施工单位合同管理

.第三章 合同管理1、一般规定1.1相关合同管理项目合同管理应包括相关的分包合同、买卖合同、租赁合同、技术合同、运输合同等的管理。下面仅描述分包合同的管理。1.1.1分包合同 是指承包人将自己承包的工程的一部分工程或设备供应和安装或其他服务分包给分包人所订立的合同。分包合同管理是指承包人和分包人为完成既定的分包工程、或供应或服务，依照分包合同设立、变更、终止民事权利义务关系所从事的计划、组织、控制和激励的活动。1.1.2分包合同的管理依据 分包合同、法律法规、本企业规章制度。关于分包合同管理的主要法律依据是合同法、招标投标法、建筑法。归纳起来有如下一些规定：（1）施工承包人经发包人同意，可以将自己承包的部分工作交由第三人完成。第三人就其完成的工作成果与承包人向发包人承担连带责任。承包人不得将其承包的全部工程转包给第三人或者将其承包的全部工程肢解以后，以分包的名义分别转包给第三人。（2）禁止承包人将工程分包给不具备相应资质条件的单位。禁止分包单位将已承包的工程再分包。（3）建设工程主体结构的施工，必须由承包人自行完成。承包人按照合同约定或者经发包人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。1.1.3分包合同的其他管理规章制度 主要有国务院主管部门等颁发的有关合同的部门规章及本企业的规章制度。2、合同的订立2.1订立施工合同的原则2.1.1订立施工合同的原则按合同法规定，订立合同应当遵守如下原则：（1）合同当事人的法律地位平等，一方不得将自己的意志强加给另一方；（2）当事人依法享有自愿订立合同的权利，任何单位和个人不得非法干预；（3）当事人应当遵守公平原则确定各方的权利和义务；（4）当事人行使权利、履行义务应当遵循诚实信用的原则；（5）当事人订立、履行合同，应当遵守法律、行政法规、尊重社会公德、不得扰乱社会经济秩序，损害社会公共利益。（6）订立合同前应对分包队伍的资质、施工能力、履约能力、业绩进行严格考核。2.3合同谈判2.3.1合同谈判的原则（1）客观性原则（2）平等性原则（3）求同存异原则（4）最低目标原则（5）时效性原则2.3.2谈判的一般程序（1）谈判的准备（2）谈判的进行（3）谈判的协议3.5分包合同的订立分包合同的订立应在符合法律法规要求的前提下，满足本企业规章制度及质量环境职业安全健康管理体系的评审要求。4、合同文件的履行4.1施工合同文件履行的准备工作4.1.1施工合同文件的履行主体 合同订立后，承包人应建立健全项目组织管理机构。相对承包人而言，施工合同文件履行的实际主体主要是项目经理。施工合同履行过程中，应设专职、专人对合同进行管理，向项目经理负责，项目经理向承包人法人代表负责。4.1.2合同订立后，应进行施工项目合同评审。4.2施工合同文件履行的要点4.2.1遵守合同法关于合同履行的规则。4.2.2遵守施工项目合同评审内容的规定。4.2.3注意施工合同通用条款的默示形式的履行4.2.4对于争议的解决办法，最佳选择是协商。4.3分包合同的履行4.3.1进度控制 分包人竣工时间的延长，除根据承包人的指示和承包人违反分包合同可以延长竣工时间外还有：承包人根据主合同有权从工程师处获得主包工程竣工时间的延长。4.3.2指示和决定 分包人仅从承包人处接受指示。这种指示一方面是承包人有权对分包工作作出指示；另一方面是承包人根据主合同所做的指示和决定，而这类指示和决定是来自于主合同工程师关于分包工程方面的，但应由承包人确认后由承包人通知分包人的，如变更方面的指示等。4.3.3变更估价 除参照分包合同规定的费率和价格外，还可参照主合同的测量进行估价。4.3.4通知和索赔 承包人向业主提出索赔时，应根据主合同条件，承包人应向工程师或业主提交通知、资料或保持周期记录，当分包人被通知此情况时，也必须遵守，否则由分包人承担责任。4.4施工合同履行的过程管理4.4.1施工合同管理对象、范围和内容 施工合同管理对象是工程项目，其管理的范围仅限于工程施工阶段的合同管理。合同管理的内容，包括明确各方的权利和义务，做好“四控制”，处理好不可抗力，索赔、违约和争议等的管理。4.4.2施工合同双方当事人的一般义务 在合同履行过程中，应按合同规定，将业主和承包人和相关各方（设计、工程师等）的一般义务做到承包人100%的履行，始终以顾客关注为焦点，充分体现协作履行的原则。4.4.3做好进度、质量、安全、成本四控制4.4.4不可抗力明确合同中规定的不可抗力的定义、包括内容，不可抗力发生后双方的义务和责任及由此而产生的索赔事件处理。4.4.5违约和争议 违约事件发生后，分析明确违约方的责任，处理好由此产生的索赔事件及争议。争议的解决应力争协商解决。5、合同的变更5.1施工合同变更及其内容5.1.1合同变更的的基本含义 合同变更又称变更合同，是指合同成立后，履行完毕前由双方当事人依法对原合同的内容所进行的修改，包括如下几方面的内容：（1）合同变更的期限为合同订立之后到合同没有完全履行之前；（2）合同变更依据合同的存在而存在；（3）合同变更是对原合同部分内容的变更或修改；（4）合同变更一般需要有双方当事人的一致同意；（5）合同变更属于合法行为，违法变更属于无效变更；（6）合同变更须遵守法定的程序和形式；（7）合同变更并没完全取消原有的债权债务关系，合同变更涉及的未履行的义务没有消灭，没有履行义务的一方仍须承担不履行义务的责任。5.1.2施工合同变更的内容 （1）工程设计变更。其包括的具体内容一般在合同的专用条款或通用条款中有明确规定，由此导致的合同价款的增减及造成承包人的损失由发包人承担，工期顺延（除非合同中另有约定）。 （2）承包人在施工中提的合理化建议，涉及对设计图纸或施工组织设计的变更，和对材料、设备的替换的，需经业主或工程师同意。（3）合同中规定的其他变更。如暂停施工、工期延长，不可抗力的发生、费用和法规的变更等导致的合同变更。5.2施工合同变更的处理5.2.1合同发生变更后，承包人应将变更事件分类管理。5.2.2由业主或监理工程师发出的变更指令，承包人应首先按合同规定执行，由此类变更导致的工期、费用的变化，应按合同规定及时报业主或监理工程师，如业主或监理工程师未能按合同规定承担工期、费用变化的责任，承包人应密切注意由此导致 的违约和索赔。5.2.3由承包人提出来的变更事项且经业主或监理工程师书面同意，由此类变更导致的工期、费用的变化，应按合同规定及时报业主或监理工程师，如业主或监理工程师未能按合同规定承担工期、费用变化的责任，承包人也应密切注意由此导致的违约和索赔。5.2.4不可抗力导致的变更，按合同规定双方的责任来处理。承包人应尽可能的通过保险等方法来减少工程项目风险。5.2.5费用和法规的变更，是指国家或地方政府发布的有关工程建设方面的费用和法规的变化，从而导致工程项目费用和工期的变化。对于合同中规定此类变更的责任由业主承担的，应按合同规定及时报业主或监理工程师。由承包人承担的，承包人应在合同评审期间，预估风险，进行概率分析，制定措施，减少风险损失，并通过在项目实施过程中，加强“四控制”管理，动态分析、调整风险防范措施。5.2.6合同变更的处理必须遵守全面履行合同的原则。6、违约、索赔、争议6.1违约6.1.1违约的概念 是指合同当事人不履行合同义务或履行合同义务不符合约定条件。其实质是侵害合同所产生的民事责任。6.1.2合同法对违约责任的规定合同法规定，违约责任采用严格责任，即以违约行为与违约后果之间的因果关系作为承担违约责任的要件，严格责任是法定责任，而非合同当事人所约定的责任。违约责任的承担方式有继续履行、采取补救措施、赔偿损失、违约金、定金等五种方式。6.1.3承包人应对合同中规定的违约事项及其责任的承担方式等进行管理。6.2索赔6.2.1概述（1）索赔的概念 受损失的一方向违约方或责任方索取赔偿或补偿。（2）索赔的种类 按索赔的要求分类有：工期（T）索赔、费用或成本（C）索赔、利润（P）索赔，按处理方式分单项索赔和综合索赔。（3）索赔的原因合同文件不完善；业主一方的问题；不利的自然环境和外界障碍；法规、政策的变化；买方市场的激烈竞争导致。（4）索赔的依据 第一是合同，第二是法律法规。6.2.2索赔程序（1）意向通知（2）提交索赔报告和有关资料（3）索赔报告评审（4）谈判6.3争议、诉讼6.3.1解决争议的方式 协商、调解、仲裁和诉讼。6.3.2承包人在项目施工管理过程中，遇到争议或纠纷，应首先考虑协商和调解。7、合同终止和评价7.1合同终止的种类和条件7.1.1合同终止的种类（1）债务已经按照约定履行（2）合同解除（3）债务相互抵消（4）债务人依法将标的物提存（5）债权人免除债务（6）债权债务同归一人（7）法律规定或当事人约定终止的其他情形7.1.2合同终止的条件是已经竣工验收和结算支付。7.2合同评价（1）承包人应按本企业质量环境职业安全健康管理体系进行合同评价和顾客回访。（2）评价主要内容 合同全面履行情况、合同条款或文件、违约和索赔情况、有无争议和诉讼、四控制的总结分析、文明施工和环保的评价等。8、分包合同管理8.1项目管理机构项目合同管理小组：组长：项目经理；副组长：党支部书记、总工程师、主管生产的副经理；成员：技术、机电、物资、人事、财务、安质部门的负责人和合同专（兼）职人员。项目部设专（兼）职人员负责合同管理日常的具体业务工作。负责对分包方人员按合同要求进行日常管理。项目合同管理小组名单要及时上报公司成本部。8.2项目各岗位的职责和权力项目是受公司委托的分包合同管理的主体责任单位，除按本办法规定应报公司审批的程序外，拥有对分包单位的管理权，承担相应的管理责任。8.2.1项目经理项目经理受公司法人委托，负责分包工程全过程的组织领导管理，负责签订分包合同，履行合同管理职责和权力。动态管理本项目分包合同执行情况，及时了解、解决合同履约中发生的问题。负责合同的月验工计价、结算、验收的组织领导工作。8.2.2主管生产的副经理或总工程师协助项目经理，具体主抓合同管理工作。8.2.3施工技术部门负责核定分包工程的详细工程数量和定额材料机械、水、电消耗数量；负责编制分包方的月施工计划，报项目合同管理小组审批，经审批同意后下达执行。负责向分包方提供施工图和施工技术规范，办理技术交底。负责合同日常的技术、质量的管理和检查、检验及实作量的收方签认，并审核分包方工程月计价及结算计价；配合业主监理人员对分包工程的质量检查签认事宜；收集、整理分包方报送的竣工资料。8.2.4安质部门负责编制下达分包工程安全、质量管理实施细则；检查、督促分包方建立健全安全、质量保证体系，设立专（兼）职安全、质量管理人员；按照合同要求作好日常施工中的检查、监督、建立安全质量管理报表、台帐，并收集分包方向公司报送的月份、竣工安全质量报表和安全质量方面的评价工作。8.2.5物资部门根据工程技术部门提供的分包方月施工计划，编制材料供应计划表，并经分包管理小组审批后执行。负责按合同规定，供应分包方材料，原则上限额领料。月末负责编制分包方材料领用节超表，分析材料节超原因，提出整改措施。对分包方供应材料实行动态管理，根据分包方工程完成情况，监控分包方领用材料，如有异常，及时向项目经理汇报。负责向项目财务部门提供当月供应分包方的材料数量、金额，手续签认齐全。负责收集、积累反映工程实际的材料消耗指标。8.2.6机电部门负责督促分包方按合同规定配齐机械设备；如分包方需租赁我公司机械，负责具体办理机械租赁合同；负责办理分包方风、水、电和机械租赁费用计价并转项目财务部门。负责办理特种设备验收工作，并建立特种设备和特种设备操作台账。8.2.7财务部门负责按合同规定，依据每月验工计价单及各部门提供的资料进行审核、计价，并由项目经理签字后按项目经理批准数拨付工程款，但必须确保验工计价工程款不超拨。有权拒绝无合同和非我方承认的工程数量的验工计价款；计价拨付工程款必须由分包方合同签订人或经签订人书面委托人办理有关手续。负责收集资料，及时办理月份和竣工结算工作。8.2.8专（兼）职合同管理人员（验工计价人员）负责对分包方的营业执照、资质证书、安全、质量体系、信誉、业绩等资料的收集、审查；负责分析、测定分包工程单价，拟定合同条款，并办理上报审批手续；对分包计价的全程控制、签认手续的齐全负责，督促有关部门及时签认，凡手续不齐全的计价文件，有权拒签；对违反规定，损害公司利益的行为，有权制止；受成本部和项目部双重领导，负责报送合同管理各项报表。并结合合同执行过程的情况，研究公司公布的合同范本，找出不足之处以便于合同范本的修订、完善。8.2.9人事劳资部门负责对分包方进场的组织机构、人员进行管理。监督分包方按规定配齐项目管理技术干部，配足生产必须的负责技术工人，以保证工程的顺利进行。负责监督分包方对特殊技术工种进行培训，确保按国家规定持证上岗。8.3合同审批程序对分包项目总价在五十万元以上的，选择劳务方或者分包方前，由项目合同管理人员填写“工程劳务分包报告审批单”一式三份（未设经理部的填二份）经项目经理签字后报经理部，由经理部经理审签后报公司。未经批准的不得进行分包。对分包项目总价在五十万元以下的，设有经理部的下属工程公司填写“工程劳务分包报告审批单”一式二份，经项目经理签字后报经理部审批；未设经理部的由报所属工程公司审批；属公司直接考核的项目由项目经理审批。五十万元以下的合同，必须报公司成本部备案，要履行相应的法人委托手续，否则视为无效合同。8.4分包方的选择确认工费承包的劳务方由项目合同管理小组提名、审查，并将审查的会议纪要与工费承包项目单价确定过程情况汇报上报公司合同管理领导小组。参与投标并承担相关费用和施工全过程管理的分包方，由公司主管投标的领导决定，并呈公司董事长批准，邀请分包方参与投标。项目部选择的分包方，在确保工期、安全、质量和顾客要求的前提下，原则上通过竞争择优确定。8.5对分包方的资质、资信审查分包方的资质资料：分包方必须提供营业执照、资质证书，法人代码证、安全证书、法人证明书（有委托人的须提供委托书原件）。营业执照、资质证书，法人代码证、安全证书必须经过当年年检，且资信资料每页须加盖其公司红章，分包方资质证书所列承包范围须满足工程项目要求。分包方的施工经验：要求近三年内至少有二项相同工程施工经验，且优质、按期完成，有无合同诉讼经历，有无重大伤亡事故，有无重大质量事故经历和严重拖延工期经历。分包方资金实力，工程技术人员，管理人员及工人技术等级能力，机械设备能力情况。法人委托书：分包方与我方签订合同不是其法人代表时，须提供法人证明书和法人委托书，且应在法人委托书中注明受委托人具有合同谈判、签订及施工过程管理的权力，所签订协议由授权法人负责履行，承担责任。分包方资质、资信资料由合同管理人员负责收集、整理，审查由合同管理小组组长主持，小组成员参加，进行综合评价、择优汰劣，最后形成会议纪要报公司成本部，以便于公司合同管理领导小组进行审核。8.6劳务分包工程数量核定及包价测定8.6.1数量核定认真审核分包工程数量是否与设计蓝图相一致，项目是否齐全。8.6.2单价测定结合市场情况计算出工费、材料费、机械使用费三项费用；结合合理的降造措施，合理降低成本，分包方总价应控制在责任成本费用之内； 其它工程分包单价可执行相应的工程定额，参照上条单价控制原则确定。凡由我方不计费提供的资源（材料、料具、施工机械），该资源的费用应从分包单价中扣除。分包方参与投标，并承担现场勘察、编、投标工作以及中标后的开工准备，施工过程中的所有工作，我方只派少量人员负责工期、质量的监督、验工计价、财务拨款事项，并收取工程价款一定比例管理费（不含税金）。8.7分包工程的合同签订8.7.1合同谈判设有经理部的五十万元以上的分包工程，合同谈判由工程公司组织，经理部派合同专（兼）人员参与，根据工程的实际情况，成本部派员或委托经理部派合同专（兼）人员参加，工程公司合同管理人员负责记录，并要求与会人员签到。五十万元以内由项目所在单位负责，经理部派员参加，公司不再派员参加。分包工程合同协商达成统一意见后，由项目所在单位参照公司公布的合同示范文本拟定合同文稿。8.7.2合同签认通过竞标确定的分包工程，合同签订由公司董事长签字或经董事长书面委托项目负责人代公司签订。所签订的合同加盖项目单位公章。在合同签订前应呈公司办公室法律顾问处审查把关。凡是分包工程都必须先签合同后施工。不准先施工，后签合同或边施工边谈合同，不准一个合同管几个分包方，更不允许工程干完结算时再补签合同。如工期要求紧或者其它特殊情况下，可在征得公司合同管理领导小组同意后，草签临时合同后进行施工，在进场两周内必须完成合同审批、签订手续。如两周内分包方仍未签订手续，则要求分包方无条件退场。分包工程合同一经正式签订，专（兼）职合同管理人员应及时建立管理台帐和归档。主体工程分包合同应全部编号，正本留工程单位财务和劳务方各一份存档，副本若干份，分别送公司董事会秘书、公司成本部、审计监察部、办公室、经理部（分公司）等职能部门。8.7.3为确保工程质量和工程缺陷修复，专业分包工程应留510的质量保修金，其质保金在工程竣工交验合格业主将款返还我方后退还分包方50，保修期满交付合格业主将款返还我方后将余款付给分包方。8.7.4为促使分包方正确履约，分包方应交纳合同价款的35%履约保证金，在合同签订前交项目所在单位财务。专业分包（含业主指定分包、联营方分包）签订合同时，必须交纳我方与业主同等比例的履约保函，履约保函必须交公司财务部门，履约保函在履约期满或业主退还我方时，退还给分包方。未交纳履约保证金与履约保函的严禁与其签订合同。8.7.5原则上分包方要有三个月以上的垫资能力，以保证业主资金不到位时的正常施工。8.8验工计价和结算8.8.1分包工程的月份验工计价和竣工结算必须由项目合同管理小组组织，不允许由某个人单方进行收方验工。竣工验收由分包方写出书面验收报告，然后由项目合同管理小组组织验收，进行末次验工计价，在分包方提供合格的竣工资料后，方可进行竣工结算。月份验工计价和竣工结算由项目经理签字，设经理部的报经理部相关部门审核，未设经理部的交项目财务拨付工程款。分包工程月份验工计价单由分包方填写签字后报项目所在单位现场管理工程师，由现场管理工程师按时组织人员按完成合格的有效实作工作量给予收方计量，签认后转计价工程师；计价工程师依据合同单价、实作计量和甲方已支付计价的资料进行审核签认后转总工程师；总工程师复核签字后转项目经理；项目经理审查签认后转财务部门；财务依据审核签认的验工计价单在扣除物资、机电、风、水、电管理部门转给的消耗结算清单及合同规定应扣的质保金、税金、履约保证金等等费用后，办理余款支付手续，不得超付工程款。设经理部的分包项目，由项目财务将结算后的清单报经理部审批，分包工程竣工结算书由项目单位财务人员编制。各分包工程项目，要随时掌握劳务人员工资支付情况，为防止分包方拖欠、克扣劳务人员工资，必要时应采取相应措施，凭工资单及民工代表财务拨款等等方式进行监控。对分包方自购的材料款要高度注意，防止将矛盾转嫁我单位。8.8.2分包工程竣工结算书内容：分包工程竣工结算书内容主要包括：结算依据（原始合同、补充协议、会议纪要等）；工程价款结算；甲方应扣回的费用；工程质量保修金；退还保修金时间；双方单位代表签字、盖章；结算书制作人及日期等内容。分包工程竣工结算书应在审批结算后一月内送公司财务部、成本部各一份备案。分包工程竣工结算书必须在资料齐全，经双方核实确认的前提下进行，内容必须详实完整，计算必须准确有据。给分包方验工计价时应严格坚持按“有效实作”工程量进行结算。对分包工程，均应坚持由我方供应主要材料，以确保工程质量。对分包工程在正式合同未签订前，不得验工计价和拨付工程款（除个别特殊情况经公司领导同意外），也不得预支或借支工程款。8.8.3合同价款变更竞标合同内单价变更，必须报公司经董事长或董事长授权总经理审批同意后方可执行。经理部、工程公司、项目部办理竞标的合同外价款变更，一次性变更在十万元内的由工程公司自行办理，超过十万元的必须报公司成本部审核。一项工程累计变更或末次结算变更，价款在二十万元以上的必须报公司成本部审核，董事长批准。公司、经理部（分公司）和项目部各职能部门应严格按照本办法规定的各自管理职责和权力进行认真的管理。欢迎您下载我们的文档，后面内容直接删除就行资料可以编辑修改使用资料可以编辑修改使用致力于合同简历、论文写作、PPT设计、计划书、策划案、学习课件、各类模板等方方面面，打造全网一站式需求Ppt课件制作设计，word文档制作、图文设计制作、发布广告等，秉着以优质的服务对待每一位客户，做到让客户满意！感谢您下载我们文档精选资料