长春和美专业

长春和美妇科医院位于吉林省长春市宽城区北京大街1号，咨询热线:0431-89671111。是一所集预防、医疗、康复于一体的以妇科为特色的医院。长春和美专业绩效管理的意义与问题分析绩效管理是指一种行为、 活动与表现的成果， 每一个机构都希望藉由经营管理的理念、方法或技术， 来提升或改善这些结果， 使其能充分符合环境的需要及顾客的期望。“医院绩效管理” 是现代化医疗机构管理衍生出来的重要管理技术及工具运用。各大医院虽然都可能导入“医院绩效管理”的手法，但常因方法错误或对医院经营绩效管理制度的不熟悉而成效不佳。 领导班子常以为绩效管理就是营运数字的管理、 财务绩效的管理或是以为仅是在衡量员工的工作与生产力， 将设定的目标做比较的一种方法， 如此使医院绩效管理经常无法有效且持续地推展下去。在现代化与国际化的呼声不断催促之下，医院必须秉持“好，还要更好”的管理理念，持续活络交流与不断拓展， 彼此分享与学习深化管理的经验， 来促使达成卓越的医院绩效管理成果而努力。 台湾的医疗产业变迁经验， 是中国大陆缩短摸索期间的镜子。例如：公民营比例消长、社会资本改制政策、集团化管理、策略联盟的形成等，这些未来产业链的形成过程，都需要医院绩效管理制度的支持。特别是台湾的管理经验不断跟随世界潮流发展更新， 更是同为华语世界最合适的结合模板。目前常见的医院绩效管理问题有：1. 没有规范的绩效管理体系。2. 绩效管理流于形式，绩效考核和战略发展、医院管理脱钩。3. 绩效工资逐渐失去了激励作用，变成一种固定薪酬。4. 绩效考核指标设置不合理。5. 大多数管理干部和普通员工对绩效考核的结果不满意。（如需绩效管理培训 &咨询请联系许顾问13306811235）这些问题的存在大都是由于医院领导对绩效管理真正意涵不够理解所导致的。广义的医院绩效管理也许该从医院的使命、 愿景谈起，如此的高度才足够， 广度也能有效的展开， 医院管理绩效整体布局才能有永续的发展。 绩效制度的展开步骤如下：1. 宗旨、任务、愿景到整体医院的策略方针拟定。2. 建构短、中、长期目标。3. 依据目标向下展开行动方案4. 制定各项绩效关键指标来追踪成效。可以从根本做起，由杭州精欧医院管理中心透过规划的方案目标对员工的行为表现与工作结果进行全面、 系统、科学地评估与反馈， 从而有针对性地持续改善员工绩效，达到提升医院绩效的目的。 由高层领导的院层次绩效管理项目着手， 推展向下至科室管理样板， 伴随社会脉动进步而适时导入最新且适用的医疗机构绩效管理工具，具体方向也可以导入台湾医院实际运作多年的医院营运策略管理工具：平衡计分卡 (BSC) 管理经验模式， 链接战略管理、 预算制度到整体营运绩效的展开方案。医院绩效管理评估体系与解决方案管理大师彼得杜拉克说： “非营利机构是没有管理底线的， 因此更需要借重管理之助，使机构能够充分掌握机构的本质与使命； 非营利机构的管理靠的不是 利润动机的驱使，而是靠机构所负社会使命的凝聚力与共识”。由此可以显示良好的非营利机构经营管理， 可使员工发挥无穷的潜力与潜能， 去实践机构的存在使命，以服务更多社会大众， 如此就是机构整体经营绩效的最大目的。 医院绩效评估制度需要符合组织与个人的需求，包括：1. 绩效评估可以提供系统性的判断，以提供加薪、升迁、调任或解雇、停职等的参考。2. 可以告诉部属“究竟做得如何”的方式或工具，可以建议行为、态度、技术与工作知识应该做如何的调整。3. 医院领导与管理人员可以逐渐将绩效评估，作为个人教练与咨询的基础。管理界的名言：“没有衡量，就没有管理”以及“你评估什么，就得到什么”，可以了解衡量的重要性，也会引导机构员工的行为。当有机会检讨医院绩效时，发现考绩都很好，指标也都达到，但医院业绩或利润却下滑。依照常理，营运绩效的衡量是管理工作的基础，机构应该很早就设计好高效率和高效能的系统才对，但常常发现医院绩效衡量指标设计错误，由于衡量指标只是一个过程而不是目的，需要随时调整并厘清目的，所以，更需要朝中长期规划的目标与拟定发展策略，而不只是短期财务绩效的因应对策或行动方案。可以透过杭州精欧医院管理中心所具有的医院绩效管理资质团队， 提供对于医院绩效管理制度之辅导专业进行规划， 安排有系统地辅导咨询项目导入， 提供医院绩效管理必要之专业知能咨询与辅导方案，达成医院管理水平提升之发展目标。