部门月度考核总分得出的 数值即为部门年度绩效考核系数 四 部门年度考核系数 部门年度综合考核得分除以公司部门年度综合考核平均分得出 的数值即为部门年度考核系数 精选资料 可修改编辑 一一一 员 工 月 度 考 核 一一一一 考核内容 员工月度考核以工作业绩为导向 包括工作 计划 基于 岗位 职责的 KPI 月度内 临时工 作任务共三项内容 具体规定如下 一 月度工作计划 中层管理人员将部门工作计划分解到每个岗位的员工 并将计划工作内容转化为员工 的月度考评指标 在月初与员 工经过协商沟通后加入员工月度考 评表 二 基于岗位职责的 KPI 在月度内与岗位职责相关的工作中选取 KPI Key Performance Index 即关键业绩考评 指标 以 3 5 个指标为宜 三 临时工作任务 在月度内直接上级安排的工作任务中或员工主动开拓的工作中选取关键考核指标 选 取的临时工作任务指标必须能够在本月度内结束或具有阶段性里程碑 一一一一 考评指标权重的确定 由于临时性工作任务和岗位职责工作在月初具有一定的不可预见性 因此 在考评指标 的月初权重暂时不确定 在考核期末由直接上级确定 一一一一 考评程序 每月 5 号前 员工与直接上级依据个人月度工作计划确定关键考评指标并制作 考评表 直接上级和员工各留存一份 在考核周期内 在分派给员工的临时任务中如直接上级认为有必要进行考核 填写 临时工作任务单 明确 规定任务完成的时间和要求 临时工作任务单 由直接上级和 员工各留存一份 作为本月度的工作指 导和考核依据 在考核周期内 员工如有开拓创新的 工作 报直接上级备案 每月 30 号前 员工根据工作计划完成情况 临时任 务完成情况和岗位职责履行 精选资料 可修改编辑 情况进行自评 填写月度考评 表 对每项工作提出具体的建 议评分值和权重 如有必要可另 附指标完成情况说明 员工将自 评的考核表报直接上级参考 次月 5 号前 直接上级依据员工自评情况和员工实际工作情况 重新确定员工 月度考核指标 权重和分值 与员工自评结果差异比较大的指 标可以与员工沟通后确定 最 终将确定的月度考评表报人力资源管理部门 人力资源管理部门将员工的考评结果整理汇总后提出初步考评方案并报薪酬考 核领导小组审定 人力资源管理部 门依据最终考评结果 计 算员工月度考评系数 并计算月 度绩效工资 一般员工月度考核评分表 姓名 部门 岗位 序号 权重 指标 权重 完成情况 评分等级 得分 工作计划指标 岗位职责 KPI 临时任务指标 一票否决 指标 完成情况 单项否决 指标 完成情况 任务 绩效 加权平均 月度考核综合得分 考核 人 签字 年 月 日 注 此表先由员工自评后 直接上 级再最终考核评价 精选资料 可修改编辑 临时工作任务单 月度 姓名 部门 岗位 本月临时工作任务项 工作要求 结束时间 1 2 3 4 一一一一一 中层管理人员考核 月度内不再对部门正职单独考核 部 门考核结果视为部门 正职的考核结果 部门副职月度考核等同于一般员工考核 但在考核 结果中增加部 门考核结果的权重 占 20 部门副职月度考核表如下 部门副职月度考核评分表 姓名 部门 岗位 序号 权重 指标 权重 完成情况 评分等级 得分 工作计划指标 岗位职责 KPI 临时任务指标 一票否决 指标 完成情况 单项否决 指标 完成情况 任务 绩效 80 加权平均 部门 考 核 20 加权平均 月度考核综合得分 考核 人 签字 年 月 日 精选资料 可修改编辑 注 此表先由员工自评后 直接上 级再最终考核评价 一一一一一 员工月度个人考核系数的计算 一 部门正职月度个人考核系数确定 首先依据全部部门的考评结果计算部门平均分值 将每个部门的月度得分除以平均值 所得数值即为部门正职月度个人考核系数 二 部门副职月度个人考核系数确定 首先计算公司所有部门副职的平均分值 将每个副 职的月度得分除以平均 值所得数值 即为部门副职月度个人考核系数 三 一般员工月度个人考核系数确定 首先计算员工所在部门的所有一般员工的考核平均分值 然后将员工月度个人考核得 分除以平均值作为员工月度个人考核系数 精选资料 可修改编辑 一一一员 工 年 度 考 核 一一一一一 单项临时任务考核 一 单项临时任务的设立 年度内公司出现临时重大任务 其完成周期一般跨几个月度 如招投标工作 规划设计 策划营销工作 需要成立临时工作团队才能完成 对此类工作经 总经理办公会确定为单项临时任务 并确定 单项任务负责 人 由 负责人组织成立工作团队 二 单项临时任务的分解 单项 任务负责人制定任务工作计划并分解到团队成员 整体 工作计划经计划经营部门审核批准后 纳入公司层面整体 计划 单项任务负责人负责单项任务计划的推进实施和监督 负责 将本次任务分配到参与的 团队成员 确定各成员的具体考核指 标和权重及目标完成 值或评估标准 填写 单项临时任 务考核表 报人力资源管理部门备案 三 单项临时任务的考核 单项临时任务完成后 赋予单项任务负责人特别考核权 由 其依据 单项临时任务考核表 对项目团队成员工作完成情况 进行考评 考 评结果报人力资 源管理部门 四 考核结果的使用 人力资源管理部门对单项临时任务考核结果进行整理并提出初步 考评建议 经总经理办公会审议 批准后作为团队成员的最 终考核结果 考核 结果在年底时以 一定权重计入年度考核汇总表 单项临时任务考核表 单项临时 任务描述 考核时间 单项临时 任务实际 完成情况 部门 团队成员 考核指标 权重 目标值 实际完成 情况 考核得分 成员 1 部门 1 成员 2 精选资料 可修改编辑 成员 1 部门 2 成员 2 考核人 签字 年 月 日 一一一一一 员工年度综合考评 一 对中层管理人员的考评 1 考核时间 元月 10 日启动考核 人力资源管理部 门准备相关考评表 2 考核维度 年度考评主要对中层管理人员的周边绩效 管理 绩效和个人能力 进行考核 中层管理人员周边绩效考核评分表 年度 考核期间 年 月 姓名 岗位 序号 指标 权重 评分等级 得分 1 主动性 20 2 响应时间 20 3 解决问题时间 20 4 信息反馈及时 20 5 服务质量 20 周边 绩效 加权平均 备注 考核 人 签字 年 月 日 中层管理人员管理绩效考核评分表 年度 精选资料 可修改编辑 考核期间 年 月至 年 月 姓名 岗位 序号 指标 权重 评分等级 得分 1 沟通效果 20 2 工作分配 20 3 业务指导 20 4 下属发展 20 5 管理力度 20 管理 绩效 加权平均 备注 考核人 签字 年 月 日 中层 管理人员个人能力考核评分表 年度 考核期间 年 月至 年 月 姓名 岗位 序号 要素 权重 评分等级 得分 建立关系 团队合作 解决矛盾1 人际交往 能力 敏感性 10 团队发展 说服力 应变能力2 影响力 影响能力 10 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 3 领导能力 责任管理 20 个人 能力 4 沟通能力 口头沟通 精选资料 可修改编辑 倾听 书面沟通 10 战略思考 创新能力 解决问题能 力 推断评估能 力 5 判断和决策 能力 决策能力 10 准确性 效率6 计划和执行 能力 计划和组织 10 7 专业知识技能 30 加权平均 备注 考核人 签字 年 月 日 注 中层管理人员能力指标定义见 附件 4 1 3 考核主体 直接下级 部门员 工对中层管理人 员管理绩效和个人能力进行考核 平级 中 层管理人 员之间相互考 评周边绩效 直接上级 中层 管理人员直接 领导对其个人能力进行考核 间接上级 中层 管理人员非直接 领导对其个人能力进行考核 4 考核组织 人力资源管理部门组织对中层管理人员的综合考评 二 对一般员工的考评 1 考核时间 元月 15 日启动考核 人力资源管理部 门负责组织并准备相关 资料 2 考核维度 年度考核主要对员工的工作态度和能力进行考核 精选资料 可修改编辑 一般员工态度考评评分表 月度 考核期间 年 月至 年 月 姓名 岗位 序号 要素 权重 评分等级 得分 1 积极性 25 2 协作性 25 3 责任心 25 4 纪律性 25 个人 能力 加权平均 备注 考核人 签字 年 月 日 一般 员工个人能力考核评分表 年度 考核期间 年 月至 年 月 姓名 岗位 序号 要素 权重 评分等级 得分 建立关系 团队合作1 人际交往 能力 敏感性 13 说服力 2 影响力 影响能力 13 口头沟通 倾听3 沟通能力 书面沟通 13 创新能力 解决问题 能力4 判断和决策 能力 推断评估 能力 13 准确性 个人 能力 5 计划和执行 能力 效率 18 精选资料 可修改编辑 计划和组织 6 专业知识技能 30 加权平均 备注 考核人 签字 年 月 日 注 一般员工能力指标定义表见 附件 4 2 一一一一一 考核结果整理 年度 综合考核系数的计算 人力资源管理部门负责将所有员工的年度考核结果与员工月度考核进行综合汇总计算 员工年度总得分 依据统计结 果和总得分确定员工年度个人考核系数和年度个人 综合考核 系数 计算公式为 中层管理人员年度个人考核系数 部门年度绩效考核系数 一般员工年度个人考核系数 月度绩效考核平均分 员工平均年度绩效考核分 中层管理人员年度个人综合考核系数 个人年度总分 中层管理人员平均总分 员工年度个人综合考核系数 个人年度总分 部门平均总分 中层管理人员考核年度统计表 包括部门正副职 考核期间 年 月至 年 月 被考核人 部门 岗位 精选资料 可修改编辑 维度及考核项 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 平均考 核分 部门月度考核结果 70 A1 周边绩效 10 A2 管理绩效 10 A3 单项工作任务 10 A4 年度综合考核得分 备注 注 此表由人力资源管理部门填写 中层管理人员年度能力考核统计表 核心能力 考核人 得分 考核人权重 加权得分 能力权重 加权汇总得分 直接下级 15 直接上级 60 人际交往能力 间级上级 25 10 精选资料 可修改编辑 直接下级 20 直接上级 70 影响力 间级上级 10 10 直接下级 10 直接上级 60 领导能力 间级上级 30 20 直接下级 20 直接上级 60 沟通能力 间级上级 20 10 直接下级 20 直接上级 70 判断和决策能 力 间级上级 10 10 直接下级 15 直接上级 60 计划和执行能 力 间级上级 25 10 直接下级 20 直接上级 65 专业知识技能 间级上级 15 30 能力考核汇总分数 注 1 中层管理人员能力的考核分数不计入年度总分 考核分数折合成积分记入薪酬积分器 作 为个人晋 级的依据 具体见 鲁能房地产企业 薪酬管理制度 注 2 中层管理人员由其直接上 下级和间接上级进行考核 具体 权 重根据员工实际情况设定 一般员工考核年度统计表 考核期间 年 月至 年 月 被考核人 部门 岗位 维度及考核项 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 平均考核分 精选资料 可修改编辑 任务绩效 80 A1 态度绩效 15 A2 单项工作任务 5 A3 年度综合考核得分 备注 注 此表由人力资源管理部门填写 一般员工年度能力考核统计表 核心能力 考核人 得分 考核人权重 加权得分 能力权重 加权汇总得分 直接上级 70 人际交往能力 间级上级 30 13 直接上级 60 影响力 间级上级 40 13 直接上级 60 沟通能力 间级上级 40 13 直接上级 70 判断和决策能 力 间级上级 30 13 直接上级 70 计划和执行能 力 间级上级 30 18 直接上级 70 专业知识技能 间级上级 30 30 能力考核汇总分数 注 一般员工能力的考核分数不计入年度总分 考核分数折合成 积分记入薪酬积分器 作 为一般员工个人 晋级的依据 具体 见 鲁能房地产企 业薪酬管理制度 具体 权重根据 员工实际情况设定 一一一一一 年度考评结果的使用 1 作为员工年度绩效工资的发 放依据 依据考评结果确定的考评系数发放年度绩效工资 参见 鲁能房地产企业薪酬管理制度 2 作为优秀员工的评定依据 如果评定优秀员工 将员工分 为 优 良 合格 不合格 四个等级 则将全部员工中 年度综合考核系数大于或等于 1 2 的直接评定为 优 将年度综合考核系数小于或等于 0 7 精选资料 可修改编辑 的直接评定为 不合格 优 良 合格 不合格 的比例由公司总经理办公会确定 原则上 优 的比例不超过 20 4 作为员工培训的依据 人力资源管理部门根据员工考评指标得分情况 进行深入分析 找出通过针对性培训可 改善和提升员工业绩的因素 根据分析 结果 人力资源管理部门制定相应的培训计划 形成 具体培训方案并实施 5 作为职位升降的基本依据 在有职位空缺时 优先在考评 等级为 优 的员工中推荐 考评等级为 不合格 的员工不 予考虑 特殊情况必须经鲁能集 团人力资源部批准 根据员工年度能力考核的分数确定薪酬积分器的增减分值 达到升降级标准后进行职 务调整 对考评成绩优秀的员工 人力 资源管理部门通过与该员工 绩效考评交流 了解 员工晋升 潜力和职业发展意向 对有上 进心和忠诚度高的优秀人员 可上 报公司总经理办公会审批做 为后备人才储备 重点培养 精选资料 可修改编辑 提交申述书 人力资源管理部门调查情况 是否受理 是 能否进行协调 解释原因 上报薪酬考核领导小组处理 否 是 否 协调解决 员工对考评结果有异议 一一一 员 工 申 诉 一一一一一 提交申诉 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议 可以 书面形式向人力 资源管理部门提出 申诉 申诉书内容包括 申诉人姓名 部门 申诉事项 申诉理由 一一一一一 申诉受理机构 薪酬考核小组是员工考核申诉的最终机构 人力 资源管理部 门是薪酬考核小组的日常 办事机构 一般申诉由人力资源管理部门负责调查协调 提出 处 理建议 一一一一一 申诉受理 人力资源管理部门接到员工申诉后 应在三个工作日做出是否受理的答复 对 于无客观事实依据的申诉不予受理 受理的申诉事件 首先由人力 资源管理部门对员工申 诉内容进行调查 然后与 员工所在部门经理进行协调沟通 不能协调的 人力资源管理部门上报薪酬考核小组处理 申诉处理答复 人力资源管理部门应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确 答复申诉人 人力资源管理部门不能解决的申诉 应及时上 报薪酬考核小 组处理 并将 进展 情况告知申诉人 薪酬考核小 组在接到申诉处理记录后 一周内必须就申诉的内容组织审查 并将处理结果通知申诉人 申诉流程如下图 文件记录见下面表单 精选资料 可修改编辑 员工考核申诉表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 员工考核申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 职位 申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间 接待人 问题简要描述 调查情况 建议解决方案 处理 记录 协调结果 备 注 经办人 申诉日期 精选资料 可修改编辑 一一一 附 则 一一一一 本制度由人力 资源管理部门负责解释 一一一一一 本制度实施细则由人力资源管理部门制定和修改 一一一一一 本制度报总经理批准后执行 修改 须经同样的程序 本制度自公布之日起实 施 精选资料 可修改编辑 附 件 1 周 边 绩 效 考 核 指 标 评 定 表 A B C D 指标项目 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 主动性 经常主动去其 他部门询问 是否有工作协 作需要 有时去其他部 门询问 是否 有工作协作需 要 几乎不去其他 部门询问 是 否有工作协作 需要 从来不去其他 部门询问 是 否有工作协作 需要 响应时间 其它部门 人员 提出合理工作 协助要求时 每次及时响应 其它部门 人员 提出合理工作 协助要求时 多数及时响应 其它部门 人员 提出合理工作 协助要求时 少数及时响应 其它部门 人员 提出合理工作 协助要求时 从不及时响应 解决问题时间 尽快协助 解 决问题远低于 预期时间 尽快协助 解 决问题在预期 时间内 尽快协助 解 决问题超出预 期时间 对于需协助解 决的问题根本 不处理 信息反馈及时 协助工作完成 后 每次都及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门 人员 协助工作完成 后 多数能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门 人员 协助工作完成 后 偶尔能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门 人员 协助工作完成 后 从来没有 及时将完成情 况反馈到要求 协助部门 人员 服务质量 其他部门对协 助工作结果非 常满意 其他部门对协 助工作结果比 较满意 其他部门对协 助工作结果不 太满意 其他部门对协 助工作结果很 不满意 精选资料 可修改编辑 附 件 2 管 理 绩 效 考 核 指 标 评 定 表 A B C D 指标项目 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 沟通效果 与下属沟通顺 畅 人际关系 和谐 下属碰到 各种问题愿意 主动和上级沟 通 与下属保持良 好的关系 经 常与下属进行 有效的沟通 能够与下属沟 通 但是存在 沟通不完全现 象 难以和下属沟 通 下属不愿 意和上级沟通 上级难以了解 下属的想法 工作分配 合理分派工作 充分发挥下属 潜能 对下属工 作中的重要问 题及时给予指 导 能清楚员工 完成情况 根据下属的个 性和能力合理 地分配工作 并能给予必要 的指导 清楚大 部分员工完成 情况 给下属分派工 作基本能让下 属满意 没有 明显的忙闲不 均现象 有时会 指导下属工作 基本清楚员工 完成情况 给下属分派工 作存在较大问 题 导致严重 下属不满意 基 本不能指导下 属工作 不清楚 员工完成情况 业务指导 对下属的绝大 多数问题都能 提供比较满意 的指导 对大部分问题 能够与成员进 行有效讨论 对一部分问题 能够提供一定 指导 仅有一小部分 问题能够与成 员进行有效讨 论并指导 下属发展 帮助全部下属 明确自己的发 展道路 并且 得到下属认同 随时指出下属 的改进点 关心大部分下 属的个人发展 并能提出改进 的要求或建议 对下属的自身 发展会提出一 些意见 也能 偶尔提出改进 要求 不能让下属明 白自己的发展 方向 并且基 本不能指出下 属的改进点 管理力度 下属行为成为 其他部门员工 效仿的榜样 能够严格规范 下属行为 基本能够规范 下属行为 难以规范下属 行为 精选资料 可修改编辑 附 件 3 员 工 态 度 指 标 定 义 表 A B C D 指标项目 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 积极性 长期坚持学习 业务知识 对 于额外任务能 主动请求并且 能高质量完成 工作中善于发 现问题 并经 常提出新思路 和建议 主动学习业务 知识 主动承 担一般的额外 任务 工作中 有时能够提出 新的思路和建 议 偶尔主动学习 业务知识 有 时主动完成一 般额外任务 能提出个别的 新思路和建议 基本上不主动 学习业务知识 很少主动请求 承担额外任务 不能提出新思 路和建议 协作性 主动协助同事 出色的完成工 作 能够与同事保 持良好的合作 关系 协助完 成工作 根据同事的请 求能够提供一 般协助 不能积极响应 同事的请求或 者协作任务的 完成质量较差 责任心 工作有强烈的责任心 工作有较强的责任心 工作有一定的责任心 工作责任心不强 纪律性 能够长期严格 遵守工作规定 与标准 有非 常强的自觉性 和纪律性 能够遵守工作 的规定和标准 有较强的自觉 性和纪律性 基本能够遵守 工作规定和标 准 基本能够 遵守纪律 但 有时出现自我 要求不严的情 况 不能遵守工作 规定和标准 经常发生违规 情况 自觉性 和纪律性差 精选资料 可修改编辑 附 件 4 能 力 指 标 定 义 表 4 1 中 层 管 理 人 员 能 力 指 标 定 义 表 A B C D 指标项目 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 建立关系 容易与他人建立 可信赖的积极发 展的长期关系 能够与他人建立 可信赖的长期关 系 较为自我 不易 与他人建立长期 关系 刚愎自用不易与他人 相处 自我封闭 团队合作 善于与他人合作 共事 相互支持 充分发挥各自的 优势 保持良好 的团队工作氛围 能够与他人合作 共事 相互支持 保证团队任务的 完成 团队合作精神不 强 对 工作有影 响 不能与他人很好合作 独断专行 解决矛盾 巧妙地和建设性 地解决不同矛盾 能够解决已发生 的矛盾 不致对 工作产生大的负 面影响 解决矛盾手法生 硬 影响工作顺 利进行 遇到矛盾不知如何解 决 人 际 交 往 能 力 敏感性 对他人较关心 容易感知别人的 想法 体谅他人 善于领会他人的 请求 并付之于 适当的言行 能关心他人 体 谅他人 领会他 人的请求 有 时 帮助想办法解决 有时能关心他人 体会人的苦衷 不太关心他人 对 他 人的需求毫无感觉 团队发展 易于与他人沟通 积极促进团队协 作 在团队 中是 自然的核心人物 并能引导团队达 到组织目标 能够根据公司要 求努力促进团队 的协作和沟通 使工作顺利开展 尚能与人合作 但协调不善 影 响工作 无法与人协调 说服力 能够表述自己的 主张 论 点及理 由 比较 容易的 说服别人接受某 一看法与意见 能说服下级 同 事 上级 接受某 一看法与意见 说服别人比较困 难 无法说服别人 或咄 咄逼人 或逃避退让 影 响 力 应变能力 待人处世很灵活 善于审时度势 很容易适应岗位 职位或管理的变 化所带来的冲击 并能顺应其变化 很快适应环境 取得主动 待人处世较灵活 能够根据公司要 求 认 可公司 变 化所带来的冲击 并能顺利的完成 转变 对公司的变化或 角色的转变不太 适应 工作开展 有困难 待人处世刻板 适 应 性差 精选资料 可修改编辑 影响能力 能积极影响他人 的思维方式和发 展方向 能以自己积极的 言行带领大家努 力工作 有时能影响他人 对他人几乎无影响力 评估 能合理评价他人 的技能和绩效 使下属心服口服 并能使下属明确 努力方向 能较为合理的评 价他人的技能和 绩效 指出其不 足 能够按公司要求 对他人作评估 无法正确评估他人 反馈和训练 善于了解下属需 要 通过 一对一 的反馈和培训以 帮助他人成长和 发展 能够根据实际情 况 通过 培训和 反馈帮助他人成 长和发展 不能很好的利用 反馈和培训的手 段 对下属的工作无反馈 和培训 授权 善于分配工作与 权力 并能积极 传授工作知识 引导部属完成任 务 能够顺利分配工 作与权力 有效 传授工作知识 完成任务 欠缺分配工作 权力及指导部属 之方法 任务进 行偶有困难 不善分配工作与权力 缺乏指导员工的方法 内部时有不服怨言 激励 了解他人的需求 善于引导下级积 极主动地工作 用奖励和表彰等 方式提高积极性 并使员工积极努 力地工作 有制度 能够利 用奖励和表彰等 方式提高员工积 极性 有一定的制度 但不能充分发挥 作用 无改进措 施 员 工 积极性 不高 工作主要靠命令与指 示 建立期望 善于与员工沟通 给下属订立明确 合理的工作目标 和标准并建立合 理的期望 能够与员工沟通 给下属订立明确 的期望目标和标 准 能够给下属订立 工作标准和分配 任务 无法给员工建立期望 领 导 能 力 责任管理 能够充分与下属 沟通 督导员工 的工作进展 及 时反馈和培训 让下属对自己的 工作担负责任 能够与下属沟通 注重过程管理 指导和协助员工 完成任务 虽能与员工沟通 但缺乏对员工的 指导和协助 放任自流 口头沟通 简明扼要 具有 出色的谈话技巧 易于理解 抓住要点 表达 意图 陈 述意见 不太需要重复说 明 语言欠清晰 但 尚能表达意图 有时需反复解释 含糊其词 意图不明 沟 通 能 力 倾听 能够很好的倾听 别人的倾述 很 快明白倾述人的 想法和要求 能够注意倾听 力求明白 能够倾听 有 时 一知半解 不注意倾听 常常不 知对方所云 精选资料 可修改编辑 书面沟通 表达清晰 简洁 易于理解 无可 挑剔 几乎不需修改补 充 比较 准确的 表达意见 文章不够通顺 但尚能表达清楚 主要意图 文理不通 意图不清 需作大修改 战略思考 能透过现象看本 质 把握 组织面 临的挑战和机会 兼顾短期和长远 目标 能够根据现状 了解组织面临的 挑战和机会 主要忙于事务性 工作 有时也会 注意公司的前景 和对策等问题 对公司的将来不太关 心 也不注意工作上 可能出现的机会和挑 战 创新能力 工作中能不断提 出新想法 新措 施 善于学习 注 意规避风险 锐 意求新 在工作 中有较大创新 工作中能够努力 学习 提出新想 法 新措施与新 的工作方法并有 风险意识 按步就班 很少 提出新想法 新 措施与新的工作 方法 因循守旧 墨守成规 解决问题能力 能迅速理解并把 握复杂的事物 发现明确关键问 题 找到解决办 法 问题发生后 能 够分辨关键问题 找到解决办法 并设法解决 发生问题 能够 去想解决办法 但有时抓不注关 键 遇到问题 束手无策 推断评估能力 对所做决策有良 好的权衡和判断 评估 大致能作出正确 的判断和评估 对事物有大概的 判断和评估 缺 乏方法和手段 结果不能十分可 信 对日常工作经常判断 失误 耽误工作进 程 判 断 和 决 策 能 力 决策能力 善于确定决策时 机 提出可行方 案 合理权衡 优 化选择 对困难 的事处理果断得 当 善于确定决策时 机 提出可行方 案 但在权衡 选 择时偶有适当 大多数日常事务 处理果断得当 能够确定决策时 机 但很少提出 可行方案 常求 助于别人 遇事优柔寡断 缺乏 主见 准确性 能够按照计划严 格执行 并确保 在每个细节上减 少差错 能按照计划执行 比较注意细节 偶有差错发生并 能迅速改正 能大致按计划执 行 不太注意细 节 偶有差错发 生 工作无计划 随意 常 出差错计 划 和 执 行 能 力 效率 时间和资源的利 用达到最佳 工 作效率高 完成 任务速度快 质 量高 效益好 工作效率尚可 能分清主次 能 够按时完成工作 基本保证质量 工作效率较低 需要别人帮助才 能完成任务 工作不分主次 效率 低 经 常完不成任务 精选资料 可修改编辑 计划和组织 具有极强的制定 计划的能力 能 自如的指挥调度 下属 通过有效 的计划提高工作 效率 以最佳的 结果为目的 能根据公司的要 求 制定相应程 序和计划 在 权 限范围内配置资 源 明确目标和 方针 以及确保 供应的保障 制定计划和组织 实施有难度 需 要别人帮助方能 进行 做事无计划 缺乏 组 织能力 专业知识 技能 本职工作操作 和处理关系娴 熟 具有各种 本职工作所需 要的资格证书 具有本职工作 所需要的资格 证书 工作过 程中熟练处理 各类关系 熟悉本职工作 流程 能完成 工作任务 但 有些吃力 对本职工作不够熟 悉 基本技能不完 全具备 不能独立 完成工作任务 4 2 一 般 人 员 能 力 指 标 定 义 表 A B C D 指标项目 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 建立关系 容易与他人建立 可信赖的积极发 展的长期关系 能够与他人建立 可信赖的长期关 系 较为自我 不易 与他人建立长期 关系 刚愎自用不易与他人 相处 自我封闭 团队合作 善于与他人合作 共事 相互支持 充分发挥各自的 优势 保持良好 的团队工作氛围 能够与他人合作 共事 相互支持 保证团队任务的 完成 团队合作精神不 强 对 工作有影 响 不能与他人很好合作 独断专行人 际 交 往 能 力 敏感性 对他人较关心 容易感知别人的 想法 体谅他人 善于领会他人的 请求 并付之于 适当的言行 能关心他人 体 谅他人 领会他 人的请求 有 时 帮助想办法解决 有时能关心他人 体会人的苦衷 不太关心他人 对 他 人的需求毫无感觉 影 响 力 说服力 能够表述自己的 主张 论 点及理 由 比较 容易的 说服别人接受某 一看法与意见 能说服下级 同 事 上级 接受某 一看法与意见 说服别人比较困 难 无法说服别人 或咄 咄逼人 或逃避退让 精选资料 可修改编辑 影响能力 能积极影响他人 的思维方式和发 展方向 能以自己积极的 言行带领大家努 力工作 有时能影响他人 对他人几乎无影响力 口头沟通 简明扼要 具有 出色的谈话技巧 易于理解 抓住要点 表达 意图 陈 述意见 不太需要重复说 明 语言欠清晰 但 尚能表达意图 有时需反复解释 含糊其词 意图不明 倾听 能够很好的倾听 别人的倾述 很 快明白倾述人的 想法和要求 能够注意倾听 力求明白 能够倾听 有 时 一知半解 不注意倾听 常常不 知对方所云 沟 通 能 力 书面沟通 表达清晰 简洁 易于理解 无可 挑剔 几乎不需修改补 充 比较 准确的 表达意见 文章不够通顺 但尚能表达清楚 主要意图 文理不通 意图不清 需作大修改 创新能力 工作中能不断提 出新想法 新措 施 善于学习 注 意规避风险 锐 意求新 在工作 中有较大创新 工作中能够努力 学习 提出新想 法 新措施与新 的工作方法并有 风险意识 按部就班 很少 提出新想法 新 措施与新的工作 方法 因循守旧 墨守成规 解决问题能力 能迅速理解并把 握复杂的事物 发现明确关键问 题 找到解决办 法 问题发生后 能 够分辨关键问题 找到解决办法 并设法解决 发生问题 能够 去想解决办法 但有时抓不注关 键 遇到问题 束手无策判断 和 决 策 能 力 推断评估能力 对所做决策有良 好的权衡和判断 评估 大致能作出正确 的判断和评估 对事物有大概的 判断和评估 缺 乏方法和手段 结果不能十分可 信 对日常工作经常判断 失误 耽误工作进 程 准确性 能够按照计划严 格执行 并确保 在每个细节上减 少差错 能按照计划执行 比较注意细节 偶有差错发生并 能迅速改正 能大致按计划执 行 不太注意细 节 偶有差错发 生 工作无计划 随意 常 出差错计 划 和 执 行 能 力 效率 时间和资源的利 用达到最佳 工 作效率高 完成 任务速度快 质 量高 效益好 工作效率尚可 能分清主次 能 够按时完成工作 基本保证质量 工作效率较低 需要别人帮助才 能完成任务 工作不分主次 效率 低 经 常完不成任务 精选资料 可修改编辑 计划和组织 具有极强的制定 计划的能力 能 自如的指挥调度 下属 通过有效 的计划提高工作 效率 以最佳的 结果为目的 能根据公司的要 求 制定相应程 序和计划 在 权 限范围内配置资 源 明确目标和 方针 以及确保 供应的保障 制定计划和组织 实施有难度 需 要别人帮助方能 进行 做事无计划 缺乏 组 织能力 专业知识 技能 本职工作操作 和处理关系娴 熟 具有各种 本职工作所需 要的资格证书 具有本职工作 所需要的资格 证书 工作过 程中熟练处理 各类关系 熟悉本职工作 流程 能完成 工作任务 但 有些吃力 对本职工作不够熟 悉 基本技能不完 全具备 不能独立 完成工作任务 附 件 5 部 门 运 营 管 理 考 核 指 标 定 义 表 A B C D 指标项目 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 内部管理制度 规范性 对主导的各种 管理制度的建 设进度和适用 性超出计划要 求 对主导的各种 管理制度的建 设进度和适用 性达到计划要 求 对主导的各种 管理制度的建 设进度和适用 性基本达到或 部分达到计划 要求 对主导的各种 管理制度的建 设进度和适用 性远没有达到 计划要求 新的或改进的 流程和制度实 施情况 新流程和制度 实施非常流畅 彻底 而且能 对新流程和制 度提出建设性 的改进建议 新流程和制度 实施比较流畅 彻底 新流程和制度 实施基本流畅 或部分实施不 太彻底 新流程和制度 实施均很不流 畅和彻底 甚 至阻碍了其它 流程和制度的 执行 部门间工作流 程的顺畅性 部门间工作流 程非常流畅 配合效果很好 部门间工作流 程比较流畅 配合效果较好 部门间工作流 程基本流畅或 局部不太流畅 配合效果一般 部门间所有工 作流程均很不 流畅 配合效 果很差 内部成本 费 用控制率 内部成本 费 用低于预定成 本 费用限额 内部成本 费 用达到预定成 本 费用限额 内部成本 费 用基本达到或 部分达到预定 成本 费用限 额 内部成本 费 用各项开支均 远远超过预定 成本 费用限 额 附 件 6 部 门 创 新 学 习 考 核 指 标 定 义 表 精选资料 可修改编辑 A B C D 指标项目 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 专业学习氛围 与学习效果 部门内专业学 习氛围非常浓 厚 员工在本 专业上都有很 大提高 部门内专业学 习氛围比较浓 厚 员工在本 专业上都有一 定提高 部门内专业学 习氛围一般 员工在本专业 上提高较少 部门内专业学 习氛围很差 员工在本专业 上没有提高 员工素质提升 部门内很多员 工素质提高很 快 很多员工 能胜任上一级 工作 部门内较多员 工素质提高很 快 较多员工 能胜任上一级 工作 部门内少数员 工素质提高很 快 少数员工 能胜任上一级 工作 部门内所有员 工素质提高都 很慢 大多数 员不能胜任目 前岗位工作 部门业务开拓 性和创新性 部门业务能不 断开拓出较多 的新领域 业 务开拓手段非 常具有创新性 部门业务能不 断开拓出一些 新领域 业务 开拓手段比较 具有创新性 部门业务偶尔 能开拓出一些 新领域 业务 开拓手段偶尔 具有创新性 部门业务不能 开拓出新领域 业务开拓手段 比较陈旧 自主培训 部门内部经常 举行相互培训 和内部专家培 训 培训效果 非常好 部门内部比较 经常地举行相 互培训和内部 专家培训 培 训效果比较好 部门内部偶尔 举行相互培训 和内部专家培 训 培训效果 一般或较差 部门内部没有 举行过内部培 训 员工职业素质 员工职业素质 非常优秀 可 以作为企业形 象的标杆 员工职业素质 比较优秀 对 外能够代表企 业形象 员工职业素质 良好或一般 对外不会损害 企业形象 员工职业素质 较差 对外会 损害企业形象 精选资料 可修改编辑 THANKS 致力为企业和个人提供合同 协议 策划案计划书 学习课件等等 打造全网一站式需求 欢迎您的下载 资料仅供参考